千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對於創業公司而言非常致命，這一點不僅適用於To B領域也適用於To C領域。

作者 | April張

校對 | Sophia李

編輯 | John潘

SaaS領域對標美國的方法已失靈

創業者要知道這三點

目前，一些SaaS領域的創業者正面臨着不少的考驗，一方面做業務很困難，市場環境在變差；另一方面，投資人的耐心也沒有那麼好了，投資熱度在下跌，要求更合理的估值和更快的變現。所以這一次，我想就SaaS領域的現狀及投資過程中的發現，分享自己的一些理解。

如今有不少SaaS領域的創業者和投資人在實際操作當中，還是想着完全對標美國同類企業的發展狀況。雖然SaaS在美國發展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企業，市值總和超過3800億美元；新銳企業像Sales Force，規模做得也很大；這就很容易讓人認爲在中國只要做同類產品就可以了。

之前，這個思維路徑可能還很奏效，但現在可能就要徹底失效了，因爲以中國互聯網企業的拼勁，使得我們在一些領域已經跑在了美國的前面。

中國在SaaS領域的現狀確實和美國2009年的時候很像，但我覺得還是要根據情況具體分析，否則一味地進行移花接木，很容易水土不服。這裏我覺得有三點是值得創業者注意的：

第一點，美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，而中國是在移動互聯網普及以後。

由於移動互聯網的便捷性，中國企業服務的基礎雖然比美國落後許多，但這個領域一旦爆發起來會比美國還快，從CRM、HR這些品類就可見一斑。

因此，我建議中國的創業者在做產品時以移動端爲先，這也更貼閤中國用戶的使用習慣。

第二點，中國市場的成熟度不夠高，用戶對企業化信息的認知度存在明顯的差異。

美國是一個滿足已有需求的過程，中國則是一個要從頭教育市場的過程。美國的成功企業早期銷售大多數來源於搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業客戶。

而從百度指數來看，中國的用戶顯然不能滿足這一條件，所以如果國內的創業者僅依靠顯性需求的客戶，將會無法支撐公司的快速增長。

同時，創業者還要意識到，教育市場是一個很慢的過程，而企業服務的壁壘往往在於時間上的先發優勢。因此，如何低成本高速度地教育客戶和市場是創業者最應該思考的問題。

第三點，中國目前大部分SaaS服務的目標以中小企業爲主，看起來市場很大，但卻面臨着付費難的問題。

從背景原因來看，之前國內中小企業因爲信息化成本太高，沒有能力去購買IT服務，而現在又有不少企業奉行免費思維使得它們開始享受服務。

國外的用戶願意爲SaaS本身去付費，這個領域的公司光靠SaaS軟件的使用費也能夠成爲一家不錯的規模型企業，甚至能上市。

而國內中小企業的付費能力不太強，加之很多企業又沒有付費的習慣，讓他們去爲SaaS軟件付錢，難度也會比較大。

對於SaaS領域創業，創業者不僅要分析國內外的異同點，也要注意把握大的風向和階段。

我覺得中國未來經濟的增長來自於技術創新和制度創新的紅利，其中制度性的創新將釋放出非常多的紅利。

當一個行業中觀念老舊的、效率低下的企業被淘汰時，可能就能迎來整個SaaS的高潮和拐點，但由於行業的性質不一樣，所以沒有人能確定這個拐點什麼時候到來，但可以明確的是進入這個行業的機會至少還有10年。

數據來源：易觀智庫

SaaS領域的競爭將越來越激烈

做好這六點才能夠存活

對於創業者來說，想要進入一個市場，首先就要評估它的規模、自己想要佔有的位置，以及以哪一種方法切入。

以SaaS爲例，它市場規模也會與目前預測的數據有很大不同，今年比較常見的預測是500億、或600億，這可能都是低估了。

因爲我們能看到的只是通用型SaaS的部分，而行業解決方案這部分的市場規模還沒有被計算在內。

儘管市場很大，但也會是競爭激烈的紅海，我認爲只有做好以下六點的企業才能夠存活：

第一點，交易環節是兵家必爭之地，在創業初期就要做切入交易環節的打算。

企業服務最核心的一點就是用SaaS方式獲取客戶訂單入口，然後以交易平臺完成交易閉環。SaaS市場應該是從工具到管理到交易的一個全過程。只是工具，收使用服務費，卻沒有解決交易問題，這類企業的商業價值有限。

