开源简史：从社区到商业化
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文/Peter Levine等 译/栈外
开源运动，即开放源代码软件（Open Source Software，OSS，下文简称开源软件）运动创造了一些最重要、应用最广泛的技术，其中包括操作系统、网页浏览器和数据库。如果没有开源软件，我们的世界将无法运转，至少无法像现在一样运转顺利。
虽然开源带来了惊人的技术革新，但商业革新——最近尤其是软件即服务（software-as-a-service，SaaS）的兴起——对这场运动的成功同样至关重要。并且，由于开源软件本质上可以供任何人免费使用、修改和发布，所以开源业务需要与其他类型软件公司不同的模式和进入市场的策略。
彼得·莱文（Peter Levine）是一名在开源领域工作了30多年的开发人员、企业家和投资者。他最近发表了一次名为“开源：从社区到商业化”的演讲，这篇演讲引用了他的个人经验和与几十位开源专家的访谈。
下面是该演讲的讲稿，彼得追溯了开源软件的兴起，并为将开源项目发展为成功的业务提供了一个具有实用意义的端到端框架。
原文来自A16Z，作者Peter Levine；Jennifer Li
开源最初只是一个边缘化的活动，但后来成为了软件开发的中心。我有一个最喜欢的关于开源的早期趣闻，那时候这些软件还没有被称为“开源软件”，而是被称为“自由软件”。这个趣闻与一条收到新邮件后会通知用户的Linux/Unix命令[~}$ BIFF有关，这个命令是以伯克利一位嬉皮士的狗命名的，因为它会跑出来对邮递员吠叫。
我喜欢这个故事，因为开源早期的地位如此边缘化，以至于一个重要的命令是竟然是以开发人员的狗命名的。
我在开源领域工作了几十年，最初，我是麻省理工学院雅典娜项目（MIT 's Project Athena）和开放软件基金会（Open Software Foundation）的开发人员，后来成为开源公司XenSource的首席执行官（译注：雅典娜项目，又称典娜工程，是MIT、DEC以及IBM的一个联合工程。在这个计算环境中，MIT的师生可以在任何一台机器获取有关资源，如文件和程序。这个项目产生了许多被广为使用的技术，比如X Window System、Kerberos）。
在过去的10年里，我在许多涉猎开源领域的公司董事会工作。从开发人员到董事会成员，我看到了开源的发展，观察着以开源项目为基础建立起来的大公司的成长。
我坚信，现在正是做开源生意的最佳时机。商业创新对开源运动至关重要，我今天将提供一个将开源项目推向市场的框架。
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开源复兴势不可当
过去的十年是开源的复兴。上面的图表显示过去30年的情况，在这段时间里，大约有200家公司以开源为核心技术建立，这些公司已经筹集了总计超过100亿美元的资本，在过去10年里，获得投资的金额趋向庞大。
事实上，这些公司中的四分之三的成立和80%的融资都发生在2005年以后。我认为，我们仍处于开源复兴的开端。
这些投资正导向更大规模的首次公开募股（Initial Public Offering，下文简称IPO）和更大规模的企业并购（Mergers and Acquisitions，下文简称M&A）。
值得关注的是，2008年，软件公司MySQL被IT及互联网技术公司Sun Microsystems以10亿美元的价格收购（Sun Microsystems后来被企业级软件公司Oracle收购）。
当时，我确信，10亿美元代表着任何开源公司所能获得的最高价格，多年以来这都是天花板级别的存在，也被视为软件行业的一条极好的出路。多年来，软件行业仅仅视开源软件为一种商品。
但看看最近几年发生了什么。我们有Cloudera、MongoDB、Mulesoft、Elastic和GitHub，这些软件技术公司都参与了规模达到数十亿美元的IPO或M&A。
当然，还有开源方案供应商RedHat。1999年，该公司以36亿美元的价格上市，而今年，它以340亿美元的价格被卖给了信息技术巨头公司IBM。对于未来是否会有新的收购价天花板出现，我十分期待。
