雷軍的小米香港上市，曾經的中華酷聯，除了華爲，都已湮沒
小米今晨在香港上市，2010開始創業，歷經八年，小米已擠入國內手機制造商前三，而小米打造的生態鏈系統也取得了很大的成功，今年2月，旗下華米科技成功登陸紐交所。
而回顧一路走來，再來看曾經的中華酷聯，除了華爲，都已風光不再，很多95後都已不知道中興、酷派了。這中間還有董明珠的格力手機、羅永浩的錘子、周鴻禕的360手機以及瘋狂砸廣告的金立手機，但是也都是雷聲大雨點小。
爲什麼小米能取得今天的成就？其實最主要就是雷軍的互聯網思維發揮了作用，他在用互聯網的思維經營一家手機制造企業。
一、 用戶思維2014年有一本書很火，是小米黎萬強的《參與感》，相信很多人都看過，也有很多老闆買來給內部員工學習。這本書其實就是講的小米是如何以用戶爲中心進行品牌運營的。而其中的讓用戶一起不斷的參與產品的設計，和小米這個品牌共同成長就是以用戶爲中心的一個體現，不再是傳統的通過廣告，把品牌砸入用戶的腦袋，而是通過不斷的參與，讓小米慢慢滲入用戶心中。
另外，每年的米粉節，也都是圍繞用戶爲中心，小米都是粉絲送禮物給小米，你的企業還在做活動，送禮物給用戶，送了用戶還不買賬。
二、 跨界思維企業在經營過程中，不可避免的都會討論到一個問題，就是企業的邊界在哪裏？我提供的是A服務，客戶想要B服務，我能不能提供？很多老闆會說不提供B服務，我就做A服務。這就是企業的邊界問題，而雷軍關於這個問題的回答其實很明顯了，我的用戶在哪裏，我能爲他提供什麼服務幫助他我就提供什麼服務，所以有了小米的生態鏈系統。用戶在哪裏，企業的邊界就在哪裏，企業要不斷滿足成長的客戶需求。
沒有一款產品一上市就是十全十美的，等你研發出十全十美的產品時，市場已經被佔領了。而迭代思維最關鍵的兩個點就是微和快，微就是基於用戶的需求，從小處着手改進產品，可能一個很小的點的改變，但是對於用戶來說卻極其重要。快就是不斷試錯，快速響應滿足用戶的需求。
而我們很多創業老闆，雖然也是做互聯網產品，但是卻沒有這樣的迭代思維，都是想要一錘子買賣，想一下子完全開發好再上線，開發過程中又提出其他的新的需求，最後的結果就是開發週期一再被延長，項目爛尾。其實最後面向市場之後，你就會發現，你之前想的很完美的500個功能，只有200個纔是有用的，但是你卻在其他300個沒有用的功能上花費大量的時間和費用。
當然，小米的互聯網思維不侷限於此，但是其實只要掌握其中一兩個，足夠大家受益匪淺，如果你連開發一個網站都還在模仿開發、套用模板開發，那麼你離用互聯網思維經營一家企業還差的很遠。
文：事了了candy
