這是一個全國有2000多家門店，150多萬名會員，市場營收超20億元的連鎖巨頭。作爲養髮品類的開創者，絲域憑藉敏銳的市場嗅覺和創新模式，硬生生打開了這個超過千億的藍海市場。

但眼下，國內美業市場正在經歷新一輪升級，新技術、新品牌、新模式不斷湧現，舊有行業格局面臨調整。絲域養髮這個行業“異類”，如何通過對門店服務的標準化和C2B供應鏈的改造，不斷挖掘美業連鎖的可能性，在新一輪消費升級下再一次蛻變？

獨角獸的光明之路

在商業巨擘頻出的廣東珠海，除了格力空調、魅族手機這些傳統明星製造企業之外，還有一個少有人提及、卻不得不提及的獨角獸，它就是養髮領軍企業——絲域養髮。

跟洗剪吹焗染燙相比，“養髮”至今仍然是一個相對冷門的概念。但在15年前，深耕美容行業多年的陳英燕，卻發現了這一個不被人看重的空白市場。通過一番考慮之後，陳英燕與聯合創始人王德友決定創立絲域養髮，主打高端頭皮護理產品。

但這個超前的項目，由於消費者教育幾乎爲零，無論是電話銷售、商場專櫃、還是在美容美髮機構開店中店，銷路始終打不開，一度難以維持。既然借別人的渠道賣貨走不通，陳英燕決定自己開直營店。2006年一家“絲域養髮館”在珠海拱北區開業，借鑑美容店的做法，用產品加儀器配合經絡按摩的方式提供養髮服務，並通過“一次養髮大於等於三次焗油”的營銷口號，打開了市場。

直到15年後的今天，絲域養髮在全國已經有2000多家門店，覆蓋200多個城市，最西邊已經開到新疆的伊犁哈薩克自治州，離吉爾吉斯斯坦只有一山之隔。此外，絲域養髮從業人員超過1萬人，年營收規模20億元，在養髮這個垂直細分的領域，絲域的規模比第二名到第十名的總和還要多，是名副其實的行業龍頭。這些可能過去的陳英燕也想象不到。

這是一個典型的連鎖企業的最好狀態，絲域養髮甚至被很多美業從業者稱爲“新美業的代表”，多年來絲域養髮所做的，其實就是在養髮甚至泛美業領域重塑連鎖的概念。這種重塑，基於兩個層面。

第一，過去十幾年的“黃金時代”裏，醫美領域並沒有純粹意義上的零售，或者說沒有真正意義上的標杆企業。過去以美容護膚的日用品和化妝品爲主，所謂的零售多是分銷體系、批發模式流向終端的商品，並沒有建立起以大衆消費者爲目標的零售體系。絲域養髮是少有的，從大衆消費土壤裏生長出來的美業企業。

第二，絲域養髮沒有單純的追求連鎖的規模化，也沒有拆分成線上或者線下，而是更注重門店的質量和標準化，將它們捏成了一個整體。比如在今年7月份，絲域養髮開始在各大城市上線小程序“i絲域養髮”，通過小程序打通了絲域養髮的總部後臺、客服系統以及消費端，實現用戶集聚、數據沉澱和內外部連接，門店則成爲分佈式倉儲、配送站、體驗中心、服務點、展示窗口。

正是這樣的企業基因和不斷展現出來的價值。2014年，中信產業基金入股絲域養髮併成爲控股股東，對於以行研深入、只投頭部企業著稱的中信產業基金來說，絲域養髮顯然是一個理想的潛在巨獸。

絲域養髮創始人陳英燕及團隊

在標準化中追求個性化

與在雲端的互聯網企業不同，連鎖企業不能只是架個“服務器”遠距離操作，要下沉到廣袤的線下大地，這意味着每一家門店都是實打實一家一家打拼出來的。

過去15年，絲域養髮始終堅持“直營+加盟”和“產品+服務”的商業模式，不論直營門店還是加盟店，從選址服務到開業指導，從營運規劃到人員培訓，從新品推送到技術指導，貫穿了門店的整個生命週期。

門店連鎖最終形成規模，意味着企業要管理和控制的環節在成倍增多。相同的流程要複製到每一個門店，相同的服務要普及到每一個客戶。而當面對充滿喜怒哀樂的用戶時，這2000多家標準的門店又要能展示出高度個性化的一面。不同區域的產品偏好，用戶個性化需求的滿足，甚至種種意外情況的應對，說到底服務纔是考驗連鎖企業的試金石。

服務的標準化的確是連鎖企業最大的挑戰，絲域養髮創始人陳英燕說過一句話，“服務是最難規範的，任何帶有服務元素的業務都無法實現絕對的標準化。”

