摘要：”日前，A股首家人力資源上市公司—科銳國際靈活用工業務總經理薛東輝告訴《證券日報》記者，譬如勞動關係如何確認，僱主責任如何劃分等都是“共享員工”參與者們需要關注的問題。薛東輝對記者談道，隔行如隔山，生鮮零售企業想要餐飲企業員工很快上手其實是很難的，更多還是在初級支持性崗位，解決了當下存在的一些員工調度的問題，但在短時間內恐怕無法補足核心人才缺口。

原標題：首家A股人力資源上市公司預警盒馬西貝“共享員工”模式：存在三類風險

來源：證券日報網

疫情正在催生新的用人模式。

受疫情影響，傳統餐飲行業遭受重擊。就在西貝“快撐不下去”的時候，盒馬鮮生率先伸出援手，提出“借用”西貝員工並支付薪酬。此後，沃爾瑪、阿里、蘇寧、聯想等巨頭亦先後跟進。人們將這種模式稱爲“共享員工”。

“在當下環境中，共享員工的模式確實解決了一些問題。但作爲一種用人方式，它仍然屬於應急狀態下的產物，目前還不是足夠成熟，需進一步探索。”日前，A股首家人力資源上市公司—科銳國際靈活用工業務總經理薛東輝告訴《證券日報》記者，譬如勞動關係如何確認，僱主責任如何劃分等都是“共享員工”參與者們需要關注的問題。

事實上，“共享員工”並不算是一種新的模式。早在1949年，這種用人模式就在國際市場上嶄露頭角。在國際市場上，它的名字叫作“靈活用工”。

在薛東輝看來，尤其是在當下的環境中，“靈活用工”模式能夠解決更多的就業問題。

“從2008年金融危機過後的先例可以看到，部分企業確實在危機過後出現了不敢貿然招聘全職固定員工的情緒。”薛東輝對記者談道，“疫情讓更多企業思考用工成本、風險和組織靈活性。在不確定性的時期，靈活用工的用人模式將爲社會解決更多的問題”。

預警“共享員工”模式

在薛東輝看來，“共享員工”是特殊時期的戰時打法，模式新穎。同時，他也提到針對生鮮零售餐飲等企業共享員工模式會存在三類風險。

首當其衝的就是“能不能做”的風險。

薛東輝告訴記者，按照勞動合同規定來看，一家生鮮零售公司直接僱傭一家餐飲企業在職員工工作本身的行爲就是有違規定的；如果餐飲企業主動派遣公司員工到生鮮零售企業工作，那麼餐飲企業作爲派遣主體本身是沒有勞務輸出資質的。

如果餐飲企業員工到生鮮零售企業工作的工作性質屬於兼職，那麼兼職的具體時間形式亦有相關明文規定，非全日制用工，是指以小時計酬爲主，勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過四小時，每週工作時間累計不超過二十四小時的用工形式。

然後就是“怎麼做”的風險。“如果餐飲企業的員工在去生鮮零售企業上班的路上出現扭傷摔傷，那麼工傷責任應該如何劃分？如果餐飲企業的員工在生鮮零售企業工作期間被砸傷，那麼誰將爲員工負責？”薛東輝告訴記者，這些都是“共享員工”模式參與者必須要考慮到的問題。

最後則是“做的好”的風險。薛東輝對記者談道，隔行如隔山，生鮮零售企業想要餐飲企業員工很快上手其實是很難的，更多還是在初級支持性崗位，解決了當下存在的一些員工調度的問題，但在短時間內恐怕無法補足核心人才缺口。

“共享員工”與“靈活用工”在一定程度上有相似之處，但雙方的不同之處則在於，“靈活用工”的規模更大，能夠承載更多的人才資源與企業需求。薛東輝告訴記者，在出現諸如疫情、大的經濟轉型等情況下，第三方專業機構的優勢在於，能夠憑藉足夠大的規模，更加靈活的滿足用人需求方向的轉換，上述的一些潛在風險就能在很大程度上得到化解。

口罩、防護服新增生產線人力如何安置？

疫情期間也催生了新的用人需求。

據記者瞭解，爲應對口罩供給不足問題，多家公司跨界建起了口罩生產線。另有企業連夜組建防護服生產線，急招具有經驗的縫製人員用於生產醫用防護服。

但另一個問題隨之而來，一旦口罩、防護服等醫療用品消費需求恢復到疫前水平，這些新增人力將何去何從？

在薛東輝看來，隨着社會需求出現變化，人才亦會隨之出現流動。此類故事在歷史上並不罕見。

“比如某知名全球手機制造商”，薛東輝援引案例對《證券日報》記者談道，2014年，在年初有700個生產人員，這一數字在年中上升至2000個，2014年年末的時候，工廠已經完全關閉。

“這期間，既沒有消息說這家公司一度產能不足急需招人，也沒有出現大幅裁員造成員工無處可去的消息。”薛東輝告訴記者，後來這些員工離開後被靈活用工平臺派到了其他公司，服務於其他高端製造生產線。讓手機制造商在短時期內快速補足產能，讓員工能夠在企業出現變動時實現無縫轉崗的，正是“靈活用工”模式。

如今“靈活用工”已經推廣到了更多行業。“比如在國內互聯網公司的很多IT工作人員，很多新藥的臨牀研發人員，很多初級、中級工程師都是我們的簽約員工。”薛東輝告訴記者，對於很多大型企業而言，如何更好地適應經濟變化、如何通過轉型尋找更好的發展纔是企業關注的重點，因此通過將部分非核心職位外包出去的方式減少企業轉型負擔，在國際市場上已經成爲共識。

百萬量級應屆畢業生何去何從？

疫情過後，馬上要面對就業問題的還有874萬名2020年應屆高校畢業生。

隨着疫情打亂企業校招節奏，部分企業停工導致無法正常履約，874萬名畢業生將何去何從？

“其實大家還不需要那麼消極，作爲從事靈活用工的頭部公司，我們能看到企業的用人需求還是比較旺盛的，其中不乏做得不錯的企業。”薛東輝談道，“但是我們也能夠看到，不僅限於2020年，本科應屆畢業生參與考研的比例逐年增加”。薛東輝告訴《證券日報》記者，這意味着他們對於自己的就業競爭力以及就業形勢是不夠樂觀的。

不樂觀的原因有兩方面。一方面固然事關應屆畢業生們對於就業形勢的看法；另一方面則在於部分高校畢業生還尚未做好步入職場的準備。

“觀念需要改變。”在薛東輝看來，心懷夢想的大學畢業生們沒有必要在尚未做好準備的時候追求一步到位，靈活用工的模式就能夠爲這些剛剛步入社會的畢業生們提供學習和試錯的機會。

繞路圓夢的方式亦未必不可行。薛東輝告訴記者，在科銳國際每年派出的員工中，大部分通過續約或簽訂正式合同的方式留在了被派遣企業。

觀念已經變了。薛東輝告訴記者，科銳國際曾參與過很多國內外大型企業發展建設，科銳國際也在這個過程中逐漸證明自己並收穫企業認可。從人才資源方面來看，從商飛發動機運維到遊樂場裏的冰激淋製造，科銳國際也招攬到了更多各行各業的人才。

“說實話，我還是很自豪的。”薛東輝告訴記者。

（原標題：首家A股人力資源上市公司預警盒馬西貝“共享員工”模式：存在三類風險）