我覺得SaaS企業切入進去之後，應該再去對接一些供應鏈金融、物流方面的服務，這樣不但離錢近，容易建立商業模式，也有利於提高企業對整個行業的認識，同時還能培養企業自身金融方面的能力，以便日後能從這個共性問題出發，切入更大的市場。

第二點，用科學的方法估算自己的市場份額。

以目前大家都非常看好的垂直行業SaaS爲例，不少細分行業看似市場巨大，實則上升空間有限，收費情況與市場空間未必成正比，實際的企業服務收益可能僅爲百億、甚至數十億體量的市場。

第三點，用戶體驗至上，做讓企業員工喜歡的產品，他們具有隱形決策權。

員工用不起來，信息化系統功能再強大也沒用；因爲老闆看不到你的SaaS產品給企業帶來好的變化，首先想到的就是拋棄你的產品。

而中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會願意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產品不光要極其易用，還要儘可能少地改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。

第四點，一開始只做單點切入的SaaS，把產品在自己擅長的領域做專和做深。

這是出於兩方面考慮，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企業綜合類工具，雖然這看起來受衆多，而且很好維護。

實際上，小型企業的需求相對比較簡單，這就意味着競品之間的差異化會比較小，同時大家集體湧入，最後必然會成紅海一片；另一方面，從盈利模式來看，也不是品類越多越好，SaaS最終要實現高利潤所採取的手段是：持續不斷地降低平均服務成本。這也是單點切入的SaaS反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的原因。

在資本寒冬面前，創業公司除了做專，做慢也很重要，專心把產品做紮實、把用戶黏性做好，切勿盲目擴張。

Benchmark Capital和Wealthfront的聯合創始人Andy Rachleff也曾談到對於創業成功的推論：公司唯一重要的事情就是達到Product/Market Fit（產品市場的匹配）。在還沒有精準找到自己的「產品-市場」匹配之前，CEO一定要把握好公司發展的節奏。

第五點，不要一開始就把自己定位成BAT或平臺級別的企業。

SaaS也好，B2B交易平臺也好，都是企業服務類的領域。

這個領域所有的項目都應該是慢工出細活，需要比較長的發展週期，回報也相對合理，不會有特別暴利的現象出現。

千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對於創業公司而言非常致命，這一點不僅適用於To B領域也適用於To C領域。

因爲SaaS領域機會足夠大、行業足夠多，所以整體來說出幾家體量大的玩家還是沒什麼問題的，但是很難有一家企業能把所有的蛋糕都喫掉。

儘管投資人和創業者都希望能出現一個BAT類型的企業，但我覺得難度很大，我個人認爲它最終的格局應該是分散式的。

如果一定要做通用型SaaS企業，那麼發展還需要依靠併購。

通用類型的行業規模會相對大一點，比如HR、財務、安全領域，可能有幾百億。但由於不同行業的用人或財務特徵不一樣，如果要做到專業，未來併購會成爲通道之一。比如說國外Sales Force也是通過不斷地併購才進入各種領域的。

第六點，抓標杆用戶，找信任背書。

企業客戶傾向於買成熟穩重的公司的品牌，因爲這些成熟的公司至少沒有生存的危機，對小公司的產品是相對比較謹慎的。

所以創業公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標杆客戶，給自己的產品做背書。另外很多企業客戶也強調專業性和一致性，他們希望你是在小領域裏做得最專業的。

有些創業者一開始將自己的產品免費供別人使用，但最終使用你產品的更多是小型企業，中大型企業接受起來有非常大的顧慮。因爲免費意味着你沒有服務承諾，中大型企業不會輕易使用，所以對這個領域創業者來說，創業過程中不單單是在打造產品，更要打造品牌和誠信的形象。因此你從創業一開始就要講求一致性、透明、公開。

覆盤投資SaaS領域的經歷

發現創業者經常會踩這三個坑

創業公司註定要遇到很多坑，這過程中創業者一定要有覆盤能力，我一般會從這四個步驟來和創業團隊一起復盤：

第一個步驟：回看初心，回顧當初大家是爲什麼能聚在一起做這件事情；

第二個步驟：評估結果，客觀地評價定下的目標完成的程度有多少；

第三個步驟：分析原因，有哪些方面做得好讓你有所收益了，有哪些方面做得不好讓你遭受了損失；

第四個步驟：總結經驗，總結所有分析的結果，引以爲鑑，不在同一個地方跌倒第二次。

當然，在覆盤的過程中我也發現有三個坑是創業者經常會陷進去的：

1）不夠專注，做了太多的業務，沒有遵循一開始的單點模型。

專注是一個看似簡單，堅持起來卻很難的品質，爲什麼這麼說？當一個創業者在沒有錢的時候，專注是相對容易的。因爲你有生存壓力，你需要開源節流，沒有資源的時候，專注是你能夠迅速佔領市場的有利武器。

