兩次虧損100多萬後 他靠開飯館捲土重來 年營收超60億
封面題圖｜賈國龍
文｜風馬牛 （）
又到了年終獎大比拼的時候。對許多員工來說，年終獎是自己一年辛苦付出的最大盼頭；而對企業老闆來說，如何發好年終獎成爲目前最大的煩惱。
在商界，曾有一位老闆因發年終獎走紅網絡，他就是西貝餐飲創始人賈國龍。2017 年，賈國龍給員工發了 7000 萬元的「喜悅獎」；2018 年，他更是大手筆開創了由員工自行上報年終獎數額的分利模式，備受企業家們認可和借鑑。
衆所周知，賈國龍是一位有激情的企業家，在餐飲界折騰了三十多年。創辦西貝前，賈國龍曾遭遇多次失敗，但他卻越挫越勇。如今，西貝已成爲中國最大中式連鎖餐飲企業之一，年營收超過 60 億。
回首過去，賈國龍表示：做企業就跟打麻將一樣，不能因爲前四圈輸了，後四圈就不打了，輸是遊戲，贏也是遊戲，要學會樂在其中。我有時也會有挫敗感，很正常，要學會認錯，把不好意思扔一邊。
1
賈國龍
「如果不是喜歡，你真的堅持不了那麼久，幹餐飲太辛苦了。」——賈國龍
1988 年 5 月， 21 歲的賈國龍退學了，他覺得大學實在是無趣。回到內蒙臨河老家後，賈國龍決定做點生意。於是母親和姐姐把她們所有的存款給了賈國龍，總共 5500 元，這是他創業最初的一筆資金。拿着這筆錢，賈國龍從石家莊倒賣一些小商品到內蒙老家，因此賺到了第一桶金。
同年 10 月，賈國龍正式進軍餐飲。他覺得餐飲門檻低，於是首先在內蒙老家開了一家小咖啡館。但咖啡館開了三個月時，賈國龍便將店鋪改成了黃土坡風味小喫店。賈國龍的想法來源於自己在銀川逛夜市的經歷，他發現羊肉泡饃等小喫賣得非常火。當小喫店開了幾個月後，賈國龍又在馬路對面開了家酒吧。
1989 年底，爲了學習，賈國龍悄悄到老家一個新開的豪華西餐廳應聘，最終當上了愛麗格斯西餐廳副經理。在那管了半年事後，賈國龍趁着生意慘淡，於是把這家西餐廳承包了下來，改爲賣中餐，主要做粵菜和川菜。中餐廳火了後，賈國龍又開了一家 1500 平方米的火鍋城。到九十年代初時，賈國龍已經成爲老家的餐飲大亨了。
就在生意做得順風順水的時候，賈國龍卻萌生逃離餐飲的念頭。賈國龍回憶說：我的老家經濟不發達，酒文化盛行，很多人喫了飯不給錢，喜歡賒賬，要賬又不給，討債的反而要低三下四，就不想做這個行業了，也不去店裏了。那算是我的至暗時刻，本來乾的是餐飲，就突然不喜歡了，狀態很不好，現在都還能清楚回憶起當時的心情。
那時候，恰巧有個白酒廠倒閉了，負責人看賈國龍挺會營銷，又在搞餐飲，就把他拉過去入股重整企業，所以賈國龍又在那個酒廠當銷售副總賣白酒。半年之後，賈國龍發現哪個行業都不好乾，所以就又回去繼續幹餐飲。
1996 年時，賈國龍店裏的生意已經很好了，當時他特別想走出家鄉去外面闖蕩。在朋友的引薦下，賈國龍首先來到了北京發展，但十分不順利。那時候賈國龍恰巧有個朋友在深圳做餐飲，於是力邀賈國龍去深圳看看。就這樣偶然的機緣，賈國龍來到了深圳，和朋友合夥開了一家海鮮酒樓。
酒樓做了九個月時，賈國龍就虧了 100 多萬，完全做不下去了。對當時的賈國龍來說，幾乎傾家蕩產，鎩羽而歸。關於失敗的原因，賈國龍認爲有很多因素，比如做的不好喫、利潤特別低、當時深圳特別亂，酒樓成了內蒙混混的聚集地，把廣東本地客人都嚇跑了……
1997 年撤回內蒙後，賈國龍非常焦慮，他不好意思回老家。在朋友的幫助下，賈國龍來到呼和浩特的一家國營啤酒廠當副經理，分管經營。幹了幾個月後，賈國龍發現這裏不能搞承包，他覺得再幹下去也沒有什麼意思，就回到了老家臨河。回臨河後，賈國龍又開始打理他在老家的幾家店，進行全面升級改造，他還把一個電器商店買下了，裝修成海鮮餐廳。