开源也正扩展到软件的更多领域。传统上，开放源代码软件的开发工作主要围绕着企业基础设施，如数据库和操作系统（如Linux和MySQL）（译注：MySQL是Web应用领域最流行的关系型数据库管理系统）。
由于目前的开源复兴，几乎所有行业都在积极发展开源软件——金融科技、电子商务、教育和网络安全等等。
那么，开源复兴的背后是什么？为了理解这一点，让我讲一讲我记忆中开源的历史。
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开源的历史：从自由软件到SaaS
开源0.0——“自由软件”时代
开源始于70年代中期，那时我还是一名程序员，我称之为0.0时代——“自由软件”时代。科研人员和业余爱好者开发软件，而那时候的宗旨是：免费赠送软件。
由于互联网取代了高级研究计划局网（Advanced Research Projects Agency Network，ARPANET，美国国防部高级研究计划局组建的计算机网），协作和交换代码变得更加容易。
我记得自己当时在麻省理工学院或开放软件基金会工作，我不知道我的薪水从哪里来。当时没有商业模式的概念，“自由软件”开发工作背后如果有资金支持，那就是大学或企业拨的研究经费。
开源1.0——技术支持和服务时代
1991年，Linux面世，开源对企业的重要性愈发显著，它是一种能够更好、更快开发核心软件技术的方法。越来越多的基础开源技术应运而生，于是，开源社区和企业开始尝试推进商业化。
1998年，“开源”这一术语诞生于开放软件倡议书（the Open Software Initiative），大约在那时，第一个真正的商业模式出现了：RedHat、MySQL和许多其他公司为免费软件提供付费技术支持和服务。这是我们第一次看到能支持这些组织发展的、可行的经济模式。
另外值得注意的是，在企业价值方面，开源软件公司在其同行对手——专有软件公司面前，显得相形见绌。当我对比RedHat与Microsoft、MySQL与Oracle、XenSource与VMWare这几家公司时，发现闭源公司的价值远远大于开源公司。
业内人士认为，开源软件作为一种商品，在带来潜在经济价值方面，永远无法与专有软件公司比肩。
开源2.0——SaaS和开放核心（Open Core）时代
到了2000年代中期，这种企业估值开始发生变化。云计算打开了这一领域，让公司们能够运行开源的软件即服务（Software-as-a-service，SaaS）。
一旦供应商能从云端提供开源服务，用户就不知道或者不关心软件到底是开源还是专有的，从而导致开源和专有软件公司的估值相当，这说明开源确实具有真正的经济和战略价值。
而兴起的一轮收购浪潮，其中包括Citrix收购我自己的初创公司XenSource（更不用说MySQL被Sun Microsystems收购，然后后者又被Oracle收购的事），也使开源成为大型科技公司的关键组成部分。
2001年，Microsoft首席执行官史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）称Linux为“癌症”，但现在，即使是Microsoft也在其技术栈中使用了开源技术，并为开源项目开发工作投入巨资。
因此，下一家开源初创公司可能会从一家大型科技公司中诞生，就像学术研究实验室产生研究成果或开发人员的车库中开出车来一样顺理成章。
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开源的良性循环
开源崛起源于技术和商业革新的良性循环，其发展历史突显了这一点。从技术层面来说，开源是创造软件的最佳方式，因为它加快了产品反馈和革新，同时提高了软件可靠性，扩展了技术支持，推动了应用进程，并汇集了技术人才。开源是一种由技术驱动的模式，这些特征从“免费软件”时代就存在了。
然而，只有当技术创新与商业创新相结合时，开源的全部潜力才得以实现。如果没有商业模式，比如付费支持、开放核心和SaaS模式，就不会有开源复兴。
经济利益创造了一个良性循环，或称之为“飞轮”。我们做出的商业革新越多，开发者社区就越大，从而刺激更多的技术创新，由此增加对开源的经济激励。
在演讲的最后，我将谈到我眼中未来的开源3.0，并指出目前在技术和商业方面正在发生的一些有趣创新。
但首先，让我们谈谈如何建立开源业务。
