“1919”十年成長2500倍，酒類流通行業格局生變？

酒水市場正蓬勃發展。據數據統計，酒水類是一個萬億級的市場，整體規模比通訊手機還要大1000多億。而且酒類行業平均毛利潤率60%以上，零售環節30%左右。這麼大的一塊蛋糕，引得無數企業紛紛加入。

而在衆多企業中，1919酒類直供平臺算是較早的入局者了。1919酒類直供戰酒企、鬥同行，以“劍客”的形象在酒水行業行走；其中或許有我們可以學習的地方！

核心邏輯：

·從用戶需求中挖掘價值，精準捕捉並深度嵌入用戶使用場景，是1919成長的出發點。

·門店是1919商業模式的基礎，也是其在電商時代形成競爭優勢的核心。

·從商品銷售到平臺型公司，是1919繼續擴張的關鍵門檻。

1919是一傢什麼公司？

1919處於行業什麼地位呢？

中國商場上有句老話：“煙搭橋，酒開路”。

作爲一家酒類新零售企業，2007年，1919創立後的第一年銷售額僅爲200萬元，到了2017年，其全年線上線下商品交易規模超過50億元，10年增長2500倍。

更重要的是，這些成績是在整個酒類銷售行業的“冬天”取得的。當傳統企業近兩年銷售紛紛下滑，面對產業轉型升級壓力焦慮重重，尋找出路的時候，1919卻走出四川，在全國不斷擴展版圖。

特別是近兩年，它們的新零售、新經銷、新團購三類業務全面推進，銷量和人氣穩步攀升，成爲酒類銷售領域的領頭羊企業。2014年8月，1919還登陸國內資本市場中的新三板，成爲國內第一家受證監會監管的酒類銷售行業的公衆公司。

那麼，1919是如何從小到大，從一個毫不知名的地方小品牌，發展爲一個全國酒類新零售巨頭的？他們在發展中都做對了哪些事情？

理性的冒險者抓住五次成長機遇

在中國的酒類銷售市場上，誕生於不同時期的多種體制並存：

首先是菸酒夫妻店。這種最古老的店鋪也是中國酒類銷售的主渠道，有60%的份額。

其次是酒類行業連鎖和超級大賣場，受制於房租高企、單店銷售額不高的魔咒，這類渠道在2006-2008年左右的爆發之後，如今已面臨萎縮。

第三是酒類電商，多誕生於2010年代初，以酒仙網、也買酒等網站爲代表，但是線上價格特別透明，普遍賺錢很難，發展也不易，目前總銷售額只有行業的3.5%左右。

第四就是近年剛剛興起的酒類新零售企業。

1919是酒類新零售的領跑者。

過去十幾年中，通過5次機會的準確把握，讓1919度過瓶頸，實現了一次又一次跨越。

首先是抓住了連鎖的機遇，2005年，1919打破了傳統酒類經銷模式，最早在國內開啓專業酒類連鎖零售店。

經過幾年堅守與擴張，1919在2010年左右又抓住了電子商務的機遇。“互聯網的興起改變了人們的生活方式，不少人通過網上下單，2011年，1919開始做互聯網，到今天，通過1919線上自有平臺快喝APP訂酒的客戶，日均訂單量達到了2萬單以上，世界盃期間甚至突破了9萬單。”

但是1919與其他跨界而來或“另起爐竈”的酒類電商不同，一直沒有放棄線下，這就使其抓住了第三個機會，即線上線下結合的機會。

楊陵江還在“店商”成功的基礎上向“電商+店商”轉化，將信息化互聯網技術引入傳統零售店鋪管理，建立起線上線下有效結合的信息化酒類立體銷售平臺。

第四個機會，也是非常重要的一步，那就是“走出去”，從2013年至2014年，1919果斷地決定走出四川，面向全國佈局，從而打開了1919未來的發展空間，爲1919迅速發展爲一個全國品牌奠定了基礎。

第五個機會，就是在雙創最火熱的2014、2015年，1919還抓住了融資的機會，1919上市後，成爲公衆公司，不僅發展資金充足了，而且給了公衆和消費者信心，發展更加穩健。

