開源簡史：從社區到商業化
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文/Peter Levine等 譯/棧外
開源運動，即開放源代碼軟件（Open Source Software，OSS，下文簡稱開源軟件）運動創造了一些最重要、應用最廣泛的技術，其中包括操作系統、網頁瀏覽器和數據庫。如果沒有開源軟件，我們的世界將無法運轉，至少無法像現在一樣運轉順利。
雖然開源帶來了驚人的技術革新，但商業革新——最近尤其是軟件即服務（software-as-a-service，SaaS）的興起——對這場運動的成功同樣至關重要。並且，由於開源軟件本質上可以供任何人免費使用、修改和發佈，所以開源業務需要與其他類型軟件公司不同的模式和進入市場的策略。
彼得·萊文（Peter Levine）是一名在開源領域工作了30多年的開發人員、企業家和投資者。他最近發表了一次名爲“開源：從社區到商業化”的演講，這篇演講引用了他的個人經驗和與幾十位開源專家的訪談。
下面是該演講的講稿，彼得追溯了開源軟件的興起，併爲將開源項目發展爲成功的業務提供了一個具有實用意義的端到端框架。
原文來自A16Z，作者Peter Levine；Jennifer Li
開源最初只是一個邊緣化的活動，但後來成爲了軟件開發的中心。我有一個最喜歡的關於開源的早期趣聞，那時候這些軟件還沒有被稱爲“開源軟件”，而是被稱爲“自由軟件”。這個趣聞與一條收到新郵件後會通知用戶的Linux/Unix命令[~}$ BIFF有關，這個命令是以伯克利一位嬉皮士的狗命名的，因爲它會跑出來對郵遞員吠叫。
我喜歡這個故事，因爲開源早期的地位如此邊緣化，以至於一個重要的命令是竟然是以開發人員的狗命名的。
我在開源領域工作了幾十年，最初，我是麻省理工學院雅典娜項目（MIT 's Project Athena）和開放軟件基金會（Open Software Foundation）的開發人員，後來成爲開源公司XenSource的首席執行官（譯註：雅典娜項目，又稱典娜工程，是MIT、DEC以及IBM的一個聯合工程。在這個計算環境中，MIT的師生可以在任何一臺機器獲取有關資源，如文件和程序。這個項目產生了許多被廣爲使用的技術，比如X Window System、Kerberos）。
在過去的10年裏，我在許多涉獵開源領域的公司董事會工作。從開發人員到董事會成員，我看到了開源的發展，觀察着以開源項目爲基礎建立起來的大公司的成長。
我堅信，現在正是做開源生意的最佳時機。商業創新對開源運動至關重要，我今天將提供一個將開源項目推向市場的框架。
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開源復興勢不可當
過去的十年是開源的復興。上面的圖表顯示過去30年的情況，在這段時間裏，大約有200家公司以開源爲核心技術建立，這些公司已經籌集了總計超過100億美元的資本，在過去10年裏，獲得投資的金額趨向龐大。
事實上，這些公司中的四分之三的成立和80%的融資都發生在2005年以後。我認爲，我們仍處於開源復興的開端。
這些投資正導向更大規模的首次公開募股（Initial Public Offering，下文簡稱IPO）和更大規模的企業併購（Mergers and Acquisitions，下文簡稱M&A）。
值得關注的是，2008年，軟件公司MySQL被IT及互聯網技術公司Sun Microsystems以10億美元的價格收購（Sun Microsystems後來被企業級軟件公司Oracle收購）。
當時，我確信，10億美元代表着任何開源公司所能獲得的最高價格，多年以來這都是天花板級別的存在，也被視爲軟件行業的一條極好的出路。多年來，軟件行業僅僅視開源軟件爲一種商品。
但看看最近幾年發生了什麼。我們有Cloudera、MongoDB、Mulesoft、Elastic和GitHub，這些軟件技術公司都參與了規模達到數十億美元的IPO或M&A。
當然，還有開源方案供應商RedHat。1999年，該公司以36億美元的價格上市，而今年，它以340億美元的價格被賣給了信息技術巨頭公司IBM。對於未來是否會有新的收購價天花板出現，我十分期待。
開源也正擴展到軟件的更多領域。傳統上，開放源代碼軟件的開發工作主要圍繞着企業基礎設施，如數據庫和操作系統（如Linux和MySQL）（譯註：MySQL是Web應用領域最流行的關係型數據庫管理系統）。
由於目前的開源復興，幾乎所有行業都在積極發展開源軟件——金融科技、電子商務、教育和網絡安全等等。
那麼，開源復興的背後是什麼？爲了理解這一點，讓我講一講我記憶中開源的歷史。
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開源的歷史：從自由軟件到SaaS
開源0.0——“自由軟件”時代
開源始於70年代中期，那時我還是一名程序員，我稱之爲0.0時代——“自由軟件”時代。科研人員和業餘愛好者開發軟件，而那時候的宗旨是：免費贈送軟件。
由於互聯網取代了高級研究計劃局網（Advanced Research Projects Agency Network，ARPANET，美國國防部高級研究計劃局組建的計算機網），協作和交換代碼變得更加容易。
