蝶和HRVP王巍：HR如何操刀一场组织变革？

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2018年4月20日-21日，在儒思主办的“第二届中国人力资源实战领袖峰会”上，蝶和科技（中国） HRVP王巍作了《HR如何推动组织变革》的主题分享。

先跟大家分享几个数字：

第一个数字，10、20

在过去的20年里面，我经历过不下10次重大的组织变化，什么叫重大的组织变化呢？并不是简单的咱们裁撤一个部门，或者增加一个业务，而是这个组织会发生很根源性的，待会给大家举案例的时候，他们要对号入座，但是基本上都是真实的。所以得出的结果是什么？咱们日常工作当中，在组织里面，变化是不变的，这一点在哲学上面也讲过，但是在实践当中总结出来，非常深的一个体会。

第二个数字，是50%

如果听过的可能有印象，我当时讲了这个50%就是咱们所有这些变革里面，大概只有50%达到或者接近最初预期的结果。也就是说一个组织里面的变革，不论怎么去努力，它的失败的可能性都是很高的，所以成败都是很不容易的这个过程。

在组织的发展，从组织构建的角度到团队发展的角度，其实OD现在是非常热的一个主题，有很多很多的模型、理论，包括实践的这些专家们总结出来的。其实重点这一次的分享，就像咱们论坛的主题还是围绕实战跟大家分享分享，最后开个玩笑讲，如有雷同，纯属巧合。

变革，组织最大的其实是商业层面的变化。

最近大家都很清楚，美团在发生的变化，饿了么在发生变化，当当在发生变化。这些变化因为它的商业在发生变化，所以其实从本质上会导致一个组织的变化，这也就是咱们见到最多也是最大规模的，最剧烈的组织变革的来源。每一次组织变革的时候，不知道在座的同志们有没有上面这几个企业来的？

如果有的话，可能你们被问到的问题是如何整合？

如何保证咱们的团队？保证咱们的业务？

如何继续保持最核心的竞争力？

这个里面的潜台词，股东在关注的问题，大家的领导们在关注的问题，就是我们在做这个并购的时候，我们最想买到的那个东西，最想获得的那个东西你们不是能够保留住？是不是能发挥出来？

虽然主题咱们今天在讲怎么样推动组织变革？但其实刚才我也已经一定程度上说到了，大家可能要往前想几个问题，我们为什么要变革？就像刚才举的例子，我们在经过了美团这样大的并购，它要被整合到一起。它为什么？它要达到什么目的？我们收购一个公司之后，在组织内部合并一个部门，拆分一个部门，我们到底在变什么？到底在改变什么东西？这些东西都是真正推动变革之前大家需要去考虑的。很多时候咱们关注了很多技术性再往下一层的问题，但是从这层问题开始大家觉得有难度。根源其实来自这个。

接下来给大家分享几个案例，这里面有一些是做的比较成功的，有一些还在持续消化当时做完的后续影响。

第一个案例

第一个公司，它属于正向发展的状态，虽然从小的投资公司转化为了一个实业集团，它的主业变化了，主业的变化会带来很多很多的变化，但是直接从咱们作为人力的同志们可能很关注的一个团队规模角度，用三年的时间就发展过千人了。这个在现在的互联网时代，这个案例发生是在13、14年前，那个时候咱们国内的互联网企业的发展还不像过去这十年，很多互联网同志们讲你这个不算事，但是作为在早些年，尤其是传统组织的发展这个挑战是非常大的。从另一个角度，原来是一个公司，十几个人，变成了从法人上面，从管理结构上面变成20多个、30多个集团化的一个组织。这个案例非常带有典型代表意义，是因为它是一个成功的快速发展的企业。

回答刚才的问题，我们为什么要变？我们目标是什么？在过去的时候，如果大家有金融行业经历的话，应该知道，尤其是PE或者VC类的，其实它主要的是以项目为基础的运作。我们原来在转化为实业组织之前，控制的资产规模都是过百亿的，但是团队规模是非常非常小的。变化之后是什么呢？我们出现了大型的组织，我们缺乏这个实业管理方面的经验。

核心业转变了之后，从原来做投资，投资看起来体量也能发展很快，转变为实业之后，核心业务发展非常非常快。我们要改什么？我们首先要保证新的组织，尤其在快速发展过程中的组织，能够很好的匹配业务的发展速度。

