來源丨華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者丨彭劍鋒

抗疫走到今天，勝利的大局己定。如果說抗疫的前半場，是全力防疫保人安全，那麼下半場就是讓經濟唱主角，要保經濟發展、保就業、保社會穩定，而這一切，最終是要保企業，保企業不出現倒閉潮。而要保企業，首先必須復工復產。毫無疑問，復工復產將成爲大疫後期的重心與主戰場。

對於中小企業而言，大疫後期纔是中小企業的“生死劫”。“下雪時並不冷，雪後化冰期纔是最冷的時候”。復工復產對於華爲、阿里、美的等行業巨無霸企業而言，並不是一個難以跨越的障礙。而對於衆多中小企業而言，熬到現在，已經是身心疲憊，“免疫力”低下，還要參與一場疫情的最終淘汰賽。確實，一切都不重要，活下來，纔是最高追求，儘快順利復工復產纔是活的唯一出路。

對於中小企業而言，復工復產之路還是佈滿荊棘，“不復工復產是等死，復工復產有可能是找死”的雙刃劍，始終懸在中小企業家的頭頂。確實，中小企業復工復產首先面臨十大現實問題與困境。

1.復工防疫物資準備不足，復工面臨不確性風險。復工所需的口罩、一次性手套、消毒液、醫用酒精、手持測溫儀等防疫物資，市場緊缺，中小企業一時難以採購得到，且價格奇高。

2.人員到不了位、到不了崗。外地人員回不來，回來有十四天隔離期；新招聘員工租不到房；許多中小企業老闆與班子成員都到不齊。多形式辦公，對許多中小企業而言，從老闆到員工，原有工作習慣導致普遍不適應，線上辦公工作場景體驗差，線上工作能力不足，工作效率低，難以協同。

3.核心人才流失。中小企業與核心骨幹缺乏長期利益捆綁機制，一遇到危機及企業困境，核心人才留不住。

4.生產要素不齊全。大疫時期，供應鏈停滯，物流堵塞，企業所需生產要素不齊全，難以真正復產。

5.產業鏈各環節不能及時協同復工。單一企業復工，上下游不銜接、不通暢，復工復產等於找死。而產業鏈的協同往往超出了產業鏈上單一環節的中小企業的能力範圍，只能乾着急，只能等待政府、頭部企業、行業組織共同努力解決產業鏈協同問題。

6.復工人工與原材料成本劇增，中小企業難以承受成本上升壓力。

7.市場需求乏力與營銷活動停滯。短期市場轉向線上，銷量有限，開工意味虧損，市場不買單，庫存或積壓風險加大。

8.復工復產所需資金緊張，現金流要斷。大疫面前，上下游都缺錢，沒錢進不了貨，買不了原材料。

9.員工心理仍然恐慌。有些員工不敢上班；員工對老闆缺乏信任，對企業信心不足；長期宅家，很多人的生物鐘都亂了，回到朝九晚五的工作節奏，一時難以適應，工作懈怠，奮鬥精神不足；許多員工上班精神不集中，工作效率不高。

10.績效目標與激勵政策面臨調整。去年定的績效目標與激勵政策如何動態調整，大疫之後中小企業家普遍對事業發展前景迷惘。中小企業如何化危爲機？“危”是實實在在的，“機”在哪裏？網上專家學者提出的各種應對大招及炮製的“雞湯”，中小企業普遍接不住、喝不了，“不知去往何方,也不知與誰同行”！

面對上述種種現實問題，光靠中小企業一己之力，難以順利解決，需要政府、銀行、產業領袖與頭部企業和中小企業合力協同解決。中小企業在大疫後期的生死問題，既是政府、銀行、產業領袖與頭部企業共同的責任，更是中小企業自己的責任，最終還是取決於中小企業“自救”的能力。大疫後期，中小企業如何自救求活，在此提出簡單三句話，三十六個字，以期對中小企業跨越復工復產的“陷阱”有所裨益。

01

科學有序復工，死守現金不斷

復工復產不是一句口號，而是要將它視爲一場科學管理行動。要做到科學有序復工，應做好以下幾件事。

1.首先要主動創造條件儘快復工，不復工是等死。要主動尋求當地政府理解和支持，儘快獲得復工批准；動員各方資源與力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、醫用酒精、手持測溫儀等防疫物資的採購準備；摸清員工準確位置狀態，地毯式摸排風險員工與非風險員工，讓非風險員工儘快到位到崗。