臨撤退深圳之前，賈國龍給深圳一家海鮮酒樓的老闆送去 6 萬塊錢，爲的是能留下 6 個人拜師學藝。這些廚師後來陸續返回內蒙後，成爲賈國龍在臨河、包頭等地做海鮮酒樓的人才資本。
1998 年底，賈國龍又在老家建了第一個餐飲廣場。在接受採訪時，賈國龍表示：一開業就非常火爆，但是我做這些的時候真的沒錢。我從深圳虧了錢回來之後，就是靠兩個店生意好，信用好，能借上款。我最多的時候跟銀行貸款，抱厚厚一摞房產證抵押，這房產證從哪來的，就是我們家的、親戚的、同學的、老師的、朋友的、職工的，幾十本房產證去貸上一百萬塊錢。
實際上，賈國龍過去在老家做餐飲能賺到錢，很重要一點是因爲他做了很多新鮮的東西，引領潮流。
2
西貝莜麪村
1999 年，賈國龍老家臨河在北京設立辦事處，他們想在辦事處旁辦個餐廳，於是找到了賈國龍幫忙。最終，賈國龍在辦事處旁邊承包了北京金翠宮海鮮大酒樓。然後四個月下來，賈國龍又賠了 100 多萬。
這回賈國龍坐不住了。他吸取深圳教訓，把海鮮一鍋端掉，將店改換爲西貝莜麪村，專賣蒙古菜。接下來的幾個月，賈國龍先後在北京晚報、北京青年報和北京電視臺投放廣告，沒想到意外走紅。西貝莜麪村永遠沒座，生意火爆得不行，而且還賣得貴，賈國龍起初也不知道什麼原因。
賺到錢後，賈國龍開始自信起來，他啓用「西貝莜麪村」作爲餐飲連鎖品牌，在全國擴張，並將大量西北傳統名菜增加進來。賈國龍接手的店面大多是別人倒閉的，位置也十分邊緣，但賈國龍卻將它們變成了主流，開一家火一家。
關於成功的原因，賈國龍表示：可能有人說是我們管理好，這我不承認。我們接的好多店，別人的管理也非常好，別人的菜也不難喫，但是他在那個市場裏面過剩了，或者他不夠新穎，於是他就沒有做下去。我建議企業家們可以多留意家鄉的創業項目，做出特色來。大行業小企業，多少資本都能做。其實你做生意就是找特色，實施差異化戰略，但也一定要做出自己的品牌來。當你認爲自己可以的時候，就是被淘汰的時候，要留意細節，不可盲目自大。從商人的心態出發，賈國龍始終揹負着憂患意識、他說任何生意最終都是「買賣千家萬家，賺錢的三兩家」。
放眼餐飲界，主流的「八大菜系」已經非常成型，競爭十分激烈，而西貝是僅有的一家專門打出西北菜招牌的連鎖餐廳。創辦起初，許多人都認爲西北菜是冷門菜系，難以成爲主流。而在賈國龍看來，這正是商業機會所在。他表示：成大事的機會往往就在邊緣領域。必勝客的披薩最早就是意大利的一類小喫，最後被美國人開發成全球連鎖品牌。麥當勞的漢堡，就非常等同於中國西北等地的肉夾饃，也是小喫，一旦實現標準化的大規模複製，商業成長空間非常大。小喫裏有大文章，小喫就是大喫。西貝的西北菜不是簡單的一餐小喫，而是將各種西北小喫匯聚在一起，形成一頓豐盛的西北菜。我們就是做這個邊緣菜系，邊緣文化，然後把它一步一步地主流化。
賈國龍認爲，連鎖餐飲的競爭，最終就是品牌的競爭，是系統的競爭。爲了給西貝尋找一個最佳定位，他寧願不顧大忌一番折騰，將西貝的招牌名稱在四年時間裏換了四次，最後決定將核心業務的主打品牌重新確定爲「西貝莜麪村」。看似回到原點，但內涵卻完全不同了。據員工描述：賈總在內部是扛大旗的人，他打着這面旗往這邊走，走了幾天不對再往那邊走，不對再改方向，有的時候確實是繞了一圈，但不繞不走的話也就不知道對錯。
將品牌定位清楚後，賈國龍又給西貝做出了重大戰略：好喫戰略。賈國龍說：餐飲真正的競爭力在於產品的好口味、好口感。公司的一切活動都要圍繞菜單進行。菜單升級一定要從顧客的角度出發，而不是從毛利、毛利率的角度出發。菜品貴精不貴多，不好喫的堅決不上菜單。菜單上的產品要做到閉着眼睛點，道道都好喫。