然而當許多創業者拿到融資後，就會開始思考公司多元化的發展，卻忘了在競爭這麼激烈的大環境下，永遠有比你更有錢的企業，如果你學不會集中兵力各個突破，等待你的只有被殲滅。

2）沒有做好成本把控，活活把自己「撐死了」。

很多創業者在創業前從沒有見過這麼多錢，當他成功融到一大筆資金的時候，反而不知道如何管理了。這就和長期飢餓後忽然飽食一頓，被撐死的道理一樣。

所以企業融完資後，要控制自己的節奏，不要做超出你當下能力的決策。尤其關注你的現金流，當你只有六個月的存量資金時，一定要做好成本控制，這也是你最後的一次機會。

3）很難完成從野蠻增長到精細化運營的過渡。

首先是缺乏精細化運營的人才，尤其是在移動互聯網結合產業已經發展到了比較深入的階段。

這表現在兩個方面，一個是不懂行業，另一個是不懂運營，外行服務內行的現象非常多。沒有其服務對象的行業經驗，做出的產品難以滿足企業的專業需求。

以To B領域的創業爲例，沒有產業經驗就不太合適。我比較看好擁有7-8年產業經驗、年齡在35歲左右的團隊。

傳統產業1萬個人裏可能只有一個人真正懂互聯網，對投資人來說，就是找出這樣的人。因爲如果你的團隊對這個行業不瞭解，跨行創業是十分困難的，你原來的基因就已經決定了你能做什麼。

不懂運營則註定你無法趕超對手。對於現在市場上大部分企業來說，你能不能把這個賬算得足夠細，能不能把單位模型優化，就決定了你是否可以創造出比別人更多的價值。

早期是否精細化運營差別不大，但到了中期這種差別很快就會顯現出來。

粗放運營的結果就是客戶流失率高，雖然獲客成本並沒有呈直線上升，但花費同樣的成本獲得一個用戶就已經是損失了。

如果一家SaaS企業年收入是1000W，用戶流失率是30%，那麼下一年就會流失300W的收入；當這家企業的年收入達到1個億的時候，下一年就會流失3000W的收入。所以創業者一開始要注重去成熟的大公司尋找擅長精細化運營的人才。

一個客戶給你貢獻的生命週期的價值，一定要覆蓋你爲這個客戶所付出的成本，當然不光是覆蓋，可能還要是成本的二到三倍。

因此，我建議創業者要每天去監測流量、落地、轉化、留存、盈利等數據，要避免太多渠道入口與成本最高效益比之外的投入、偏離KPI的品牌活動、無意義的競品死磕。

延伸閱讀

要成爲中國SaaS獨角獸 亟待解決四大關鍵問題

前有資本市場熱捧，後有BAT巨頭坐鎮、無數創新創業者追隨，中間有強大的市場需求，經歷2015年的爆發式喧囂，如今的SaaS行業規模已今非昔比，不論從融資規模、行業體量還是企業數量上都呈現出一片欣欣向榮的景象。SaaS行業已經到了規模爆發的關口，萬億級前景大爲可期。

SaaS的興盛是經濟與技術發展的必然果實

SaaS行業的快速增長根源在於經濟新常態帶來的企業管理模式普遍變革。經濟放緩帶來的經營壓力迫使企業摒棄粗放式管理模式，尋求提高管理效率、控制管理成本、增強人均效能的良策。

而同時互聯網持續普及、雲計算不斷成熟，成本低、付費自由、模式簡便的SaaS便應運而生並得到資本市場的追捧。

SaaS行業融資數量從2011年起不斷上升，並於2013 年開始快速增長，到2015年已從2011年的24件上升至 195 件。此外，平均融資金額也從2011年的5100萬一躍至2015年的1億6900萬，資本熱度可見一斑。

此外， 2015年SaaS市場規模接近400億元，預計2016年整體規模將接近500億元，到2018年達900億元，年均複合增長率接近33%。值得一提的是，這些預測只是建立在目前國內SaaS發展尚不足夠成熟的基礎上，倘若行業發展比肩美國，市場規模將呈幾何級數增長，遠遠超出這一數字。