零售就要以用戶爲中心哪怕被巨頭誤解

楊陵江從1998年開始在酒類市場做銷售，他很早就斷定，未來酒類渠道的關鍵環節在零售，直面消費者將成爲酒類經銷屹立不倒的法則。所以，創立之初，1919給自己的定位就是“門店+會員”的零售商。

從用戶中挖掘價值，精準捕捉並深度嵌入用戶使用場景，這是重度垂直理論的核心所在，也是1919的商業模式設計的主要出發點。

其實，很多專賣店，很多專營店，甚至是很多傳統廠家並沒有意識到，消費者真正的需求是什麼。

但是，從賣“廠商想賣的產品”轉向賣“用戶想要的產品”並不容易，傳統力量的反擊是很強大的。

2012年9月，郎酒集團發佈聲明，對1919所銷售的郎酒不作質量保證，不提供售後服務，公開與1919“決裂”。一波未平一波又起. 2013年初茅臺、五糧液對低價供貨給1919的經銷商進行處罰。大廠家的封殺背後的實質其實是價格之爭。

究其原因，酒業“黃金十年”，大企業所認可的模式是以上游、中游爲主，主要依靠團購和經銷商批發出貨，而下游零售終端則被人們忽視。但是，1919卻與衆不同，銷售卻是99%來至個人會員銷售，僅僅1%來源於團購業務。

當時，1919不得不與傳統力量對抗，多方尋求支持。

好在，政府站在用戶一邊。不久之後，茅臺、五糧液被髮改委以“壟斷經營”爲由，處以2個多億的罰款。隨着時間的推移，巨頭們的觀點也在改變。如今，郎酒已經成爲1919的長期合作伙伴。

1919逆市而行，直接靠零售打響“價格戰”，無疑成爲了當時的“攪局者”。

雖然兩次事件一度將1919置於風口浪尖，但是卻並沒有阻礙1919的發展。不僅如此，2014年43家老店（開店滿1年以上的店）仍有40%—70%的增長，這種境遇與衆多經銷商爲了庫存發愁，可謂是冰火兩重天。

互聯網新零售以及重度運營的本質，正是讓用戶及用戶關係迴歸商業的核心地位。

那麼，1919降價之後怎麼賺錢呢？這其實取決於1919的零售戰略和產品佈局。除了茅臺、五糧液等一線產品，1919還有不少向上遊定製的產品，這部分產品有足夠的利潤空間。還賺取原本屬於第三方物流公司的物流配送費用，及1919擁有的強大數據帶來的收入。

1919的產品結構非常合理：50%爲知名流量產品，平均毛利率8%，這些最具價格競爭力的產品，帶來了龐大穩定的客流量；40%是開放平臺產品，毛利率約20%，10%爲定製專銷產品，毛利率約40%，這部分產品能讓1919穩定輕鬆地賺錢。完整合理的銷售結構保證了長期穩定的銷售贏利，總毛利率保證在16%左右。

擁抱線上不棄線下新零售模式的真正開創者

實際上，在中國電商行業中，1919還是線上線下一體的新零售模式的鼻祖。

楊陵江認識到，“那麼多電商在線上鏖戰，卻苦於不知如何打通線上線下的閉環，1919的線下資源一旦形成勢力，必然實現成倍增長”。

所以，1919做了線上的擴張，但他們把線上平臺當成集聚消費者、合作者等平臺參與者的工具。1919要賺的是當“免費”模式集聚了足夠多用戶後，產生的“流量”效益。

“線上與線下結合是酒業的生命力，把創新與傳統結合在一起纔有‘錢途’。”楊陵江認爲，未來，電子商務會成爲每個企業的標配。

一些行業可能會消失，比如門店訂機票——因爲票據可以通過信息化手段替代紙質傳遞，但任何物質的商品都不可能變成”數據化的商品“，物流等線下價值是不能被取代的，這類行業沒有電商與非電商之分。