2.科學復工，意味着迴歸科學管理。要將科學復工與防控作爲科學管理的迴歸與補課，園區與工廠防疫不能搞形式主義，走過場，要立標準、建流程、清單化、嚴執行。在科學精準防疫這一點上，中小企業真地應該認真學習參考華爲等領先企業的復工復產科學防控的標準與流程，來制定本企業復工復產操作指南。如華爲防疫復工指南《春風行動》，從無差別、全覆蓋、隔斷、隔離防控到差異化、分區分級、精準化防控，精準識別風險，精準管理風險，讓園區與工作場所比家更安全。不帶風險來，不讓風險傳播，不帶風險走。

3.精準有效防控，不過度防控。提高防控的精準有效性，降低復工與防控成本。不惜成本搞防控不適合中小企業。

現金流不斷，是生存的底線。只要現金流不斷，企業短期死不了，要力保現金流不斷，企業要做好以下六個方面：

1.儘快復工復產與全員營銷。只有恢復正常生產和銷售，纔有正常持續現金收入。

2.抓住核心客戶和立即能帶來現金收入的客戶，圍繞剛性需求開發產品，展開線上線下社羣營銷，全員營銷。

3.企業家一定要看政策和文件。從被動等待、呼籲救濟政策到主動爭取救助政策落地，成立危機公共關係小組，主要職能是向政府及銀行獲取理解與支持，力爭政府減負落地，銀行利息緩還續貸，供應商不斷貨。同時爭取疫期員工薪酬支付企業自主安排，而非強制性工資福利。

4.減少現金支出，卡好現金流。減少長期投入，砍掉三個月內不能產生現金流的產品和業務。

5.控制並減少人工成本現金支出。高管及核心骨幹減薪，推出核心人才中長期激勵計劃，增加未來預期收入；一般員工只發基薪，實在發不出資、扛不住的企業可裁員、減薪。後疫時期，當公司熬過了倒閉，熬過了裁員，在現金收入不足的狀況下，降薪將成爲衆多企業控制現金支出的必然選擇。

6. 股權融資獲取資金支持。

02

重塑奮鬥激情，防止工作懈怠

宅家久了，許多員工奮鬥激情衰減，工作進入不了緊張狀態，上班無力，工作懈怠。爲此企業要運用文化價值觀與機制創新的力量，重塑奮鬥激情與工作緊張感，企業要做好以下幾方面。

1.迴歸文化與價值觀，重塑員工的使命感、責任感與事業激情。員工收心，首先收到企業文化價值觀這個圓心上來，喚醒員工對公司使命和價值觀的認同，堅定信念。文化是一種信念，越是危難時刻，企業家更要堅定企業活下去的信念。

爲此，復工之際，企業家要起草一份告員工書，陳述企業面臨的危機與挑戰，堅定信念與信心，爲員工描繪未來發展的願景，將企業家的事業激情與抗疫求生的決心與意志傳遞並感染到每一位員工。只有讓員工做事有信念、有激情，找到工作中的價值感、意義感和存在感，才能真正與企業共克時艱，奮力前行。

如廣聯達在開工之際，首先發出一封面向全體幹部的電子郵件《給幹部開工的一封信》，信中對幹部在開工中的使命與責任提出了明確要求，同時召開幹部開工大會，旨在：

（1）喚醒每一位幹部對公司使命的認同，堅定信仰、抱團取暖、磨礪前行；

（2）重申企業經營目標及關鍵任務，激發起幹部們的危機感、緊迫感和責任感；

（3）傳達公司的社會責任和人文關懷，提升幹部隊伍的士氣和信心，感受到高層願與大家一起風雨同舟、榮辱與共的決心；

（4）因疫情可能帶來新的協作方式，讓大家對新的協作及組織方式有總體認識，明確新協作下要對任務及目標管理策略大膽創新。

大疫當前，文化傳播與管理所激發的力量就是生命力。企業在大疫後期，越要回歸文化價值觀的管理。如華夏基石提出在大疫期要將看似虛的文化做實，要推進文化的整合與落地工程，包括：一本文化理念表達體系、一套價值觀行爲標準與評價系統、一本企業文化故事與案例集、一系列文化主題日活動、一套榮譽體系、企業文化與機制制度落地、企業文化與品牌傳播等等。

2.確立與分解新的挑戰性績效目標。員工復工後能不能全身心投入工作並緊張起來，關鍵在於清晰的目標激勵與挑戰性績效目標責任的承諾與承擔。大疫當頭，企業制定的經營目標與計劃全部被打亂了，這時幹部與員工會陷入方向迷失與目標錯亂之中。