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开源企业成功的三大支柱
开源企业的成功需要三大支柱。它们最初分阶段展开，一个阶段通向下一个阶段。成熟的公司为了发展可持续发展业务，需要保持这些支柱并三者平衡发展：
1. 项目-社区匹配：在这一阶段，你的开源项目聚集了一群积极参与开源代码库工作的开发人员，创造了一个社区。相关的匹配度可以通过GitHub上的星级（star）、提交（commit）、提交需求（pull request）或贡献者增长（contributor growth）指标衡量。
2. 产品-市场匹配：在该阶段，用户应用开源软件。相关指标通过下载量和使用量衡量。
3. 价值-市场匹配：这一阶段体现客户愿意买单的价值主张。相关指标通过收入衡量。
这三个支柱贯穿于公司的整个生命周期，每一个支柱都拥有可测量的指标。
项目-社区匹配
项目-社区匹配是第一个支柱，关系到关键社区的体量和项目与开发人员之间的黏着力。虽然开源软件社区的规模各不相同，但强大的追随势力和攀升的人气标志着该开源软件项目能够激发开发人员群体浓厚的兴趣。相关指标包括GitHub星级、协作者（collaborator）数和提交需求。
很多地方都可以是开源项目的起始地，包括大公司或学术机构。但是从哪里开始并不重要，重要的是需要有一个领导者来推动项目，而该领导通常会成为该项目商业实体的首席执行官。
实现项目-社区匹配需要高频接触和开发者社区的持续认可。最优秀的领导者将在包容和武断之间达成微妙的平衡——做出明确的决定，为项目指明方向，同时确保每个人的想法都得到倾听，每个人的贡献都得到认可。
一旦达到这个平衡，项目将实现健康增长，并吸引更多的人致力于项目的开发、传播。
作为投资者，我们非常倾向于为开源软件项目的领导者提供资金，因为他们对代码库了如指掌，并且是那些维系着开发人员社区的精神和愿景的捍卫者。
产品-市场匹配
当一个项目拥有了领导者和一组活跃的合作者之后，下一个阶段就是理解和衡量产品-市场的匹配程度。
在这个过程中，项目领导者需要明确：开源软件要帮助用户解决哪个问题？为谁解决这一问题？市场上存在哪些替代品？如果没有对用户及其用例的清晰理解，项目可能会被朝着不同方向拉扯，导致失去动力。
有了上述问题的答案之后，就需要观察到软件的有机应用，这一指标通过下载次数衡量。产品-市场匹配程度是日后销售活动的先导。
理想情况下，开源软件用户将成为增值产品或增值服务漏斗顶层的领头羊（Top-of-funnel，译注：销售漏斗是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型，指假设把一群人倒进漏斗里，越靠下的人就越少，逐渐留下的是对产品或服务真正感兴趣的人群）——这一点我们将在市场进入策略部分详细介绍。
在研究产品-市场匹配时，重点是考虑你的商业产品将以什么形式呈现，以及如何传递能让人愿意为其买单的价值。
这里我想指出一个常见的陷阱：有时，一个开源软件产品可能过于优秀，产品-市场匹配度可能非常高，导致价值-市场匹配变得不再必要，这也意味着没有能够驱动收入增长的自然空间。因此，在推动软件有机应用的同时，你和你的社区应该仔细考虑你将来可能会商业化的东西。
价值-市场匹配
最后一个阶段，通常也是最困难的一个阶段，是找到适合的价值市场并创造收入。虽然产品-市场匹配通常因个体用户而取得增长，但价值-市场匹配通常集中在部门和企业买家身上。实现价值-市场匹配的秘诀在于关注客户关心和愿意支付的东西，而不是能赚钱的东西。
通常，价值-市场匹配的关键点不在于产品本身的功能，而在于产品与用户之间的适配，以及产品所驱动的价值类型。开源软件提供的价值不仅仅在于它本身的功能，还在于它提供的运维优势和规模化运行服务。
因此，在考虑商业产品时，需要考虑的一些问题包括：产品是旨在解决商业核心问题还是提供明确的运维效益？产品被复制的难度大吗？找到产品替代品的难度又如何？团队或机构客户是否需要原先开源软件中尚未实现的规模化运行服务？
开源公司发现，价值-市场匹配围绕但不仅限于以下功能：
-可靠性、可用性、安全性（reliability & availability & security，RAS）
-工具、附加组件
-更高的性能
-监控
-服务
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选择商业模式
