2018年前10個月，這家房企實現銷售1144.7億元，同比增長63%！其中前9個月已經破1000億。

　　過去的幾年間，他們的排名一路上升到第16位，其各專業條線都有脫胎換骨的進步。

　　人才是企業發展的根本之一，人才不增長、企業沒法增長！過去幾年，這家房企的人才工作，經歷了“招兵買馬”、“內部造血”和“文化重塑”等大動作，爲其高速增長和下一步的發展，提供了“核動力”！

　　這家地產20強就是中南置地！日前，明源君在上海對話了中南置地副總裁張寬權，他從以下4個方面講述了中南的人才攻略和經驗，讓人受益匪淺：

　　●高速發展的房企，如何合理控制人員規模增長、有效提升組織效能？

　　●如何判斷一個人是否適合自家房企？

　　●房企靠什麼吸引人才、留住人才？

　　●如何建立快速培養管培生的體系？

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　　高速發展的房企

　　必須合理控制

　　人員規模增長、提升組織效能

　　業務/業績處於高速成長中的房企，員工人數往往會同步高速增長，甚至出現員工人數增長幅度比業績規模增長幅度還高的情況。

　　如果規模增長一倍，人員增長超過一倍。這個時候，就要警醒，特別注意通過多種舉措有效控制人員規模合理增長、提升組織效能的問題！

　　組織效能是商業組織綜合能力集中表現的結果，是商業組織非常重視的核心指標，某種程度上客觀反映了這個商業組織在市場上的運作水平和管理能力，可以看作是組織在市場上整體競爭能力的一項晴雨表。

　　組織效能可以從不同維度做出定義和分析，比如地產行業常用的“人均合約銷售額/簽約面積”，可以反映一個房企在某個階段的整體經營效率和經營能力。同時我們還可以從各個職能條線來分析其運營效率和能力，比如工程條線的“人均在建面積”、財務條線的“人均賬套數”、招採條線的“人均合約數”、人力條線的“人均員工服務比”等等，都可以客觀反映各個條線效率和能力。

　　高速發展的地產企業，要合理控制人員規模，提升組織效能，不是、更不能簡單砍人數、減編制。而各級決策者和人力部門應該先做好如下幾項工作：

　　1、研究組織管控模式、組織形式，看是否需要優化。

　　從總部到項目是2級架構、3級架構還是4級架構？相對而言，房企規模大概在1000億到2000億內，如果還能堅持2級架構，會比3級、4級架構的人員更加精簡，組織響應速度更快，組織效率更高。有效應用矩陣制組織形式也會比大量使用直線職能制或事業部制，人員更加集約、人才複合使用性更好。

　　2、提升用人標準。員工的單兵作戰能力越強，組織效能一般會更高。

　　一個優秀員工的工作效率和創造的價值，可能會是普通表現員工的2至3倍，甚至更高。而一個平庸員工，可能不僅不會爲組織創造價值，甚至阻礙組織價值實現，制約組織效率的進步，成爲拖累組織發展的短板或瓶頸。

　　3、努力提升自己的業務標準化、管理標準化程度。

　　提高自身的業務成熟度，會極大地降低業務、管理的“不確定性”帶來的組織效率和組織能量損耗，減少“意外事件”、甚至“黑天鵝事件”給組織帶來的巨大意外擾動。各級決策者需要將組織內大多數業務和管理變成“確定性”的、“運營性”的工作。

　　4、注意授權程度的大小、流程的清晰度和精簡程度。

　　授權程度和團隊能力、業務/管理成熟度是個三角模型。團隊能力越強、業務管理成熟度越高，授權的程度就可以更大一些，流程相對會精簡，組織效能必然會越高。但這個三角模型，在實際組織發展過程中，是個螺旋進步、逐漸迭代的過程，不能裹足不前，更不能一蹴而就。

　　5、除了要求單兵作戰過硬外，組織協作能力更強，組織員工則可以更加精簡。

　　這需要通過建立組織協同機制，打造組織協同文化來配套解決。

　　很多房企成立的跨部門攻堅克難小分隊、日常的投資工作虛擬小組/回款工作虛擬小組、總部支援地區的業績突擊隊、工程監理內部化等，都是通過建立組織協同機制、提升組織的上下左右內外的協同能力，形成無邊界、結果導向的組織協同文化，來有效控制人員大幅投入，提高組織效能。