组织能力，组织能力是一个比较宽泛的词，但是在具体案例里面，我们新的产业里面组织能力的搭建，能不能保证我们的发展速度？所以我们当时做了一些什么？当时在考虑什么？

第一个，在架构设计上面。

大家比较熟悉的不论是金字塔的架构，还是矩阵式的架构，但是这些架构类型单独一个都适合快速发展企业，所以从金字塔的架构和矩阵式的架构，我们做了一些融合，进而迅速的按照发展的速度有一定提前量的去构建了一个集团性管控的三级架构、四级架构，这个大家听来不像现在互联网企业讲的很多比较新的这些架构的理论，但其实在发展过程中，大家明白一点，不是哪一个架构一定是最好的，一定是最适合咱们组织的架构是最好的。

第二个，重新定位这些岗位和人才。

因为我们主业发生变化了，我们在快速发展的过程中，尤其是不断的有新的子业务。这个不妨跟大家讲，转到实业里面很核心是从金融转到房地产，房地产也有很多上下游，我们做了大量上下游的子业务，我们做了快速高频的岗位评估。通常一个稳定发展它的岗位评估速度大概12-24个月期间，而当时的评估周期大约是6-9个月，这样我们就能够对我们需要什么样的人有很清晰的概念。

此外，在发展很早的阶段我们就意识到了，我们并不是发展到一千人的时候意识到，我们在50个人的时候考虑到，以我们经营的战略规划，以我们对于未来的预期，我们人才的储备在市场上是很难找到的。我们当时是做的交叉的边缘的行业，这个人才在市场上很难找到，所以我们很早的时候启动了内部的培养。内部培养的效果短期内体现不出来，但是中长期是非常关键的。

总结下来，刚才已经把一些操作跟大家讲了，但是总结下来如何去推动呢？

首先大家要快，一定要快

因为市场变化非常快，我们发展非常快，这还是十几年前。当今世界里面技术的发展带动所有的产业变化，所以要以非常快的速度不断的去立，不断的去破。

第二个也非常非常重要，刚才我提过文化

因为发展的太快了，尤其是我们的核心团队，一个组织里面的中高层这样的核心岗位，每一个人有自己的理念，有自己的文化，这个很正常。但是一个组织能不能快速的发展，还能够步调一致，方向一致，其实文化是一个非常重要的东西。其实在最开始，在于选核心班子的时候，在重新选新的核心班子的时候，新选的候选人文化是我们第一个要求，是不是跟我们是在文化理念方面是匹配的。

最后，务实

虽然我们金融行业是很有钱的我们开玩笑讲，我们一个接待客人的杯子都是很夸张的价格，但是我们转型了以后，我们从这些方面，从组织的设计方面，到我们整个绩效激励所有的体系方面，都非常的务实，脚踏实地的去走。虽然咱们走的很快，但是一定是在地上跑。

第二个案例

第一个案例是一个从小到大，只不过是快速发展的从小到大。第二个案例其实是一个结构性的调整，它是一个并购类的重组，很像咱们前面举的例子。在6个月的时间内，这个组织他们将里面的核心业务进行了重新的确定和梳理，相当于组织的核心班子除了股东没变以外，然后做了一个新的产业出来。

大家以后做HR一定要站在经营的角度去看一个组织。在这个情况下，会出现的问题，旧有的业务，其实我们停掉了，也不能叫停掉了，是从我们集团角度把它剥离出去了。我们的经营现金流，我们的经营收入，以及原来因为这个经营带来的包括市场上的品牌影响力，以及到咱们具体大家在做的很直接的，企业品牌对于招聘的影响也是很大的，我们划出了这个行业，我们把这个行业确立的品牌等于留在了这个项目公司里面。我们再招聘的时候，介绍我们是谁的时候都会成为一个问题。

第二个，被并购的团队要融入进来，我们并不是简单的说去自己几个人，股东说你们可以做这个新产业了，而是我们其实并购了一个比较成熟的组织。这个核心班子怎么样融入进来？在文化，在管理。

所以我们要解决什么呢？我们要达到什么目标是什么呢？是最短的时间内让这个组织重新活起来，让它的活力激发出来，所以在最短的时间内要构建围绕新业务这个架构，这个架构不简简单单是从底下，咱们讲岗位、团队，这个架构其实已经延展到了我们上面董事会的法人管理阶段，都在这个过程中。

这个是一个非常重要的点，团队里面的核心人才是咱们要最最关注的，如果按照顺序上去排，首先被并购公司里的核心岗位核心人才是排在第一位的，排在第二位的是谁呢？并购公司，也就是我们自己团队中的核心人才。大家也许还不是很理解。当年的并购，不像美团这样的并购，阿里这样的并购，并购方相对于被并购方属于很强势的。像我们当时在做的时候，就会出现我们原来的核心团队也出现了很明显的不稳定的情况。为什么？其实他们也找跟这个组织继续往前走的契合点。这一点是作为咱们人力的小伙伴们帮助一个组织构建组织能力的任务。大家一定要想，我不光要新引入的这些人要管，我现在的团队，现在的组织核心能力也要管。所以针对核心人才的保留是这个过程中一个很重要的事情，这个是这个案例里面要解决的一个很重要的问题。做了什么？