商业模式的选择取决于你能为客户提供什么样的价值，以及如何最好地提供这些价值。需要注意的是，这些业务模型并不是唯一，还可以使用多种商业模式的元素来构建混合商业模式。
技术支持和服务模式是开源1.0时代的商业模式，RedHat在这方面真正垄断了市场并实现了规模化。如果你决定选择这个模式，你很可能最终成为RedHat的竞争对手。
开放核心模式是指在开源软件基础上添加专有增值功能（value-added proprietary code），这对本地部署软件（on-premise software）来说是一种很好的商业模式。如果软件拥有十分宝贵的组件（如安全功能或代码集），并且保持这些组件的专有，可以不影响开源软件的正常应用，那么开放核心模式将是一个很好的选择。
需要注意的是：如果采用开放核心模式，在决定功能和代码之间的所属关系时，社区中产生的分歧可能会成为一个问题。我在自己的公司看到了这一点，并由此发现与社区保持统一步调非常重要。
这里的终极陷阱是，如果社区不认可你通过专有组件营利，他们就会推动项目朝不同的方向发展，或者会以相同的代码库为基础启动一个新项目。
SaaS模式是提供全套软件托管产品的模式。如果你的价值和竞争优势在于软件自身操作性的卓越，那么SaaS是一个不错的选择。然而，由于SaaS通常基于云托管，因此，可能会有公有云选择使用你的开源代码并加入竞争的潜在风险。
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云与竞争优势
一旦开源业务达到一定成熟度，就会出现公有云的威胁和关于许可（licensing）的问题。许可是一个备受争议的话题，虽然这很重要，但我看到一些公司在早期花太多时间讨论许可问题。
我还认为，我们可能高估了公有云供应商的威胁。虽然这些供应商可能托管开源项目，但迄今为止，就我所知没有一家开源公司完全被云提供商取代。
对于一个开源公司来说，更重要的问题是：如果代码不是公司的竞争优势，什么才是？
答案可以追溯至开源之所以如此强大的原因：社区，以及你如何看待开发。独立的开源公司有三大竞争优势：
1. 企业客户不希望出现供应商锁定。
2. 企业客户想从编写代码的人那里直接购买产品。
3. 大公司的专业度不及独立开源公司。
我认为，上述三个条件结合起来，就会形成一个真正具有竞争力的增值条件，这也是为什么我们还没有看到大型云完全取代独立开源公司的情况。
现在，我们已经讨论过了三个支柱，接下来看如何围绕它们构建一个组织。
对于一个开源公司来说，更重要的问题是：如果代码不是公司的竞争优势，什么才是？社区。
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进入市场：位于漏斗顶层的开源
开源社区是一个由开发人员驱动的，位于漏斗顶层的活动。成立公司就是将这个位于漏斗顶层的开源与一个强大的、价值驱动的商业产品连接起来。
漏斗的概念并不新鲜，但对于开源公司来说，其运作机制确实有所不同。我将在这一部分介绍如何在漏斗的不同阶段将开源工作融入和组织到商业工作中，以及如何使每个阶段与其他阶段协调工作。
开源的市场进入策略漏斗分为四个阶段和关键的组织功能。
-开发人员的社区管理可以增进人们对开源产品的认识和兴趣。
-有效的产品管理为免费开源产品带来了用户基础。
-潜在客户的开发和商务拓展能够评估这些用户的意向，以识别潜在企业客户的价值和销售机会。
-自助服务（自下而上）和销售服务（自上而下）为企业客户扩大付费产品或服务的价值
让我们更详细地看一下每个阶段和功能。
第一阶段：认识和兴趣——开发者社区管理
用户注册量和下载量能够衡量产品的口碑，而与开发人员合作以提高产品口碑，对漏斗后阶段的成功至关重要。在公司成立初期，创始人往往是第一批“传道者”。
公司不断发展，拥有这样一支由开发人员组成的专门团队是非常重要的：他们既要有技术专长，又要有优秀的沟通技巧。虽然这种人才十分罕见，但他们通常很容易被发现。
一旦找到了这样的人才，就雇佣他们为开发人员，让他们参加会议、进入社交媒体，与开发人员社区接触，并向他们解释项目的重要性和价值。
同时，你需要使销售工作和开发人员传递的信息保持一致，你不会想让你的社区经理去“推销”。他们应该致力于使人们对产品产生兴趣，并增进人们对产品的了解，任何对销售的强调很可能会损害他们在社区内的信誉。