爲此，企業應依據疫情影響程度及內外環境變化狀況，洞察商機，對企業原有經營目標與計劃進行調整，迅速制定疫後的挑戰性目標，爲企業走出疫情困境，指明方向。同時，將調整後的目標進行分解，責任到人，使企業和員工上下對齊於目標，同心同欲；建立以目標績效爲核心的考覈體系與激勵體系，通過PDCA循環不斷進行績效改進與提升。

3.創新機制，使員工進入新的持續奮鬥的激活狀態。從人力資源機制角度看，人才機制創新的核心是激活人才、激發組織創新與人才價值創造活力，核心是責、權、利、能機制，主要包括：

（1）績效承諾與責任擔當機制；

（2）授權賦能機制；

（3）價值評價與約束機制；

（4）價值分配與激勵機制；

（5）競爭淘汰與退出機制、持續奮鬥者機制；

（6）能力發展與自我批判機制。

大疫之中，要激活人才，還是要在價值分配與激勵機制的創新上去激活人才，尤其是在現金流緊張的情況下，加大長期激勵和非物質激勵。基於此，華夏基石提出了危機期事業合夥制與非物質激勵的八種武器。非物質激勵八大武器主要包括：

（1）願景目標激勵：讓工作有方向、有樂趣；

（2）關愛激勵：以物質關懷和精神關愛雙重激勵讓員工感受來自組織的溫暖；

（3）文化激勵，讓員工找到工作的意義和價值；

（4）全面認可激勵，讓員工做出的任何有利於企業、客戶、個人發展的行爲及時得到組織的關注與認可；

（5）遊戲化激勵：遊戲化激勵設計讓工作任務化、任務行爲化、行爲積分化、積分遊戲化、遊戲激勵化、激勵日常化,讓工作富有樂趣和成效；

（6）榜樣榮譽激勵：樹典型、立標杆，多樣化榮譽獎項，讓大疫中的英雄人物受到褒獎，敢於擔責、能打勝仗的幹部破格使用，英雄和榜樣的力量在危機關頭是無窮的；

（7）發展激勵：創造更多事業發展與能力提升機會與平臺；

（8）信任授權激勵，越是危機關頭，越要充分信任員工，對一線員工加大授權賦能，讓每個人都承擔起責任，是共克時艱的機制保障。

03

務實創新求變，活着就是戰略

大疫後期，求活是根本，不要急着創新，盲目折騰。大疫後期，許多企業已耗盡了所有資源和能量，唯一的戰略就是要想盡辦法撐過去、活下來，這時面子不重要，保存活下來的裏子最要緊。

千萬別聽我們這些專家教授的忽悠而盲目創新折騰，損耗自已的元氣。什麼全面數字化轉型升級，全力構建共生生態系統，加速推進平臺化賦能式組織建設；什麼大疫大機，通過顛覆式商業模式創新，尋找增長第二極，再造一個阿里、京東……這些耗錢、耗力、耗時的創新變革大招，對大疫中艱難求生的許多中小企業來說，還夠不着、接不住。

至於管理大師們提出的一些正確的“廢話”，如：“好的管理不需要英雄”“企業是一個利他組織，要忘卻利潤”“以內在確定性應對外部不確定性” ……這些話都無比正確，暫且當成安慰劑喝點，沒壞處，但對中小企業當前如何求活，真的無法操作。中小企業千萬別當真去瞎折騰，千萬別假裝高逼格，還是迴歸現實，活下來再說。

1.要堅定活下來的信心與信念。企業家要給員工信心與承諾，老鄉雞的董事長束總在大疫危難之時，在鏡頭前，手撕員工聯名降薪請求並稱員工糊塗，“哪怕賣房子、賣車子，我們也會千方百計確保你們有飯喫，有班上”。這擲地有聲的信心與承諾，給企業員工注入無窮的正能量和凝聚力。

同時企業家及高層團隊要靜下心來思考企業的未來，集體反思大疫中所暴露的經營與管理問題，團隊學習，集思廣益探尋活下去的策略和舉措。要務實、主動求活創新，在力所能及範圍內進行微創新和管理改進、提升。

2.活下來纔是硬道理，要圍繞疫中、疫後剛需創新產品與服務，想盡辦法創造新的收入點。通過對消費者圈層化、社羣化的理解，用新的工具，在疫情後期重建消費者關係。衆多中小企業不怨天尤人，不坐以待斃，而是要洞察剛性需求與新需求，進行產品與服務的創新，以增加收入求活。