移動互聯網時代，線上與線下結合的主要工具無疑是信息化。早在2014年，1919就通過運營信息系統化矩陣，打通了最後一公里。

1919依託龐大的線下店體系，主打“19分鐘”送酒上門，這滿足了餐廳飯局上的需求。

如在成都，任何人隨時可以給1919打電話定酒，保證19分鐘送貨上門（19分鐘送不到可以要求免單）——你坐在餐桌上打個電話定酒，然後叫服務員點菜，可能菜都沒到酒就到了。19分鐘的承諾，意味着要向“最後一公里”邁出至關重要的一步。“互聯網不應該只給你帶來焦慮，更應該成爲你的工具。”

接下來，1919建立了線下門店、線上商城、移動終端、呼叫中心等4大核心戰略平臺。而1919的模式不是一成不變的，在發展的過程是不斷的修正與調整的。

值得注意的是，楊陵江是在“新零售”理念尚未大行其道的6、7年以前悟到這一關鍵的，這使其在市場中佔得了先機。

“麥當勞+假日酒店+海瀾之家”從門店到平臺

當然，僅有前瞻性的理念並不會促進一個企業的成長，更重要的是對企業的精細化管理能力。

1919新開的門店都是“直管店”，楊陵江稱這是借鑑了“麥當勞+假日酒店+海瀾之家”模式，合作者（以前是加盟商）當老闆，1919當掌櫃。“直管店”模式下，1919獲得了新門店的管理權，擴張速度也不比加盟模式慢。

在確定這一模式，並宣佈進軍全國的一年之間，1919就在15個省、36個城市擁有近200家直營、直管實體店。

門店選址、資金投入、人員管理、日常運營……線下門店其實就是一件又“重”又“笨”的活，1919是如何解決這些難題的？仔細研究下會發現，1919直管店的成功來源於三個關鍵詞。

首先就是“權責切分”，1+1大於2。

其次是“固定費用”，投入回報合理。

第三是“零差價供貨”，資源共享。

1919的核心競爭力還來源於縮短了酒從廠家到消費者之間的經銷環節。1919的主營業務爲酒類產品的直供，也就是從廠家直接獲取代理權，然後通過自身的物流供應實現終端對消費者的直接銷售，降低了渠道層級。

這種模式需要快速擴張以獲取足夠的規模，才能對上游廠商具備議價能力，1919通過2014年的門店擴張獲取規模，然後藉此和貴州茅臺形成茅臺王子酒1000噸的年度合作協議。

不論是傳統的白酒經銷商，還是新興的白酒電商，從來沒有過像1919這樣離消費者如此之近。這種近，讓1919有了走出第三條路的可能。

門店不是1919的全部，卻是商業模式的基礎。當積累了足夠的實力後，今年上半年，1919正式開啓平臺化轉型，定位調整爲“以酒飲爲先導，快消服務解決方案和運營平臺”，將業務整合爲新零售、新經銷、新團購三類商業模式，通過電子商務、連鎖管理、供應鏈、倉到店物流、數據營銷、信息技術等六條業務開展自營及第三方業務。

據瞭解，今年上半年，1919最大的變化就是進行了組織架構調整，重新梳理了核心業務條線，從一家以商品銷售爲主的公司轉型爲一家平臺型公司，電子商務、連鎖管理、供應鏈、倉到店物流、數據營銷、信息技術等基本成型，公司又進入了一個新的發展階段。

酒業創新，誰能領跑未來？

歷經10年的奔跑，1919已崛起爲線下線上的領軍企業，也成爲引領酒業創新的領軍人物。

1919的這種行業影響力，已經得到廣泛認可。在去年12月份的茅臺全國經銷商大會上，茅臺集團黨委書記、總經理李保芳談及企業創新，表示茅臺醬香酒取得的全線大幅增長，其中原因之一是渠道建設更優，合力更進一步，“爲全面拓展渠道，深耕市場，我們先後與1919、酒便利等開展了合作。”李保芳還“刺激”1919，對茅臺醬香酒的年銷量要達到1000噸。

可見，1919在酒業創新發展過程中具有何等關鍵的作用，連茅臺、五糧液都爲之點贊。