如何順利轉型成爲管理者？做好這些就可以

每個人心裏都有一個成爲領袖者的念頭，可是真當成爲領導者的機會擺在你的面前，你做好準備了嗎？你知道該怎麼做嗎？你確定反而不會心生退縮？

很多職場人士在被提拔成爲領導者之前，往往都是技術從業者，能夠被提拔成爲領導者，說明專業技術被認可，同時在工作中體現的管理能力被上層發現。

可是，往往，在從技術轉型爲管理的過程中，很多人會感覺到不適應，從具體的技術業務脫離出來，投身到更側重於溝通能力的管理崗位中，反而更具有挑戰性。

如何轉型成爲管理者？

如何度過這段過渡期？

《終身學習（領導力篇）》這本書中，美國的託德·亨利就娓娓道來，用他的專業技能，告訴每個已經是領導者或者是正在成爲領導者的讀者們，如何快速成爲一名領導者，如何搭建自己的團隊。

就如這本書的標題，終身學習貫穿了整本書，至於學什麼，怎麼學，書中給了你答案。

即使成爲一名管理者，也不要完全脫離實際業務雖然從技術從業轉行爲管理崗，不再需要進行具體的業務工作。但是作爲一名管理者，還是不能完全的脫離具體業務。這也是維持你個人專業水平的手段，你需要讓你的團隊看到你並不是高高在上。技術也是與時俱進的，太多的管理者認爲自己從事的是管理崗，不需要再進行具體的技術業務，結果，在團隊管理中，因爲已經脫離技術太久了，下達的指令缺乏技術基礎，看問題看不到點子上，反而很容易失去團隊對你的信心。

成爲了一名管理者，需要將思維轉移到激活團隊上當你成爲了一名管理者，你需要將“你的事”轉變成“我們的事”。你要學會對團隊的所有事情進行負責。要學會激活團隊。

聚焦精力團隊的精力是有限的。你要確保你的團隊成員在對的時間做正確的事。那麼首先你要保證，你自己對目標是明確的。因爲很多數據表明，如果領導者對目標不清晰，隨時更改目標，下發給團隊成員之後，他們會因爲不停的變化方向感覺自己做的無用功，長此以往，他們會消失工作的積極性，只會機械的等待你的指令。

爲了讓團隊聚集精力，下面三個問題可以幫你理清思路：

“做什麼”？在做項目之前，都會列一個做什麼的清單，做清單的目的就是讓團隊成員知道自己每人要做什麼，能夠明確在每個層面的目標，領導者也可以在這個過程中落實每個人的責任。

“不做什麼”？在項目過程中，最怕的就是項目範圍蔓延，爲了滿足客戶的需求，沒有底線的同意客戶的額外需求。作爲領導者，在這個過程中，就需要進行督導工作，具體可以每週開例會，與團隊成員縷清項目進度，以及優先事項，確保你的團隊能夠清楚哪些是不需要做的，將精力集中在需要做的事情上面。

“什麼時候做”？很多時候，團隊成員更傾向於處理緊急的事情，但是在實際工作中，每件事情都有可能成爲緊急的事情。作爲領導者，你需要確保的每個人都能夠分得清工作的緊急緩急，知道怎麼排序。

一旦理清楚了上面三個問題，你的團隊就能夠聚集精力做正確的事，並且及時完成任務。

2.保障運作

“保障運作”指的是團隊在工作中需要的資源能夠到位，並且配比合適。讓團隊成員在工作中沒有後顧之憂。

爲了確保團隊運作順暢，作爲領導者，你需要明確兩個問題：

“我們打算怎麼做”?

“我們還需要什麼”?

這兩個問題可以幫助你盤點你現在需要完成工作現有的資源以及未來需要做的，及時補充資源，你要確保溝通渠道是順暢的，團隊能夠自在的和你提出需求，不管正確與否。讓他們能夠信任你，這樣你的團隊運作才能夠順暢。

3.有效激勵

這個不僅僅指的是作爲領導者，需要觀察團隊成員的工作態度並進行對應的嘉獎。

同時，也需要通過激勵讓團隊保持工作熱情。現在95後都已經工作了兩年了，作爲新一代的職場人，他們更多的是關注自我的價值實現。若是忙忙碌碌的機械工作，團隊成員很快就會失去對工作的熱情，他們會覺得工作不能帶給自己提升，這也就是爲什麼，很多領導者覺得年輕團隊很難管理，流動率太高。

那怎麼做到有效激勵呢？

在激勵團隊之前，你需要做到能夠說服自己：

“爲什麼要做這件事情”？除了生存賺錢之外，你還需要思考做這件事情能帶來其他的原因。如果僅僅是因爲客戶要求，領導安排。那麼團隊成員會很容易失去工作的熱情，也不是要求你學會畫大餅，而是讓你深層次的去思考，譬如這個項目是公司從來沒有做過的，成功之後能夠增長公司的知名度；只有用更深刻的理由去打動團隊，你的團隊纔會有持續的熱情進行工作。“這麼做的意義是什麼”?可能你會覺得上面這個問題太像給團隊畫大餅，你也理解每個人工作的意義動機是不同的，你需要觀察你的隊員，瞭解他們工作的目的是什麼，真正在乎的是什麼。從需求入手，幫助他們理解如果項目成功能夠給他們帶來什麼。這樣能夠更有效的喚起他們的熱情。