　　除以上這些方面外，還可以引進先進工作方法、改進工作技術、推廣高效率的信息化工具等，提高組織效率，降低人員投入，提升組織效能。而不是簡單、盲目的增加人員編制，擴大人手。

　　對於各級管理者來說，僅僅通過增加人手來解決組織業務/業績規模增長、應對由其帶來新增工作量的挑戰，是最沒有技術/專業含量、最不能體現管理者能力的決策。

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　　如何判斷一個人是否適合自家房企？

　　某種程度上講，“沒有不勝任的人，只有被放錯了位置、用錯了的人”。所以我們在判斷、選拔一個人的時候，“匹配”就尤爲根本，包括“匹配”於組織的發展階段和成熟度、“匹配”於組織的用人風格和用人標準等。我們一般從這幾個方面來判斷一個夥伴是否適合我們：

　　1、與組織發展階段和組織成熟度是否匹配

　　當房企規模很小、組織成熟度較低的時候，刻意去吸引超高量級的人才，成功概率不高。正如前幾年中超和CBA，從歐洲五大聯賽或NBA中淘了少數幾個世界級的球員，到中國來打球。

　　但是一開練，發現他們和我們當時的整體球員水平差距甚遠，好像是大學生和小學生在一起開練，完全不在一個頻道上，打的不是一套拳，最後只能分道揚鑣。最好還是找比我們高一到兩個級別的球員，大家既能“玩”到一塊去，我們又能從人家身上學到東西，團隊相對穩定。

　　所以對房企來說，招高一到兩個量級的人才相對容易、也最好用。如果我們用規模來相似代表組織成熟度階段的話，對於30億的房企，吸引3000億房企的總裁很難，吸引來了也容易出現問題。300億的房企，吸引到600-1000億房企的高管卻相對容易。

　　2、選人不要盲目迷信“最優秀”、“最昂貴”，“適合的，纔是最好的！”門當戶對、氣味相投！

　　不同的發展階段，房企最需要補充的人才不一樣。處於創業或生存的第一個階段，儘量用能快速解決問題的人。一羣兄弟把這個事情拼出來，有好的經營結果是重要訴求。第二個階段，房企需要做標準、做體系。這個時候最需要補充的人才，是能從過往操作中總結出體系和標準，並進行推廣的人。

　　第三個階段，房企需要做戰略、做文化。這時候最需要補充的人才，不僅僅要看業務，還要看管理技能，看他怎麼去融合來自不同組織、有不同文化背景的團隊。

　　3、文化和價值觀的一致性

　　我們在選人時，文化和價值觀的匹配性是放在第一位考量的。如果價值觀不一致，能力越大，對組織的風險越大，出問題時的殺傷力也會越大。所以我們對價值觀維度的判斷，用一票否決制。

　　4、其次是對性格、自我認知的判斷

　　人們常說“江山易改、本性難移”，當我們判斷一個夥伴因爲性格或自我認知出現嚴重偏差，導致業績不好或任用後不會產生合格績效，我們會非常果斷地進行調整或選擇放棄錄用。

　　任何商業組織或團隊管理者，沒有改變人們性格的義務，也不太具備這樣的能力。人們的性格一般可能會在碰到重大挑戰或衝擊時，發生變化，當然這只是“有可能”。所以我們一旦判斷是因爲性格帶來的問題，我們常會勸說管理者，不要輕易挑戰自己的能力“極限”。

　　5、勝任素質層面的判斷

　　勝任素質模型的建立和應用，一般是通過長週期、高投入的工作。但真正落地後，其對人力資源體系的貢獻不言而喻。

　　中南置地通過內部分析，在目前階段，不高大而全、追求適用效果。目前我們只選了三點，作爲核心素質。而且爲什麼選這三點，是高度結合中南置地的戰略訴求、文化特點、業務發展階段和團隊提升要求。

