如何顺利转型成为管理者？做好这些就可以

每个人心里都有一个成为领袖者的念头，可是真当成为领导者的机会摆在你的面前，你做好准备了吗？你知道该怎么做吗？你确定反而不会心生退缩？

很多职场人士在被提拔成为领导者之前，往往都是技术从业者，能够被提拔成为领导者，说明专业技术被认可，同时在工作中体现的管理能力被上层发现。

可是，往往，在从技术转型为管理的过程中，很多人会感觉到不适应，从具体的技术业务脱离出来，投身到更侧重于沟通能力的管理岗位中，反而更具有挑战性。

如何转型成为管理者？

如何度过这段过渡期？

《终身学习（领导力篇）》这本书中，美国的托德·亨利就娓娓道来，用他的专业技能，告诉每个已经是领导者或者是正在成为领导者的读者们，如何快速成为一名领导者，如何搭建自己的团队。

就如这本书的标题，终身学习贯穿了整本书，至于学什么，怎么学，书中给了你答案。

即使成为一名管理者，也不要完全脱离实际业务虽然从技术从业转行为管理岗，不再需要进行具体的业务工作。但是作为一名管理者，还是不能完全的脱离具体业务。这也是维持你个人专业水平的手段，你需要让你的团队看到你并不是高高在上。技术也是与时俱进的，太多的管理者认为自己从事的是管理岗，不需要再进行具体的技术业务，结果，在团队管理中，因为已经脱离技术太久了，下达的指令缺乏技术基础，看问题看不到点子上，反而很容易失去团队对你的信心。

成为了一名管理者，需要将思维转移到激活团队上当你成为了一名管理者，你需要将“你的事”转变成“我们的事”。你要学会对团队的所有事情进行负责。要学会激活团队。

聚焦精力团队的精力是有限的。你要确保你的团队成员在对的时间做正确的事。那么首先你要保证，你自己对目标是明确的。因为很多数据表明，如果领导者对目标不清晰，随时更改目标，下发给团队成员之后，他们会因为不停的变化方向感觉自己做的无用功，长此以往，他们会消失工作的积极性，只会机械的等待你的指令。

为了让团队聚集精力，下面三个问题可以帮你理清思路：

“做什么”？在做项目之前，都会列一个做什么的清单，做清单的目的就是让团队成员知道自己每人要做什么，能够明确在每个层面的目标，领导者也可以在这个过程中落实每个人的责任。

“不做什么”？在项目过程中，最怕的就是项目范围蔓延，为了满足客户的需求，没有底线的同意客户的额外需求。作为领导者，在这个过程中，就需要进行督导工作，具体可以每周开例会，与团队成员缕清项目进度，以及优先事项，确保你的团队能够清楚哪些是不需要做的，将精力集中在需要做的事情上面。

“什么时候做”？很多时候，团队成员更倾向于处理紧急的事情，但是在实际工作中，每件事情都有可能成为紧急的事情。作为领导者，你需要确保的每个人都能够分得清工作的紧急缓急，知道怎么排序。

一旦理清楚了上面三个问题，你的团队就能够聚集精力做正确的事，并且及时完成任务。

2.保障运作

“保障运作”指的是团队在工作中需要的资源能够到位，并且配比合适。让团队成员在工作中没有后顾之忧。

为了确保团队运作顺畅，作为领导者，你需要明确两个问题：

“我们打算怎么做”?

“我们还需要什么”?

这两个问题可以帮助你盘点你现在需要完成工作现有的资源以及未来需要做的，及时补充资源，你要确保沟通渠道是顺畅的，团队能够自在的和你提出需求，不管正确与否。让他们能够信任你，这样你的团队运作才能够顺畅。

3.有效激励

这个不仅仅指的是作为领导者，需要观察团队成员的工作态度并进行对应的嘉奖。

同时，也需要通过激励让团队保持工作热情。现在95后都已经工作了两年了，作为新一代的职场人，他们更多的是关注自我的价值实现。若是忙忙碌碌的机械工作，团队成员很快就会失去对工作的热情，他们会觉得工作不能带给自己提升，这也就是为什么，很多领导者觉得年轻团队很难管理，流动率太高。

那怎么做到有效激励呢？

在激励团队之前，你需要做到能够说服自己：

“为什么要做这件事情”？除了生存赚钱之外，你还需要思考做这件事情能带来其他的原因。如果仅仅是因为客户要求，领导安排。那么团队成员会很容易失去工作的热情，也不是要求你学会画大饼，而是让你深层次的去思考，譬如这个项目是公司从来没有做过的，成功之后能够增长公司的知名度；只有用更深刻的理由去打动团队，你的团队才会有持续的热情进行工作。“这么做的意义是什么”?可能你会觉得上面这个问题太像给团队画大饼，你也理解每个人工作的意义动机是不同的，你需要观察你的队员，了解他们工作的目的是什么，真正在乎的是什么。从需求入手，帮助他们理解如果项目成功能够给他们带来什么。这样能够更有效的唤起他们的热情。