（1）深圳普渡推出智能小護士“歡樂送”智能配送機器人，除了送餐送藥，它們還能在服務檯擔當問詢、導診的任務，還能陪病人唱個歌、嘮個嗑兒。

（2）大疆出動多架無人機，對深圳龍崗工業園區進行消殺，覆蓋面積超300萬平方米。

（3）蔚藍生物、影兒時尚等企業利用技術與生產優勢，轉產口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的緊缺產品。

（4）步步高商業連鎖集團在疫中及時推出“小步到家”商業模式，實現了銷售收入的逆勢增長。

（5）面部護理品牌樊文花線下有4000門店，16000名護理師。大疫一來，生意驟停，老闆想到的是，在家沒事做的時候，也是臉部護理最佳時機，自己有16000名護理師，客戶都在他們微信裏。於是就發動這16000人，拍了很多小視頻，輸送到老客戶手裏，在線指導顧客在家做護理，也產生了大量產品需求。

（6）山茶花潤膚品牌林清軒，發現湖北地區醫護人員一直戴口罩，氣體軟化皮膚，容易長成暗瘡，就出現了“口罩紋”和“口罩臉”。林清軒迅速開發出了針對性解決問題的新產品，他們湖北店的銷量做到了全國店的第一名。

（7）飛鶴奶粉在大疫之中，面對孕婦媽媽不出來買奶粉，線下地推也不能做，但奶粉是剛性需求的狀況，迅速組織一線人員，團結起來，在全國推出無接觸送貨上門服務，把奶粉送到媽媽們手中。

（8）眉州東坡發揮供應鏈優勢，打通“餐飲+零售”線上線下渠道，在自救中，除了提供外賣、堂食之外，眉州東坡還啓動了“便民平價菜站”。

3.適應產業互聯網趨勢，找準產業生態協同體系中的定位，推動線上業務，加速實現線上線下融合。

爲了求生，許多以線下勞動集中或消費集中的企業，開始在不同層面、以不同方式轉戰線上，試水直播賣貨，強化社羣營銷，內容在線化，全員營銷、無接觸營銷，擁抱平臺，驅動線上獲客，構建用戶池。以此獲取現金流，降低損失，維持生存。如：

（1）母嬰品牌孩兒王，基於本地門店商品的極速配送到家服務“孩兒王到家”服務升級上線。通過將每家門店的商品、庫存等實時在線化，用戶可以實現線上選購門店商品，下單後第一時間由門店配送到家，使消費者更便捷、更安全購買到所需要的、有品質保障的產品。孩兒王既推動了企業基於數字化的線上線下融合的轉型升級，也實現了逆勢之下的業務增長。

（2）大疫之中，百果園用心挖掘銷售潛力，在充分做好防護後，堅持爲顧客配送水果，維繫經營。同時加速推進線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區的水果專賣模式。

（3）同程國旅疫情期間全面轉型ALL IN線上咪店，將3000名旅遊顧問轉型爲咪店店主。咪店嘗試用“私域+無界”的方式連接客戶，當日即達成流水破千萬。銷售額最高的咪店店主達33萬，當日佣金最高2.7萬。

（4）壹點壹滴幼兒教育機構推出教育在線三大行動：“在家上學計劃”、“幼師學院”計劃、“園長商學院計劃”，實現園長、老師、家長、學生、內容全面在線，贏得了客戶的信賴與市場的增長。

（5）衆多餐飲企業加大外賣來對沖危機，全面轉向“線上營銷下單+無接觸配送模式”。

4.迴歸企業的硬核與免疫力。大疫後期，企業能否存活，最終拼的是硬核，拼的是組織能力，拼的是系統免疫力。什麼是硬核？就是你的主營業務強不強，你的核心產品硬不硬，你的服務好不好。沒有產品力、組織力、免疫力的企業即使僥倖度過了大疫危機，最終也會被市場淘汰。

正如雙童吸管的樓仲平所言：“企業利用疫情這個難得的安靜時刻，一是要重新思考雙童的戰略與業務模式；二是要解決企業組織變革遺留下來的問題”。電動車品牌雅迪的董事長董經貴提出：“因爲疫情的突然爆發，也因爲一個超長假期，許多企業都亂了陣腳，但其實這正是企業審視自我，加強內功，提升產品力的時刻”。九牧王林聰穎提出：“企業無論大小，面對困難是正常的，就像這次疫情，只有增強免疫力才能健康”。廣聯達董事長刁志中指出，“這是一次凝心聚力，提升戰鬥力的機會；這是一次逆勢發展，拉開競爭距離的機會；這是一次改變經營模式、管理模式的機會；這是一次展示廣聯達人性之美的機會”。

