周航：进攻，进攻，再进攻

原标题:周航：进攻，进攻，再进攻

文章授权✎中信出版社

作者✎周航

2010年5月，周航创办全球第一家共享汽车服务平台——易到，2017年4月20日，身为联合创始人的周航辞去易到所有相关职务，转身成为顺为资本合伙投资人。媒体形容他是：一个性格鲜明、有情怀而且文艺的理想主义者。但他喜欢把自己定义为：一个终身创业者。

2017年下半年，已经成为“局外人”的周航把更多的时间用在了反思上，并开始投入到写作中，他给新书取名《重新理解创业》，作为他思考的系统性总结。

我本人是多年的创业者，也认识很多正在创业的朋友。因为这几年科技创业一直是大家关注的焦点，所以我们总会不由自主地关注公司的估值、上市、论坛、媒体报道等。实际上，我想大部分创业者都是冷暖自知。

创业的确有“打高光”的时候，但更多的时候都在低谷徘徊。特别是过去的一两年，O2O行业出现了极大调整，很多企业陷入相对低谷的状态。

低谷期的表现通常是融资后高歌猛进，结果却不尽如人意。这时候会发现，钱烧得差不多了，却总看不到乐观的结果，投资人的信心也开始减退，转而处于观望状态，公司随之陷入非常尴尬的局面。这时候该怎么办呢？

低谷时期常见的三种做法

这种情况下，创业者通常是这样思考和选择的。

第一，“冬眠论”，即企业裁员，减少投入。

为了资金安全，尽快实现收支平衡，创业者宁愿把营收规模做得非常小，也要保持公司现金流为正，或者通过调控，让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一种透支的方式，在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。对这种情况，我经常会问创业者：“收支平衡不错，至少暂时安全了，那然后呢？”这时，他们对下一步如何突破其实还没有清晰的想法，只是说“先活下来再说”。

我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要，但我觉得这或许不见得就是一种好的选择。如果一定要说安全，我们看到很多的传统行业，比如街边的小餐馆、小商铺，从开业的第一天起就在赚钱，但从创新的商业角度讲，这样的公司没有太大意义。

第二，因为“伟大”，所以“很慢”。

企业觉得自己的目标很伟大，就会想当然地以为早期走得慢是必然的。

这个观点我同意。伟大的企业在早期需要做很多事情，前期摸索的时候的确会慢，但是我们要清醒地意识到，有足够的加速度，能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。

如果我们已经感到了慢，你可以诚实地问自己一个问题：“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因？”也就是说，我们可以慢，但是必须要知道怎样做才能增长。

第三，出现瓶颈以后，想凭借差异化的小众产品继续求存。

出现瓶颈以后，尽管有盈利，但小众产品的市场过小，公司的成长空间会非常有限。这个时候，坚决地实现转轨非常有必要。在这里，有必要多谈谈在互联网世界里，为什么差异化的小众产品很难活下来。

我自认为还算是个利基市场的熟手，在长江商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。上一段电子产品的创业历程，让我对差异化高端市场的生存和发展颇有一些心得，但是为什么现在却越来越质疑互联网上的差异化战略了呢？

首先，互联网区别于传统模式的价值基于无远弗届的互联网，可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户，特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。所以，用互联网做服务，用户越多越好，时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值，但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说，互联网商业的战略定位应该是全网用户。