周航：進攻，進攻，再進攻

原標題:周航：進攻，進攻，再進攻

文章授權✎中信出版社

作者✎周航

2010年5月，周航創辦全球第一家共享汽車服務平臺——易到，2017年4月20日，身爲聯合創始人的周航辭去易到所有相關職務，轉身成爲順爲資本合夥投資人。媒體形容他是：一個性格鮮明、有情懷而且文藝的理想主義者。但他喜歡把自己定義爲：一個終身創業者。

2017年下半年，已經成爲“局外人”的周航把更多的時間用在了反思上，並開始投入到寫作中，他給新書取名《重新理解創業》，作爲他思考的系統性總結。

我本人是多年的創業者，也認識很多正在創業的朋友。因爲這幾年科技創業一直是大家關注的焦點，所以我們總會不由自主地關注公司的估值、上市、論壇、媒體報道等。實際上，我想大部分創業者都是冷暖自知。

創業的確有“打高光”的時候，但更多的時候都在低谷徘徊。特別是過去的一兩年，O2O行業出現了極大調整，很多企業陷入相對低谷的狀態。

低谷期的表現通常是融資後高歌猛進，結果卻不盡如人意。這時候會發現，錢燒得差不多了，卻總看不到樂觀的結果，投資人的信心也開始減退，轉而處於觀望狀態，公司隨之陷入非常尷尬的局面。這時候該怎麼辦呢？

低谷時期常見的三種做法

這種情況下，創業者通常是這樣思考和選擇的。

第一，“冬眠論”，即企業裁員，減少投入。

爲了資金安全，儘快實現收支平衡，創業者寧願把營收規模做得非常小，也要保持公司現金流爲正，或者通過調控，讓燒錢流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一種透支的方式，在流量上以傷害用戶體驗的代價獲取廣告收入。對這種情況，我經常會問創業者：“收支平衡不錯，至少暫時安全了，那然後呢？”這時，他們對下一步如何突破其實還沒有清晰的想法，只是說“先活下來再說”。

我非常理解創業者對“收支平衡安全感”的一種需要，但我覺得這或許不見得就是一種好的選擇。如果一定要說安全，我們看到很多的傳統行業，比如街邊的小餐館、小商鋪，從開業的第一天起就在賺錢，但從創新的商業角度講，這樣的公司沒有太大意義。

第二，因爲“偉大”，所以“很慢”。

企業覺得自己的目標很偉大，就會想當然地以爲早期走得慢是必然的。

這個觀點我同意。偉大的企業在早期需要做很多事情，前期摸索的時候的確會慢，但是我們要清醒地意識到，有足夠的加速度，能夠快速增長是我們這類初創公司生存的必要條件。

如果我們已經感到了慢，你可以誠實地問自己一個問題：“是不是因爲企業還沒有找到增長的內在規律、邏輯和動因？”也就是說，我們可以慢，但是必須要知道怎樣做才能增長。

第三，出現瓶頸以後，想憑藉差異化的小衆產品繼續求存。

出現瓶頸以後，儘管有盈利，但小衆產品的市場過小，公司的成長空間會非常有限。這個時候，堅決地實現轉軌非常有必要。在這裏，有必要多談談在互聯網世界裏，爲什麼差異化的小衆產品很難活下來。

我自認爲還算是個利基市場的熟手，在長江商學院的論文也是關於差異化戰略方面的選題。上一段電子產品的創業歷程，讓我對差異化高端市場的生存和發展頗有一些心得，但是爲什麼現在卻越來越質疑互聯網上的差異化戰略了呢？

首先，互聯網區別於傳統模式的價值基於無遠弗屆的互聯網，可以直接接觸和服務於近乎沒有邊界的用戶，特別是全時全民在線的移動互聯網席捲以來。所以，用互聯網做服務，用戶越多越好，時長或頻次也要越高越好。我們可以爲用戶創造新的、差異化的價值，但最好不要篩選掉差異化的用戶羣。也就是說，互聯網商業的戰略定位應該是全網用戶。