美業提供的服務屬於典型的“非標品”，依賴於人工，很容易形成客戶跟隨手藝人或者門店的狀況；而流行的預付卡機制，也對用戶產生捆綁消費，使得信任度很低。《中國美業報告2017》稱，美業的發展要落後製造業、零售業以及酒店等服務業5年時間，整個行業的滿意度偏低，僅有5%的門店達到四星以上評價，非標準、不透明、假冒僞劣成爲讓行業進入劣幣追逐良幣的怪圈。

陳英燕不希望絲域養髮如此，同樣推行會員制，但絲域養髮強調在會員價值挖掘與快速複製之間取得平衡。

絲域養髮一直堅持以養髮療發爲核心，搭配以少量的頭部和肩頸按摩項目，在項目拓展上極其剋制。比如即將推出的黑髮系列，這個項目耗用了絲域養髮三年的時間打磨，即便產品成熟也還要用三個月時間在門店打版試用，在獲得消費者反饋意見之後再上市推廣。

目前，絲域會員的年均消費在2000元左右，相對一些高端美容院會員動輒年均消費數萬乃至數十萬，絲域養髮的單客產值並不算高。作爲從產業鏈上游起家的品牌，多年來絲域養髮SKU始終控制在幾十種，門店產品明碼標價，全國統一。

此外，絲域養髮還藉助互聯網工具，導入了“CRM+ERP+MSA”系統。通過這個後臺管理系統爲全國門店賦能，實現了消費者從預約、到店、離店不同場景的數據信息管理服務，無論是會員優惠活動、積分管理、產品購買都可以實現千店互聯，爲用戶的個性化需求實現標準化品質服務。

門店不是絲域養髮的全部，卻是其商業模式的基礎。絲域養髮要打造出一個全國型的美業新零售標杆，它的最大價值不是門店數量的多少，而是超越傳統門店的技術能力、數據能力、物流能力和管理能力。

絲域養髮專賣店展示

打響美業C2B供應鏈的信號槍

近年來，美業達到了30%左右的關店率，已經從高出生率、低死亡率的增長型行業，變成低出生率、高死亡率的高競爭行業，產業升級和結構性轉型已迫在眉睫。

消費者越來越追求品質性、健康度以及便利性，供應鏈上游製造商從產品化向服務化轉型已經成爲共識，在這樣的C端消費需求升級、B端供應模式轉型的趨勢中，絲域養髮通過供應鏈改造，從消費者需求出發打造C2B模式。

“優質、保真、低價”是絲域養髮吸引顧客的砝碼，而它卻離不開供應鏈的支撐。在上游，絲域養髮擁有及時響應的柔性供應鏈。比如，亞什蘭全球實驗中心就是絲域養髮多年的合作伙伴，依託其先進的生物科技，在生髮、烏髮、洗護等產品研發上取得了突破性的創新與升級，並設立了絲域頭皮研究中心。除外，絲域養髮2萬多平方米的食品級自動配料化妝品工廠，使供應鏈的運轉更爲高效。

在供應鏈的下游，一方面通過門店管理系統，聚集透明、精準、快速的市場信息，進行產品定位、定價、服務流程等策劃，支持準確開發出符合市場未來需要的好產品；另一方面，通過門店的體驗服務和信息化管理，確保消費者滿意度。

掌握用戶需求是第一步，不同於冷冰冰的製造業，絲域養髮的C2B不僅僅是數據導向和定製化生產，還是員工、會員以及門店三個維度的結合。更重要的是，絲域養髮可以通過系統輸出的模式，既是爲用戶提供更好的人、貨、場服務，更是通過技術賦能與供應鏈賦能，構築起新零售的底層架構。

陳英燕在美業大集上講解絲域C2B供應鏈管理體系

除了在線下門店發力，今年雙十一絲域養髮在淘寶、京東的官方旗艦店也在緊鑼密鼓準備着，但絲域不僅僅是“賣貨”，而是正在探索一種獨具一格的“服務+產品”的電商邏輯。

目前，絲域線上渠道與線下門店的人羣，交叉率只有8%-10%，絲域養髮打通線上線下，將意味着對商品結構的多元補充和優化，覆蓋和服務到更多的人羣，更是全面整合物流、信息流、資金流，完成養髮產業的供應鏈閉環。

所有的競爭都是供應鏈的競爭，絲域養髮敢在美業第一個提出C2B供應鏈改造，離不開小步快跑的創業精神、鏈接產業上下游的企業實力和看清未來趨勢的自信。如今，這個年營收規模20億的獨角獸，正在養髮行業這個藍海里奮力遨遊。

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商界新媒體 胡二夥