第一条，不知道大家能不能理解？从组织战略目标出发，定义组织的核心能力。

第二条，围绕核心能力构建组织架构和明确人才诉求。

第三条，全模块的人力体系的重建。

中长期激励，千万不要小瞧这中长期激励，咱们短期虽然从激励的效果上来讲，中长期激励对于核心团队比较好，但是中长期激励其实是企业核心凝聚力的一个重要组成部分。具体到咱们最重要的岗位，都会关注这个东西，因为他会看到的是将来要不要成为这个组织里面最核心的骨干人才？我其实在看你是怎么样对待我现在组织里面的核心骨干人才的，所以他们虽然不在这个范围里面，像怎么做了很多股权激励，给很多组织帮他们做股权激励，虽然咱们针对的都是骨干人才，但是咱们一定要定义好骨干人才，让所有人明白自己跟着组织往前走，他会得到组织的认可，这是很深入浅出的一个事情。

怎么推动它？

第一个战略

在这个案例里面，HR占据了一个很好的优势，这个案例是我们当时自己的组织，我做的。有个优势，就是我当时分管战略，是一个非常好的先机。组织到底在怎么发展？我不仅仅是知道，我可以去影响，那么这样的话，所有在企业，在人力具体专业性的工作上面，我可能提前半年甚至一年的时间我就知道这个局怎么进行准备，我需要怎么样进行人才的储备，我需要怎么样考虑我激励机制的构建，我原则怎么去做。而在刚才讲到核心能力的构建上，在一年之前我知道组织可能会选择这个行业的时候，我就可以指导人力团队去研究这个行业，把这个行业它的商业模式，你们要了解，你们不一定成为专家，但是你一定要了解，你们基于这个价值链的分析，咱们一起判断这个价值链的核心能力在哪，我们在市场上如何找这些核心能力，咱们做工作的时候尽量的往前走一点，有一些预判性。

第二个核心能力

基于我们新的产业，基于我们的商业模式，我们重新定义了到底我们的核心能力是什么？也就是，我们来源于我们的核心竞争力，企业的核心竞争力要在什么方面打造？围绕着它倒推我们到底需要什么样的核心能力？一个很简单的逻辑，大家眼前看到的问题去往回想，为什么？为什么？想到底来源于企业的核心竞争力，企业的核心竞争力来源于企业的经营战略，来源于企业的竞争策略。

第三个学习

咱们作为组织的构建者，不论是阿里的政委，还是咱们在其他的行业，或者企业里面，咱们人力的小伙伴们如果不学习，或者学习能力弱，其实会成为大家推动工作的一个短板。我们在做变革的过程中，强制性的要求所有的人，高管在内，必须得经常学习，我们提供很多资源，包括请行业专家走进来讲，还是走出去学，做了很多努力。

包括做了这件事情，知识管理。我们当时有一个很好的资源，可能不是在座的各位或者说大多数企业有的，我们整个IT后台是我们自己构建的，我们不是一个科技企业，但是当时的投资人股东是非常非常重视信息化工作的，所以我们花了一个天文数字做了自己一个后台系统，我们办公系统，我们的档案系统，我们的知识管理系统。知识管理系统其实很大程度上解决了一个知识传承的问题，就像今天跟大家分享的东西，如果这个材料没有我讲大家看到了，我相信大家也能够去思考，理解这个东西。当然我讲效果更好一点，但是能不能把这个东西留下来？怎么把这个东西用好？这个是一个很重要的一个知识能力传承一个问题。咱们铁打的营盘流水的兵，人是不断变的，但是怎么保留它？是很重要的事情。

为什么要变？很简单。

第一，原来干的事还不错，现在要干新的事了，那么新的这件事跟老的这件事之间怎么配合？是怎么样的一个关系？从组织的角度来讲，我的组织怎么构建？因为我的商业价值实现的模式都不同，我的组织管理团队，我给大家举一个最简单的例子。刚才这个里头，好比说房地产和互联网，大家问一个很简单的专业问题，绩效激励机制一样吗？绩效激励机制如果不一样？之前大家所需要的数据来源，数据评估方式不一样，人才评估是不一样，人才发展方式不一样。如果是一个公司去做，这件事怎么做呢？所以这一次它其实是要对于组织方面做很多改变和冲击。