響鈴認爲，資本的追捧來源於龐大的市場規模預期，而這種預期又是當前經濟發展的必然性所造就，這其中雲計算又成爲關鍵技術推動力量。SaaS的興盛不是意外的創舉，而是豐收的果實。

羣雄逐鹿的背後各有千秋

SaaS的產品類型簡單來說有聚焦業務功能的通用型，涉及CRM、ERP、協同OA、HRM等業務，和服務特定行業的垂直型，涉及製造、金融、教育、醫療、互聯網等行業。服務內容大、全、深已成爲SaaS業務的發展特徵。

在羣雄逐鹿的SaaS行業，“平庸總是相似的，牛逼卻各有不同”，各有千秋的標杆企業代表行業發展的特徵，另一方面又預示着行業的未來。

來看看國內幾家主要SaaS企業到底是如何做的。

阿里釘釘，SaaS業界當之無愧的關注核心，這款協同OA產品對標2C領域的殺手級應用——微信，很有可能是下一個百億級產品。

二六三，深入PaaS，佈局PaaS+SaaS，憑藉優秀營收能力，成爲國內SaaS服務的龍頭企業。

用友網絡，老牌帝國主義，服務遍及應用軟件、互聯網服務、互聯網金融的每個角落，廣度上暫時無可匹及。

和創科技，通過將CRM與溝通平臺結合，把移動銷售管理雲服務做到了極致。拉勾雲人事，聚焦中小公司的一站式人事管理，短短一年擁有60000家客戶。

寶信軟件，聚焦製造業，達成自動化、機電一體化、雲計算應用等於一體的企業信息化解決方案。

發展勢頭強勁的SaaS廠商，總會在服務深度、廣度、完善度、擴展性等方面取其一或多。各有千秋的發展模式也反映出SaaS行業正處於積極活躍的發展狀態，百花齊放的共同探索，是推動行業縱深發展的重要力量。

規模爆發面臨關鍵問題

在美好現實與預期之外，如果與老牌SaaS市場美國對標，國內的SaaS行業無論在盈利能力和業務規模上都遠沒有達到與中國龐大經濟市場規模相匹配的程度。

這是好消息，因爲有大量市場未被有效開發，SaaS的前景仍然可期，創造Salesforce這樣的傳奇也不是不可能。這也不全是好消息，因爲繁華喧囂過後，SaaS行業明顯進入了某種與經濟規模不匹配的行業規模瓶頸。

這一問題癥結在哪？響鈴認爲，偏離產品本質、忽視客戶成功、糾纏盈利方式、缺乏有效整合，在迎來規模和盈利大爆發前，從業者必須認識和解決這幾個關鍵問題。

一、脫離使用談功能：作爲管理工具而存在的SaaS服務終究要回歸產品本質，空談功能只能是自娛自樂。

Software-as-a-Service，落腳點是Service，Software只是形式和手段。對客戶來說，面對不解決問題、不滿足需求，只有天花亂墜功能設置的SaaS產品，拓展簽單或老客戶續約都成爲不可能。

1、普遍自娛自樂的市場推售，空談功能沒有擊中客戶業務痛點。

如今許多SaaS的銷售人員搖身一變已成爲手握Solution的“專業人士”，Demo功能演示講解的熟練度堪比羅永浩手機發佈會。

隨着客戶日趨理性，同質化SaaS再獲親睞的唯一途徑不再是功能多麼完善，而是究竟在多大程度上幫助客戶解決實際的業務痛點：項目推不動員工完不成任務、上下級溝通總隔着一層紗、財務人事每天被瑣碎的事搞得焦頭爛額……軟件吹到天上，和客戶有多大關係？——無關係就無簽單。

SaaS從業者應當以客戶具體問題爲導向設置功能並以此爲基礎向市場拓展，不應自娛自樂陶醉於技術員、產品經理的身份裏。

Teambition、拉勾雲人事、銷售易等SaaS產品無不是基於對客戶問題的深度瞭解制定產品功能，用幫助用戶解決問題的思維打磨產品來獲取穩定客戶，而不是空談功能。

2、缺乏易用性和接受度，從輔助服務變額外負擔。

許多SaaS產品打不開市場的直接原因是上手不好用，成爲額外負擔久而久之被閒置。

一個好的SaaS產品，應當是讓高層隨時掌握全局，讓執行人更便捷開展工作，讓員工脫離繁瑣的業務流程，並與工作融合。高層、執行人、員工任何階層的反對都會導致SaaS在該客戶處失敗。

