提到绩效管理，不管是员工，还是管理层甚至企业CEO，都会觉得异常的头疼。

CEO本想要激励，结果却变成了考核；KPI、OKR、BSC考核工具样样通，绩效管理依旧难落地……

小班授课，点对点指导

基于此，京东云创新空间（西安莲湖）开发了“人力资源系列课程“，囊括招聘、绩效、薪酬、员工管理、企业文化五个版块，特邀具有6年特大型国有上市集团公司人力资源实操管理经验以及多个中小企业绩效管理辅导经历的HR 资深人士马永剑老师亲授。

特邀嘉宾——HR 资深人士马永剑老师

老师在3月15日的《人力资源之绩效管理》课程上提出绩效 “四部曲“，并结合真实案例给出了切实可行的方法论，系统性帮助企业负责人提升绩效管理技能与实战能力。

老师谈到，首先企业负责人要对绩效管理有正确认识，否则会在具体实施中者缺乏方向性指引。绩效管理不是简单地对结果的考核，而是通过计划制定、辅导沟通、考核反馈，来提升员工工作能力，达成组织目标，最终实现双赢的过程。

绩效考核流程——摘自主讲老师PPT

很多时候，绩效管理的对象是员工，但考验的对象是上司。

因为上司没有做足够的准备，没能将一个清晰的目标和考核标准传达给下属，以致在绩效考核中频频出现“不清晰、不明确、不达标”现象，绩效管理难以落地。所以作为上司，必须要花时间和精力去制定考核目标和清晰的标准，这是绩效管理的基石。

辅导沟通最核心是让老板和员工就制定的目标和标准标达成共识，这有助于下属制定自己的工作目标。而且在沟通中，很容易发现资源不到位、能力短板等难点，这就需要调动老板的资源和能力辅助解决，有利于员工工作顺利开展。

只有当员工愿意信任管理者，接受绩效考核方案，知道自己应该做什么，他们才会调动自己的内驱力，完成好工作目标。

绩效不是考核出来的，是在清晰目标、明确要求、合理机制、强执行力下自然产生的。

绩效管理和员工的进步培训、奖金晋升、淘汰直接挂钩，只有这样，才能完成绩效管理的闭环。

绩效管理的基本逻辑是目标管理，要实现目标管理其实可以分解成五个关键点，即指标、标准、考核人员、被考核人员以及考核的结果。其中指标和标准是核心。

绩效考核设计五个关键——摘自主讲老师PPT

那么如何确定指标和标准呢？一般分为三个步骤，识别指标、设置标准以及确保标准可操作性。

针对如何识别指标？老师给出两个建议，即价值原则、结果优先兼顾过程。

完备的指标包含这四种指标，即定量指标、定性指标、过程指标以及非权重指标。

考核指标的形式——摘自主讲老师PPT

定量指标适用于易于量化和统计的工作，比如销售人员的指标主要设定为销量。这是员工最容易理解和接受的，也是企业考核中最常用的考核指标。常用加减法、公式法以及范围法来考核，内在逻辑都是根据员工贡献度和工作难度来给予奖励的。

加减法和公式法举例——摘自主讲老师PPT

老师建议企业先从加减分开始试行，在没有足够数据支撑时候，把握前期拉低原则。如果发现激励性不足再拉高，无论是员工接受度还是企业成本管控，这都是比较好的策略。后面，积累数据同时关注员工反馈，再调整绩效考核标准。

针对职能管理性的岗位常采用定性指标考核，因为缺乏量化的指标所以考核比较难实现，这也是企业负责人头疼的原因。

定性指标更像一个考核细则，将特定岗位出现的工作行为进行大类汇总，根据员工达标情况进行定性判定，主要目的是帮助员工建立绩效考核的意识，避免工作中出现大的疏漏。

绩效考核是具有导向性的，过程指标其实是引导员工产生标准的行为和结果，通过控制过程让结果更可控。

好的指标应该满足smart原则，即specific（具体的）、measureable（可以测量的）、attainable（可达到的）、relevant（相关的）、time-based（有时间节点的）。

授课方式“理论讲解+案例剖析+实战方法论”

老师提醒参会企业负责人首先要树立概念，绩效管理是否能落地做好一把手是要负主要责任的。因为要做好绩效管理，需要老板有足够的前瞻性以及强大的计划安排能力。但是很多老板是缺乏充足准备的，经常在标准制定以及后期核定中拖后腿。

绩效管理前提条件是清晰明朗的组织结构和岗位职责，以及系统自身的能力。而创业企业的人员、岗位甚至组织结构变动较大，对此老师建议粗放式的管理方式。比如，业务人员考核形式为“提成+业绩”，职能部门采用考核形式为“固定工资+奖励”。随着企业发展壮大，可以先在小的团队去试行，试行成熟后在可扩展到更多部门。