一、工作中面對“質量問題”，我們學會了什麼？

老員工們長期在一線同“質”和“量”做鬥爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發現，喜歡說制度裏沒有要求…

於是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質量人，第三繼續推卸責任。

於是，作爲一個團體，我們發現了新的問題，並試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。

於是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質量意識”？

於是，我們學會了建立或提升“質量意識”。

我們找了找，果然，又有個先驅者站出來了說“質量意識，始於培訓，終於培訓”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓作爲提高質量意識保障，認爲已經找到解決質量意識的方法。

當遇到問題，我們說要培訓；客戶說“嗯，很合理”；

當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯，合理”；

當繼續遇到同樣的問題，我們說繼續加強培訓；客戶說“嗯，有道理”

當再次繼續遇到同樣的問題，我們說“都強調很多次了，爲什麼還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因爲客戶不滿，我們終於丟掉了客戶的訂單的時候，才發現，企業是要賺錢的，要以客戶滿意爲主，然後我們學會了“客戶導向”。

二、爲什麼我們沒有“質量意識”？

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業做機加工時，經常被評爲“優秀員工”和“質量/效率標兵”。後來招做他的屬下的時候還是做機加工，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調了很多次的問題還會再犯。前後反差很大，很困惑，最後發現，原來是該員工不適應現在的環境，不適應現在的領導模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這裏很多地方模棱兩可；”

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這裏只是領導口頭告知；”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量餘地，而這裏卻要保交期大事化小；”

……

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業集體意識，這是一個很可怕的事情，於是我們學會了“領導作用”。

我們捫心自問，在我們培訓員工的質量意識的時候，我們領導者自己是什麼水平；

當我們開始推諉別人怎麼樣的時候，我們領導者自己是怎麼想的；

當我們認爲員工質量意識差的時候，我們領導者自己是怎麼做的。

然後，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

三、溝通，這是一個問題。

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發現交代的一個事情，別人經常做不到位，進而引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎麼做，結果出問題了，怎麼辦？“

是的，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監督。

我們又學會了溝通這種“過程方法”。好吧，學了“過程方法”，我們有效溝通、制定目標、照章辦事，該沒什麼大問題了吧？結果我們發現了新的故事：

我們問誰願意買有瑕疵的手機？答覆是沒有人。

我們問誰願意揹着可能有瑕疵的降落傘跳傘？答覆是沒人有。

我們問誰願意砸掉自己親手生產的一臺有瑕疵的寶馬？答覆是沒有人。

我們接着問誰對自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答覆卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個說法“三不”——不製造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子，但是不知道大家看了之後能有幾個還記得。

爲什麼？因爲，我們都忘了企業是以人爲本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經驗的機遇，爲員工個人的成長和發展創造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”。

照着做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統化、和持續改進”。

可爲什麼問題還在不斷髮生，爲什麼我們採取的措施沒有起到應有的作用？原因發生在哪裏？

四、原因發生在哪裏？

有一次，公司產品在客戶端發現了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項採取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什麼問題了呢，爲什麼採取了措施效果變的更差了？

於是我們推翻了以往的判斷，在生產過程中進行了“三現”（現場、現實、現物）檢查，最後發現，客戶描述的現象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據知道的真實情況制定改善方案，立即解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，並沒有遵循“三現”原則做事，總是期望坐在辦公室裏，面對着電腦就能解決生產現場發生的問題。

故事告訴我們“三現”很重要，這就是“基於事實做決策”。

我們還有約20%的問題來自於供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結果卻引發了後續問題產生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；

然後，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發的產品質量水平卻提升不大，因爲大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；

然後有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設備，選擇別人產品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

五、究竟誰是誰的供方？

在網絡上隨便搜索一下，我們能發現幾十幾百甚至幾千種企業的供方審覈和評價辦法，參照一下可以很方便地建立我們公司自己的供應商評價規則和審覈標準。

但是隨着問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規的思路我們發現，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產，要供貨，急着用，怎麼辦？讓步放行吧，然後回到了前面的怪圈裏“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業比，人家捨得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然後我們要考慮放低產品標準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

怎麼辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什麼樣的供方，針對某個特定產品我們又需要什麼樣的供方？

沒有通過ISO認證行不行？ ----有些可以

沒有質量管理者行不行？ ----有時可以

沒有技術部門行不行？ ----也許可以

沒有檢驗設施行不行？ ----大概行吧

沒有過程管控行不行？ ----這能湊合

……嘗試那麼做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，並滿足我們自己的需求。

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利麼；我們也很開心，質優價廉（綜合成本低）麼。

供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最後我們發現，其實我們纔是大家的“供方”。

然後我們看到了一個新的思路“與供方互利。

六、如何減少質量問題？

通過上述八種管理規則，以及“三現”、“三不”、“有效溝通”、“培訓”我們就能搞好質量提升公司利潤麼？我心裏沒底，因爲好的質量水平，應表現出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。

可是，我們發現了三個事情會對我們有所啓迪：

第一個，某臺資企業的規定，員工的成長和晉升流程是

“員工”→“領班”→“質控員”→“技術員”→“技術主管”→“質量主管”……，該公司的理念是：技術人員首先要是一個好的質量者，能夠從設計時就考慮到怎麼做好質量控制。

第二個，克勞士比《削減質量成本》中特別提到：質量者在行業裏的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身於業務之外。

成功的質量控制者真的會將自己置身於質量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關的事情上。他是“缺陷預防”觀念的主要發起人和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝着“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那麼，他的時間該如何分配呢？

他應當花30%的時間爲老闆並與老闆一起工作；花40%的時間通工程技術、生產、採購、財務等部門的經理們合作，幫助他們實行所需的爲保障“缺陷預防”而採取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質量問題，就要“質量者不務正業”，要幫助其他部門，從預防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執行者。

第三個，我有幸參加個一次某日企的質量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪裏了，大家輪着來……相比而言，當我在公司內質量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的

於是，引申出質量者們，在員工們以及領導者們心裏的地位變化，決定了一個公司的質量水平的發展方向。