在釘釘都面臨強制任務的可行性爭辯時，廣大中小SaaS廠商更應該亦步亦趨，在易用性和接受度上如履薄冰。

SaaS產品應以客戶各階層都能接受作爲目標。相較於傳統軟件的強制性，一些SaaS廠商還好較早的意識到在產品設置上應該更多的考慮各個階層的接受度，如拉勾雲人事除了幫助管理者輕鬆管理、數據化運營公司之外，還幫助企業HR自動化處理日常事務，提升人效。

同時，還可以幫助企業員工移動化處理考勤審批等事物，服務企業中所有的人。逸創雲客服則用透明績效滿足上下各階層的考覈需求。響鈴認爲，只有這種理念才能帶來長久的客戶黏性。

3、功能迭代缺乏售後調查配套。

沒有客戶參與的功能迭代也就沒有滿足客戶需求的價值進步。SaaS產品推售成功後，可能由於易用性及接受度差等諸多問題被閒置，這時候瞭解客戶爲什麼不再使用尤爲重要。

從實踐中來的經驗對提升產品質量的功能迭代具有重要的現實意義，而且可能讓殭屍客戶復活。許多SaaS廠商的功能迭代看起來勤快，卻是空中樓閣不接地氣，只會加速客戶逃離。

二、忽視客戶成功：不關注客戶成功，就不會有客戶導向的SaaS成功。

Atlassian憑藉40%的老客戶續費，A輪融資即上市，而且股價很穩定。其祕訣無非就是關注客戶成功，把用戶續約和留存當做業務的基石。而這恰恰被我國SaaS廠商普遍忽視。

1、C端營銷方式佔據主流，只重用戶數，不重續約率。

國內大部分SaaS廠商的銷售思維仍然偏向C端，靠用戶數取勝，不關注影響SaaS成功關鍵的續約。

在目前中小客戶的企業生命週期普遍短暫（3年左右）的情況下，響鈴認爲SaaS廠商的銷售思維有必要從C端轉向B端，通過幫助客戶成功，打造穩定的合作伙伴。如果客戶的成敗事不關己，那麼SaaS廠商的成敗也沒人會負責。

2、在具備客戶成功意識的情況下，缺乏有效的實施路徑。

客戶成功作爲服務型工作，人力是有天花板的。把客戶經驗總結、內化於產品迭代，並複製和規模化是促進客戶成功最可行的方式。

值得注意的是，如果把所有成功經驗都產品化，SaaS廠商又陷入無限疊加功能的誤區，這顯然違背SaaS產品開發原則。對於促進客戶成功必須要添加的功能，可尋求合作伙伴進行插件整合。

3、重技術、銷售而缺乏關鍵服務人才。

大部分SaaS廠商都是兩條腿走路，擁有龐大的技術團隊和精幹的銷售隊伍。而服務型專家人才隊伍被普遍忽視，對客戶成功的影響是致命的。

沒有SaaS產品所涉及業務領域的專家加持，廠商們鼓吹的“最佳實踐原則”存疑，且客戶成功特質的提煉、產品化複製也不可能行之有效：連業務都不懂，如何做好業務相關的產品並有效迭代？更別提滿足客戶門類繁多的業務諮詢需求，推進客戶成功也只能是一句空話。

SaaS生來便是客戶導向的，這使得客戶成功是SaaS產品成功的必要條件。在目前SaaS行業內對於客戶成功的認識各異，做法有效性上參差不齊的情況下，也湧現了一些值得效仿的廠商。

其中，Teambition的“識別成功行爲特徵-產品化”和“識別成功企業特徵-規模化”，釘釘對全功能客服“釘小祕”的整合，網易七魚強化智能機器人，都是爲強化客戶成功在積極嘗試。