建立公司时，你还需要决定它是否与开源项目共享相同的名称和品牌。两个选择都能给公司带来成功，且各有利弊。
单独的名称，如大数据商业化公司Databricks和其旗下产品Spark，这种做法预防可能出现的品牌淡化，并为后续商业化许可提供了灵活性，而同名往往为公司提供更多来自开源软件项目的推动力，但如果开源社区认为自己被企业利用来谋取利润，则可能导致开源社区的疏远。
最后，用户注册数和下载量是评估开源软件和专有软件的共同标准，其关键不在于评估的对象，而在于准确程度。XenSource的指标曾经不够准确，因为其下载指标包括大量已经启动但尚未完成的下载。改进对用户注册情况和兴趣的评估方式，能够防止下载量变成一个体现虚荣心的指标，而这种虚荣的指标不会推动公司进入漏斗的下一个阶段。
第二阶段：斟酌——产品管理
下一步是斟酌。建立了开发者社区之后，你的目标是最大化开发者和用户之间的联系程度、软件应用量和价值。开源漏斗的第二阶段通常是通过产品管理来完成的。
有效的产品管理会起到许多作用以支持这一阶段：管理封闭和开源软件的产品蓝图；传达决策给开发人员和用户；还有进行产品分析，收集更多关于使用模式的见解，并预测销售机会。
与专有软件不同，开源企业通常有两个产品蓝图需要管理。开源软件公司的首席执行官和创始人通常把大部分时间花在管理这些产品蓝图以及它们彼此之间的联系上。我喜欢在一个单独的页面上展示两者如何紧密关联以及连接的方式，还有每个蓝图分别能提供怎样的特点。
最成功的公司和创始人都有一套框架或指导方针，来帮助他们描画和沟通什么应该是付费的，什么应该是免费的。例如，开源公司PlanetScale决心让任何能导致供应商锁定的软件保持开源状态，这一价值观能够维护他们的开源社区和企业客户的良好意愿。同时，建立一个功能比较表有助于让客户和社区理解免费软件和付费软件提供的不同价值。
研究和开发的透明度，以及将社区反馈纳入产品蓝图，这两点对于维护社区信任都尤为重要。许多成功的开源公司仍然活跃在相应开源项目的贡献者中，并且常常作为他们的领导者。例如，Databricks对Spark的贡献是其他任何公司的10倍。
说回产品本身，你应该分析产品，这能够帮助你了解你的用户，并预测能转换为付费买家的开源软件用户比例。一旦用户拥有了产品，产品使用分析将有助于通过价值-市场匹配支柱和可能从免费使用发展为付费的用户的用户数量来确定产品-市场匹配支柱，从而预测销售机会。例如，如果每100个用户中总是有5个转换为付费用户，则可以将5%作为一个估计值来构建财务模型。
这会是一个复杂的过程，你应该对产品整合进行试验，以确定免费和付费之间的最佳界限。对于许多开源创始人来说，这项产品试验是一个永无止境的旅程，市场进入的成功取决于严密的产品反馈周期。
第三阶段：评估和意向-潜在客户开发和商业拓展
漏斗的下一个阶段——评估和意向——是通过潜在客户开发和销售拓展来验证和完善这些理论。该阶段的目标是找到从用户通向企业买家的路径，通过营销和销售团队确认过的潜在客户（sales qualified lead，SQL）来衡量成功与否。
第一部分是推式营销（Outbound Marketing）。推式营销应根据漏斗顶部的开发者的“传道书”中已经被熟知的模式，优先考虑针对特定细分市场的营销活动。通过关注开源用户，可以了解哪些岗位和部门正在使用该产品，以及了解他们感兴趣的功能。然后，你可以针对工程经理、软件开发人员和运维技术人员（译注：软件开发人员（Developments）和信息技术运维技术人员（Operations），合称devops），或认为你的产品很有价值的信息技术人员，将他们作为目标。
接下来是销售拓展工作。销售拓展代表（Sales development representitive，SDR）不应该过分推销，而应该把客户的商业成功放在首位，并且需要对用户的需求和他们使用产品的方式充满好奇。
如果你的营销活动开发了潜在客户，有两个主要筛选条件来确认他们是否合格：1、该开发人员或用户代表什么组织？2、他们下载你的产品或参与你的项目，其目的是否与更大的企业目标相关？
第四阶段：付费和扩张——内部销售和现场销售
拥有了合格的潜在客户之后，企业面临两种销售模式。第一种可能是自下而上的自助服务模式，企业内的用户有机地应用产品，并支付费用。一般来说，这种产品是为个人用户设计的。第二种是更传统的、自上而下的销售服务模式，在部门层面达成交易，或者扩大产品在企业中的使用范围。