對於許多中小企業而言，強產品、練內功、全面提升免疫力，非臨時抱佛腳之功，而是要樹立長期主義意識，持之以恆地長期投入和修煉。一場大疫，將企業的產品缺陷、組織與管理能力的短板等問題都充分暴露出來了，不要試圖去掩蓋，而是要實事求是的正視，認真地反思，腳踏實地去想辦法，卓有成效地去解決。唯有這樣，企業才能度過疫情死門關，走上長“牛”的征程。

總之，大疫後期，我們中小企業別無選擇，必須經歷一場殊死淘汰戰，但願死的不是你，也不是我，我們都能活下來，這樣真好！

附： 企業“戰疫”十大“創新求活”實踐案例

• 案例一： 老鄉雞“手撕員工信”——企業家敢於擔當企業纔有活路

老鄉雞董事長束從軒手撕員工不要工資請願信，在餐飲業一片哀嚎的時刻，他誓言砸鍋賣鐵都會付出員工的工資，成爲企業奮力自救的典型案例。危機時刻，員工都是迷茫、無助的，而老闆的態度、決心、行動，無疑起到了定心丸的作用。企業第一時間發動自己的高管團隊，企業危難時不是老闆一個人孤軍奮戰，而是千方百計調度數以萬計的員工一起行動。疫情危機教育了我們一大批企業——一是現金流爲王；二是在危難時刻，員工不是包袱，而是企業的寶藏。“不恐懼、不慌亂，冷靜下來就能形成一個清晰的思路。”

• 案例二： 步步高“小步到家”商業模式創新——社羣互動營銷逆勢增長

疫情到來時，步步高絕境自救，48小時緊急上線的“小步到家”，通過聚焦高頻消費羣體的特定訴求，精準設計商品組合，以社羣方式經營用戶，在疫情的衝擊下實現逆勢增長。“小步到家”是採取微信社羣下單、倉庫直髮模式——每個小區徵集一名住戶作爲團長，每個小區的團長既是“消費者”也是“銷售員”。在各小區團長收集到小區訂單後，由所在城市區域的步步高倉儲物流中心進行直接配送到小區，既降低了傳統到家服務因不同消費者分別下單導致送貨頻次增加的成本問題，又解決了當前因疫情造成的騎手不足的送貨瓶頸，能夠在兼顧成本的情況下，最快速地將菜品送達消費者。同時還實現了與各個小區團長利益共贏。

• 案例三：百果園強化戰略定力——堅定線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區的水果專賣連鎖模式

百果園通過這次考驗，發現一體化做得好，生意會越來越好。在突如其來的災難面前，百果園保持戰略定力和對自己經營策略的冷靜思考，堅定百果園戰略毫不動搖，強化戰略定力！堅定、徹底地推進一體化連鎖專賣模式；堅定從傳統零售企業向科技型、金融型現代零售企業轉變，從經營產品向經營顧客轉變，從終端門店經營向全產業鏈經營轉變；堅定通過特許加盟和投資賦能搭建生態圈，團結一切可以團結的力量！

• 案例四：孩子王升級“服務在線”——推出直播和到家業務實現新業務十倍增長

疫情下，孩子王及時調整了產品結構及營銷規劃。1.本地門店提供的店配速達業務升級成爲“孩子王到家”服務產品，並覆蓋全國150多座城市的近350家數字化門店，員工與同城快遞一起搞配送，配送訂單量較之前增長近4倍；2.通過上線直播小程序，依託於全國門店拓展出的30000多個社羣進行直播推廣、精準營銷，全國門店組織員工展開線上直播，每天每店至少開播2場，實現近千場門店直播，服務近百萬用戶，直播帶來的銷售業績在疫情發生後實現了10倍的增長。

• 案例五： 影兒時尚轉產“防護服”支援抗疫

爲緩解疫情防控物資緊缺狀況，影兒時尚集團將服裝生產線轉變爲防疫工作需要的防護服生產線，緊急加入防護服生產行列，快速組織在深員工、開足馬力進行防護服生產，一上線即實現日產3000件，並積極擴大產能。

• 案例六： 眉州東坡絕地求生重構“人貨場”