三、盈利方式糾纏：收費或免費，大客戶或小客戶、標準化或定製化成爲SaaS難以治癒的選擇困難症。

相當比例的SaaS仍然沒有找到合適的盈利方式，輸血成爲生存的基礎。在這種情況下，做大規模顯然不是SaaS廠商們的優先考慮。

1、缺乏發展戰略使SaaS廠商無法確定與產品有效匹配的付費模式。

其實互聯網時代的免費永遠只是收費的一種手段，問題的癥結在於很多SaaS廠商沒有發展戰略，只是隨大流上了SaaS妄圖“撈一筆”。

作爲SaaS廠商，是要馬上盈利回饋投資者，還是真正要做行業顛覆者；如果暫時現金流充裕，是繼續收費模式還是通過“免費”構建護城河，都沒有明細的策略。

戰略禍及產品，許多SaaS廠商一開始就沒有制定好產品內容的取費規劃，推向市場面臨收費則客戶流失，不收費則成本難以承受的窘境。

2B的SaaS產品和2C不同，爲企業創造價值最終一定是要收費的，至於怎麼收，資金-能力-戰略-產品-付費模式應當是擺脫選擇困難症的有效路徑。

除財務軟件外的專業服務軟件，例如銷售易，能夠基於產品強烈的工具屬性定位，很容易確定直接向客戶取費的方式。

而像拉勾雲人事能夠確定提供部分基礎服務免費，按需支付費用的模式，也是基於其HR SaaS面向中小型互聯網公司的戰略和產品定位，確立易上手、安全性高、性價比高的付費方式。

2、糾結大客戶與小客戶、標準化與定製化，找不到發展平衡。

大客戶小客戶之爭一直是評論界的熱點，而同取費模式類似，做大客戶一定是所有SaaS都努力的方向，能做的肯定都做了，剩下的要不就是產品很標準化，無所謂做大做小，例如Atlassian；要不就是肌肉不夠，還在圖發展大客戶的過程中。而產品標準化與定製化，與客戶的大小又有着直接的關係。

事實上，標準化與定製化並不是一個值得糾結的問題，根據能力是否允許，同一廠商完全可以根據客戶類別推出不同的產品。例如，SaaS巨頭Salesforce用Service Cloud面對大客戶進行高度定製化，用desk.com面對小客戶進行高度標準化。

此外，某些情況下，定製化成本太高但又需要提供個性化服務彰顯價值時，可以採取產品外增值服務的方式，例如拉勾雲的企業服務平臺提供某些個性化的人力諮詢，也不失爲一種策略。

做大做小做輕做重不是值得糾結的事，在產品做好的情況下，“有多大能耐辦多大事”，SaaS的發展一定是自然的過程，反倒是過於糾結躊躇不前容易錯失發展機遇。

四、業務缺乏有效整合： 不論是業務內還是業務外，SaaS產品普遍缺乏有效的整合。

在單個功能外，SaaS廠商普遍缺乏把功能集合從簡單疊加變成一站式集成的有機化過程。業務外整合的缺乏也使SaaS產品喪失無限可能的機會空間。

1、業務內產品功能集成度低，用戶黏性無法突破。

進行一站式功能整合，在一個界面下鏈接所有功能並處理各功能之間的關係，並非所有廠商都在有效、認真完成。客戶使用這些產品時，體驗不能說差，但感受總不夠強烈，本來可以進一步增強的用戶黏性總是處在不溫不火的尷尬境地，市場也難以擴大。

以HR SaaS產品爲例，把招聘、人事全模塊（員工檔案、薪酬、社保、考勤、審批、報表分析等）、員工端服務（檔案、考勤、工資條、工作日曆等）等複雜的功能有機集成是一件很困難但又非常有價值的事。可以說，SaaS產品在業務內的功能整合、突破性提升用戶粘性方面仍有不少的路要走。

2、業務外整合不足，關聯業務擴展不充分。

業務外整合不足的關鍵是SaaS產品普遍缺乏強場景接入，不能夠提供第三方入口。響鈴認爲，業務外第三方整合並不是錦上添花，某些情況下能成爲盈利模式的關鍵內容，尤其對於平臺型SaaS產品。

例如金蝶、用友通過基本的免費服務吸引客戶，其SaaS產品本質上成爲市場平臺，第三方企業想利用平臺資源出售增值服務，就需要向金蝶、用友付費。

對於非平臺型SaaS，在客戶容忍範圍內的第三方整合帶來的商機也可能是無限的，例如拉勾網基於自身原本流量、品牌的積累，在招聘之外，爲企業提供一站式人力資源服務，整合、銜接，可能帶來大量的附加收益。類似的被忽視的業務外整合對SaaS行業的規模、盈利發展都具有直接意義。

總而言之，匹配中國龐大的經濟體量，SaaS行業的前景一定是宏大的。套用拉勾雲人事“十個小夥伴，九個用拉勾”的憧憬，未來行業也可能會是“十個做企業，九個上SaaS”。解決好產品、客戶成功、付費、整合等方面的一系列問題，規模、盈利出現大爆發是遲早的事。

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