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成功和失败的相关表现
正如我的同事马丁·卡萨多（Martin Casado）在他的演讲“增长、销售和商业对商业（Business-to-Business，B2B）的新时代”中指出的那样，协调有机增长和企业销售可能会导致开源企业面临几种常见的失败。
第一种失败是，开源软件用户不会成为付费用户。在这种情况下，产品-市场匹配度很高，但没有价值-市场匹配度。
第二种失败是，开源软件项目增长速度落后于获取企业用户的速度。这种情况下，产品-市场匹配度可能较差。
三种失败是，商业产品降低了你开发人员社区中的口碑。原因可能是专有化比例过大，开源程度不够，开源项目因此渐渐走向失败。
漏斗顶部为中后期所有事情提供了关键要素，所以在进行正式的市场营销和销售活动之前，首先投资于开发人员社区、开源项目和用户。
永远不要忽视这三个核心问题：谁是用户？谁是付费买家？你的开源软件和商业产品如何为每个人提供价值？
如果你取得了成功，你可能会看到一个类似于上面的图表。Y轴是每用户收入，X轴表示时间。这张图，就是我根据之前在GitHub董事会任职时对公司的直接观察制作的，上面体现了自上而下和自下而上两种销售模式的情况，两者共同体现在收入上。这里要说的是：如果你的收入线看起来像一块分层蛋糕，这是个好兆头。
橙色线表示自下而上销售带来的收入，通常是一条单独的收入线。第二条收入线可能来源于部门买家，销售模式自上而下，通常使用内部销售模式。这块分层蛋糕的另一个部分是现场销售，或直接销售，能够在整个企业中销售或扩大产品的使用范围。
要优化每条收入线，不能只是一味地进行销售活动，而是需要找一个起到特定作用并能有目的地推动工作的人。
最后，根据产品，你可能会只选择自助销售或只选择内部销售中的一种。没关系，这取决于产品的复杂性，以及其使用的最佳场合和最佳方式。我确实发现，大多数开源公司将自上而下和自下而上的销售模式结合起来，它们通常始于自下而上模式，然后在上面构建一个能够扩张收入的体系。
开源软件3.0——开源软件成为每个软件公司的一部分
软件产业席卷全球，而开源正在席卷软件产业。
如今，从Facebook到Google，几乎所有的大型科技公司以开源软件为基础。这些公司也在更多地成立自己的开源项目——例如，Airbnb拥有超过30个开源项目，而Google的开源项目超过2000个。
未来，这种良性循环将继续下去。技术方面，人工智能、开源数据和区块链都是一些新出现的创新。下一代商业模型可能会包括支持广告的开源软件、大型专有软件企业支持开源项目、数据驱动的收入以及加密代币（crypto tokens），加密代币模式能够为区块链变现。
我相信开源3.0时代将拓宽我们对开源业务的思考和定义。开源不再只意味着RedHat、Elastic、Databricks和Cloudera；也意味着——或者说，至少一部分意味着——Facebook、Airbnb和Google，以及其他任何对技术栈关键部分实行开源的公司。
如果我们从这个角度看待开源，正在进行的复兴可能仅仅是处于初级阶段。开源软件的市场和可能性远远大于目前的现实。
社区贡献者：本指南是真正的开源团队工作成果，吸取了来自开源社区的智慧。特别是，我们要感谢阿里·戈德西（Ali Ghodsi，Databricks首席执行官）、马克西姆·博希曼（Maxime Beauchemin，Superset项目领导者）、吉滕·瓦迪亚（Jiten Vaidya，Planetscale首席执行官）、苏古·苏古马拉（Sugu Sougoumarane，Planetscale首席技术官）、马可·帕拉迪诺（Marco Palladino，Kong首席技术官）、保罗·圣约翰（Paul St John，WW Sales，Github高级副总裁）、琼诺·培根（Jono Bacon，社区管理者）、凯文·王（Kevin Wang，FOSA首席执行官）、斯图尔特·韦斯特（Stuart West，Automatic运营高级副总裁）、泽山·允那斯（Zeeshan Yoonas，Netlify首席风险官）和希瑟·米克尔（Heather Meeker，开源软件授权律师）。