疫情下，對於餐飲企業來說，緩解成本壓力只是一部分，更爲重要的還在於獲得營收，穩定現金流。眉州東坡絕地求生的重要舉措：1. 門店紛紛設立“便民菜站”，利用自有供應鏈和在四川的資源，把四川的瓜果、蔬菜等以平價的方式服務社區。還將菜站搬到線上，消費者都在線上菜籃子一鍵下單，除了空運來的川籍蔬菜，還能買到眉州東坡香腸、火鍋底料等特色食材，以及手工包子、一品東坡肉、甜燒白等經典菜的半成品；2. 積極開展外賣訂餐以及“東坡食盒”的企業團體餐訂製，像在北京的100多家門店裏都已經設置“無接觸外賣取餐專區”；3.“雲做菜”直播帶貨，眉州東坡是第一個上淘寶直播的餐飲企業，大廚在直播間教粉絲做湯圓、烹飪鎮店之寶東坡肉等，在天貓旗艦店其銷售額較去年同期增長1400%，午餐肉銷售額較去年同期增長2175%，香腸銷售額較去年同期增1561%，剛上線的新品梅菜扣肉，進入店鋪熱銷商品的排名前三。

• 案例七： 林清軒全員擁抱數字化——至暗時刻業績大翻番

至暗時刻之下，林清軒決定all in在線化銷售。截至2月22日，林清軒傳統電商的業績同比增長500%，門店通過直播、短視頻、釘釘+手淘、微信+小程序等數字化工具實現了與往年持平。林清軒從業務模式創新，到運營管理模式以及工作模式都在嘗試新的方式，如：1. 全員天貓直播；2. 雲集上線；3. 蘑菇街直播；4. 一線明星抖音短視頻；5. B站帶貨；6. 總部小程序分銷；7. 百貨接入小程序業績共享；8. 成立內容工廠等等。作爲一家本土高端護膚品品牌，林清軒實現了業績逆襲、數字化轉型，已經成爲中小企業危機期間“教科書式自救”的標杆。

• 案例八： 普渡機器人技術抗疫——產品創新迎機遇

普渡科技團隊自研的各項機器人核心技術國際領先，已申請200餘項核心專利，專利數量爲同行的10倍以上，其中含金量最高的發明專利佔比超過60%。疫情伊始，普渡就快速啓動了“技術抗疫”行動，爲疫區的醫院和隔離點免費支援機器人來提供免接觸送餐，降低病毒交叉感染的風險。特別是在深圳和臨安兩個試點後，普渡科技陸續接到了來自全國各地的需求。所以，普渡科技未來也是可期的。

• 案例九： 樊文花“苦練內功、美麗前行”

樊文花在全國有4000多家連鎖門店，危機關頭樊文花心繫每一位護理師與消費者，維繫且不遣散1萬6千名夥伴，保障其基本收入。疫情爆發之後，樊文花立即重新制定經營計劃，通過發動全體員工線上學習開課，深耕專業，修煉內功，開展線上直播、花粉羣互動等系列舉措，不斷贏得消費者對品牌的信賴。同時，樊文花開啓了線上護理打卡活動，指導顧客在家也能護理肌膚，培養在家護理的習慣。樊文花相信只要內功能夠修煉好，基礎能夠夯實得更加牢固，就可以在疫情過後繼續發力。

• 案例十： 同程國旅快速跨界合作——“私域流量”保住團隊

爲應對新冠肺炎疫情對旅遊行業帶來的影響，2月13日，同程集團旗下同程國旅宣佈，接入咪店SAAS系統，並將同程國旅數千名旅遊顧問“升級”爲電商達人，在原有旅遊產品銷售的基礎之上，增添更多品類，全面滿足用戶旅遊＋喫喝玩樂的需求。合作後其全國旅遊顧問在咪店的單日銷售流水迅速突破了千萬元大關，同時旅遊顧問的周提成最高可以達到萬元以上，甚至超越了傳統旅遊旺季。旅遊顧問升級咪店店主，這背後的邏輯是利用他們豐富的銷售經驗和客戶人脈，支持近期爆發的線上電商銷售需求，一方面既實現了將原有顧客與新零售產品交叉銷售的目標，另一方面同程國旅將高頻電商需求與低頻旅遊需求形成互補，也大大減輕了疫情對同程國旅的衝擊。數千員工即使坐在家裏也可創造收益，通過主動跨界，聯手咪店完全能養活自己；同程國旅通過咪店SAAS系統，創造營收和毛利，緩解現金流壓力。團隊保住了，客戶留住了，公司也活了！

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