　　這三點是“無需揚鞭自奮蹄” （即自驅力/主動性）、“從客戶中來到客戶中去”（即以客戶爲中心）、“沒有成果的過程都是耍流氓”（即結果導向）。

　　在描述這些核心素質要求時，我們儘量用員工和管理者能聽得懂、一聽就知道我們在講什麼的語言，來進行表達，儘量減少大家理解生澀語言的時間和精力，降低被誤解、誤用的風險。

　　6、需要快速招人時，可以簡化標準，用知識/技能、高質量歷練等來判斷

　　很多中小房企，還沒有能力、沒有基礎建立、應用好勝任素質時，不建議大家趕時髦、圖俏皮。

　　2016年的中南置地，也沒有勝任素質模型，選人缺乏統一的用人標準和評價依據。但是當時的戰略選擇是“立地起跳”、“彎道超車”，我們預估即將要組建10-20個新的區域公司、提升多個職能條線團隊量級。而且內部對素質模型相對較爲陌生、準確使用更有困難。

　　我們經過討論，最後選了最容易落地、最好判斷、最快能達成共識的三點，作爲判斷人的標準：

　　必須是全日制本科以上學歷；

　　必須來自於行業前20強或當地前2-3強，且受過高質量專業/管理體系的歷練；

　　原則上高管不超過42歲、中層不超過37歲、其他員工不超過32歲。

　　今天來看，這三點對於中南2016-2017年高速成長階段新引進人才質量的大幅、快速提升，發揮了非常重要、有效的作用，而且應用簡單、管理成本很低。

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　　房企靠什麼吸引、留住人才？

　　吸引、保留人才靠得不是單一要素，且對於不同層次的人才來說吸引和保留的要素也不一樣。吸引中高層人才，至少要看以下4個維度：

　　1、老闆的量級和格局

　　優秀的人才要選優秀的老闆，老闆格局和量級不夠，最優秀的經理人是不會來的。

　　2、企業文化和事業平臺

　　收入對優秀的中高階人才來說不是唯一重要的，他們同時看重文化價值觀是否與自己匹配、有沒有成就感、是不是能夠實現自我價值和職業抱負。

　　3、團隊的“隊友”是否同樣優秀

　　中高管很看重自己跟什麼人爲伍。如果隊友都很一般，他自己的發揮也會受限制，他也是不會來的。

　　其實，與大咖共事、與精英爲伍，常常是企業提供給員工的最好的“福利”

　　4、收入待遇的價格能匹配於人才的市場價值

　　收入本身不是最重要，但至少要跟他的社會地位和行業裏的價值相匹配。合理的收入回報水平，是對職業經理人最基本的尊重。

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　　如何建立快速培養管培生的體系？

　　中南每年的暑假會招一批大三、或者是研二的學生，來中南置地實習。稱之爲“南望生”。

　　從社會責任來講，這可以爲學校學生提供一些職業的鍛鍊的機會。另一方面，也爲中南提前選拔、觀察人才，提供了條件。實習生也會被賦予真實的任務，看他能否完成，能否把經驗總結出來，變成自己的一套認知和打法。特別優秀的實習生，可以晉級爲來年的“南陽生”。

　　南陽生以來自985、211的研究生爲主，中南希望把他們培養成爲未來的管理者。

　　南陽生第一年要在總部呆3到6個月。

　　這樣安排，是因爲總部是這些專業的各個職能條線的專業高地，能夠快速去幫助新人提升對專業的認知。另外，總部在文化的落地上面會更好一些。

　　在總部3到6個月之後，南陽生會下到各個區域公司，在項目一線崗位去鍛鍊。每個季度，都會有針對性的考覈，評價。前三年是“南陽生”是被高頻關注和培養的對象。三年結束以後，會對接到公司的正常培養體系。

　　南陽生只是管培生中的一種，中南還有營銷方向的管培生“南埔生”；曾經是其他標杆房企管培生，後來跳槽到中南的“南翔生”等等。

　　（作出上述精彩分享的張寬權總，將和馮侖、吳建斌等5位地產大咖一起，在本週六（11月24日）的廣州，和500位房企高管一起，閉門探討如何“明趨勢、強運營、聚人才”。長按底部大圖或點擊“閱讀原文”，報名參加活動和他們面對面交流吧！）