賈國龍調侃自己是個「偏執的喫貨」，在公司裏，他只爲一件事情發脾氣，就是他們的飯菜做得不好喫。賈國龍會爲此深究到底，查明源頭，他一直堅持這個挑剔。西貝的每一道菜，賈國龍都要親自試喫，用他自己的話來說，「要是一頓飯喫不好，就難過三天」；而他對好喫的理解則是，如果喫了還想喫，一連喫幾天都不會厭煩，那纔是證明東西真的很好。賈國龍過於自信，但醒得快。他想做一件事情的話，會不喫不睡也要把事情琢磨透，而只要他想做的，無論遇到多大困難，賈國龍只會越挫越勇。
賈國龍覺得：很多人認爲菜的口味取決於烹調方法，而我們主打的卻是食材。我個人認爲，西貝最大的特色就來自於原料。西貝優選西北各地新鮮食材，綠色、有機、無污染。
30 多年來，賈國龍拒絕過無數的投資誘惑，一心撲到餐飲上，他說：天下還有比 70 億張嘴更大的礦嗎？賈國龍渴望將飯館開遍全世界每一條街，他感言：不爭第一，我們幹什麼！
3
多年以來，賈國龍一直有一個信念：把小西貝辦成大西貝，把大西貝辦成大家的西貝。大家的西貝就是我們的西貝，就是我的西貝。
賈國龍表示，「西貝的產品是人，而不是菜。」他認爲餐飲業的核心命題，就是怎麼能把人帶好。賈國龍說：我們都是草原上出來的，跟放羊一樣，羊多了好放，真是這樣的。夏天找一個有蔭涼的地方，冬天找一個曬太陽的地方，遠遠地看着就行。
西貝一直強調「愛的能量環」的打造：企業對員工好，員工就會對顧客好，顧客會對企業好。「企業裏的人情味兒」是賈國龍尤爲看重的一點，並且仍在西貝內部不斷強化。賈國龍說：對員工的愛最根本的就是幫助他成長，做老闆的一定要有父母心，你怎麼對孩子的就怎麼對員工，創造各種條件讓他成長，並且要在過程中發現他的優勢，放大他的優勢，給他提供各種支持。西貝鼓勵員工把自己內心的渴望公開表達出來，然後公司幫你實現夢想。
除了「愛」外，西貝的企業文化中還充滿着「賽」。賈國龍喜歡把做企業比喻成玩一場遊戲，所有人都在競爭。西貝推出了一個重要的管理舉措，叫「西貝賽場」，以競賽促進每個西貝人的成長。西貝賽場是「前邊有肉，後邊有狼」，大家比、學、趕、幫、超——比貢獻，學榜樣，趕標杆，幫夥伴，超自我。賈國龍說：人只有在比賽中精神最集中，自我驅動力最強，效率最高。
除了「愛」和「賽」外，西貝的企業文化精髓中還充滿着「利」。賈國龍表示：作爲老闆，先把分利規則定下來，這個纔是最有力量的。不能跟員工說，你先幹，幹出來我再給你錢。分利其實也就是分權、分責，可以說是一項技術、一種能力，通過分利激勵更多的員工創造更大價值。
西貝是有山頭的，但賈國龍堅決打擊山頭主義。30年來，賈國龍實行「創業合夥人制」，對於高管進行「放養」。西貝這臺戲不是老闆賈國龍在「單挑」，而是一羣創業老大在市場上「打羣架」、「集體創作」。西貝分利的兩個原則是按勞取酬、論功行賞。堅定選擇「永遠不上市，把利分給奮鬥者」，是賈國龍踐行「先分錢，後賺錢」的最大體現。他深刻地明白：一個企業的成功，更在於爲它打拼的奮鬥者能收穫多少。只有把利益放在激勵真正爲它奮鬥的人身上，這個企業纔有走得更長遠的可能。
此外，在西貝的企業文化中，還有濃厚的學習氛圍。2018 年西貝營收 56 億時，賈國龍花在員工學習上面的支出就超過了 1 億元。在西貝，很多中層幹部甚至一些底層員工都擁有免費出去學習的機會。曾經有員工因爲文化水平低不願去學習，賈國龍就給他撂一句話：你長耳朵沒？長耳朵了就坐那兒聽。而賈國龍本人平均每年的學習時間也保持在 100 天，他說：隔段時間不去聽課就覺得空落落的。創業者每天都在工作，當你真的很忙很累的時候，通過學習轉換一種場景，其實也是另一種休息。
在賈國龍看來，老闆就是造一個「場」，夢想「場」，文化「場」，制度「場」。在這些「場」裏，大家比、學、趕、幫、超，最後組織整體進步就行。他認爲在做企業的過程中，失敗和犯錯實屬正常。賈國龍表示：做老闆的別糾結，要樂觀，要敢幹，反正在我的詞典裏面，第一沒有糾結，第二沒有沮喪。