第二个单体的成熟组织和集团化多元化的组织，它实际上在组织方面有很大的不一样。举一个简单的例子，刚才我讲到了，拿我自己举例子吧，在这样的组织里面，如果是一个单体公司，所有下面的这个不论是二级部门还是三级部门的人力伙伴只需要执行就OK了，而且考察他的最主要的就是执行到位，但是如果多元化的企业呢？当我们有四个完全不一样的主业，如同桌子有四条腿支撑一个桌子面的时候，你要要求每个桌子面的人力资源的策略都是一样的，战略都是一样的。所以要去构建的人力的团队，我都要在每一个桌子腿里面，每一个二级产业平台里面，去构建一个相当强大的人力资源团队。我要把除了集团的班子它们不能管以外，其他所有的事情尽量都要下沉下去，都要放在他们身上。也就是说，每一个二级集团人力的一把手，他必须本身就具备一个人力一把手的水平。这个在原来也是不存在的。

要解决什么问题？这个解决的问题呢？更多的其实是站在了商业运营的角度，我怎么样去建立一个能够去平衡传统产业和新产业现有团队和新产业团队？大家如果回顾那个案例的时候，也会有新团队的问题，但这个团队会以新团队为主，这两个案例，其实老产业和新产业是并重的，这个时候就要求咱们从组织到整个机制建设的负责人，要去考虑如何平衡，这个问题是一个很有意思的问题。

下一个，咱们人力团队在解决什么？本质上就是在服务企业的战略，解决企业经营所需要的问题。在这两个案例里面，新的产业团队怎么能够以最快的方式建立起来，让他们发挥作用？说的很好听一点，高大上一点，给企业创造价值，实现自身的成长。说的直白一点，新产业的同志们你们来了怎么能最快开始挣钱？或者说最快的让企业看到赚钱哪怕不是今天，但是明天、后天它会发生，所以要给新团队提供大量的支持。

又回到很现实很具体的问题上，解决什么？我们在做组织变革的时候，要考虑管控。尤其是这样成熟的，跟大家分享的这一点很重要，主业成熟的传统企业，在进行多元化这种情况下，包括老的管理习惯，它体现在规章制度，哪怕上下班考勤的时间，岗位评估的办法，其实是一系列的，这些东西是适合，或者说建立在原来的情况下。那么新的这个产业怎么做？你试着说服一下，大家可以回去试一下，说服一下自己的领导，原来已经用了3年的一个东西，不是改，而是变。我不是在上面去做一个5%的完善，我可能推翻50%，然后再接进一块50%的新东西来，你们可以尝试一下。唯一的区别，在这个案例里面就是不得不变，结果可能50、50的情况。不过，这个变化的过程一定是小步快跑，不是一次变成那样的。

再有一个，从下而上集团化。大多数的员工同志们对于组织要变成集团了这件事，其实是没有概念的，而人性里面对于自己不清晰的事情本身是恐惧的，是抵触的，这个不仅仅在组织变革当中，大家以后可以在其他方面都可以体会一下这个事。怎么样从下而上推这个集团化呢？要做很多看起来很简单，甚至有些LOW的动作，但是它是很有效的。例如从我们开始确定了要进行集团化之后，我们所有的发文不再是老板签个字，或者OA一发了，我们对发文系统重新进了编号，在发文编号的第一部分出现了集团的发文编号。大家看到每一次通知的时候开始意识到，原来开始有集团在发文了，大家先知道有了，潜移默化跟大家说有了。

快速总结一下，快速发展的企业，并购、重组，A吃掉了B，A弱化了，或A变成了要A+B+C+D，或本来是一个A拆分成了一个B一个C。这里面比较有意思的是事实的多级管控，核心能力的定义，软素质的重要性，管理架构。还有一定要知道管理架构跟组织架构是两个概念，一个企业有至少五个维度的架构，这个今天就不展开了。然后务实，认清实打实的，是什么样就是什么样，有机会一定尽量往战略转型层面去靠。玻璃墙是有意思的一个工具，大家可以尝试哪怕一个组织里面不同的部门之间都可以去做。

目标和原则，这个是大家可能会比较熟悉了，企业生命周期，大家想想组织在不断发生变化的时候，只要是健康的组织，它都会走，它会有一个变化期，所以咱们刚才的几个案例，实际上快速发展的时候，进行了一个主页变化的时候，多元化的时候，当出现有潜在风险，为了满足资本市场需求，大家放到这张图里会明白我的组织发生事情原来是这样的。

所以每个组织变革之前，他们要担心，把这些问题想明白了都很好。方向是不是明确？路径是否有规划？我们做变革是不是有足够的资源？钱？团队？外部市场给的机会？包括大家不要小瞧核心团队的身体健康情况。最后是运气足够好，这个虽然不受大家控制，但是这个要想。