我記得自己當時在麻省理工學院或開放軟件基金會工作，我不知道我的薪水從哪裏來。當時沒有商業模式的概念，“自由軟件”開發工作背後如果有資金支持，那就是大學或企業撥的研究經費。
開源1.0——技術支持和服務時代
1991年，Linux面世，開源對企業的重要性愈發顯著，它是一種能夠更好、更快開發核心軟件技術的方法。越來越多的基礎開源技術應運而生，於是，開源社區和企業開始嘗試推進商業化。
1998年，“開源”這一術語誕生於開放軟件倡議書（the Open Software Initiative），大約在那時，第一個真正的商業模式出現了：RedHat、MySQL和許多其他公司爲免費軟件提供付費技術支持和服務。這是我們第一次看到能支持這些組織發展的、可行的經濟模式。
另外值得注意的是，在企業價值方面，開源軟件公司在其同行對手——專有軟件公司面前，顯得相形見絀。當我對比RedHat與Microsoft、MySQL與Oracle、XenSource與VMWare這幾家公司時，發現閉源公司的價值遠遠大於開源公司。
業內人士認爲，開源軟件作爲一種商品，在帶來潛在經濟價值方面，永遠無法與專有軟件公司比肩。
開源2.0——SaaS和開放核心（Open Core）時代
到了2000年代中期，這種企業估值開始發生變化。雲計算打開了這一領域，讓公司們能夠運行開源的軟件即服務（Software-as-a-service，SaaS）。
一旦供應商能從雲端提供開源服務，用戶就不知道或者不關心軟件到底是開源還是專有的，從而導致開源和專有軟件公司的估值相當，這說明開源確實具有真正的經濟和戰略價值。
而興起的一輪收購浪潮，其中包括Citrix收購我自己的初創公司XenSource（更不用說MySQL被Sun Microsystems收購，然後後者又被Oracle收購的事），也使開源成爲大型科技公司的關鍵組成部分。
2001年，Microsoft首席執行官史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）稱Linux爲“癌症”，但現在，即使是Microsoft也在其技術棧中使用了開源技術，併爲開源項目開發工作投入巨資。
因此，下一家開源初創公司可能會從一家大型科技公司中誕生，就像學術研究實驗室產生研究成果或開發人員的車庫中開出車來一樣順理成章。
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開源的良性循環
開源崛起源於技術和商業革新的良性循環，其發展歷史突顯了這一點。從技術層面來說，開源是創造軟件的最佳方式，因爲它加快了產品反饋和革新，同時提高了軟件可靠性，擴展了技術支持，推動了應用進程，並彙集了技術人才。開源是一種由技術驅動的模式，這些特徵從“免費軟件”時代就存在了。
然而，只有當技術創新與商業創新相結合時，開源的全部潛力才得以實現。如果沒有商業模式，比如付費支持、開放核心和SaaS模式，就不會有開源復興。
經濟利益創造了一個良性循環，或稱之爲“飛輪”。我們做出的商業革新越多，開發者社區就越大，從而刺激更多的技術創新，由此增加對開源的經濟激勵。
在演講的最後，我將談到我眼中未來的開源3.0，並指出目前在技術和商業方面正在發生的一些有趣創新。
但首先，讓我們談談如何建立開源業務。
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開源企業成功的三大支柱
開源企業的成功需要三大支柱。它們最初分階段展開，一個階段通向下一個階段。成熟的公司爲了發展可持續發展業務，需要保持這些支柱並三者平衡發展：
1. 項目-社區匹配：在這一階段，你的開源項目聚集了一羣積極參與開源代碼庫工作的開發人員，創造了一個社區。相關的匹配度可以通過GitHub上的星級（star）、提交（commit）、提交需求（pull request）或貢獻者增長（contributor growth）指標衡量。
2. 產品-市場匹配：在該階段，用戶應用開源軟件。相關指標通過下載量和使用量衡量。
3. 價值-市場匹配：這一階段體現客戶願意買單的價值主張。相關指標通過收入衡量。
這三個支柱貫穿於公司的整個生命週期，每一個支柱都擁有可測量的指標。
項目-社區匹配
項目-社區匹配是第一個支柱，關係到關鍵社區的體量和項目與開發人員之間的黏着力。雖然開源軟件社區的規模各不相同，但強大的追隨勢力和攀升的人氣標誌着該開源軟件項目能夠激發開發人員羣體濃厚的興趣。相關指標包括GitHub星級、協作者（collaborator）數和提交需求。
很多地方都可以是開源項目的起始地，包括大公司或學術機構。但是從哪裏開始並不重要，重要的是需要有一個領導者來推動項目，而該領導通常會成爲該項目商業實體的首席執行官。
實現項目-社區匹配需要高頻接觸和開發者社區的持續認可。最優秀的領導者將在包容和武斷之間達成微妙的平衡——做出明確的決定，爲項目指明方向，同時確保每個人的想法都得到傾聽，每個人的貢獻都得到認可。
一旦達到這個平衡，項目將實現健康增長，並吸引更多的人致力於項目的開發、傳播。
作爲投資者，我們非常傾向於爲開源軟件項目的領導者提供資金，因爲他們對代碼庫瞭如指掌，並且是那些維繫着開發人員社區的精神和願景的捍衛者。
產品-市場匹配
當一個項目擁有了領導者和一組活躍的合作者之後，下一個階段就是理解和衡量產品-市場的匹配程度。
在這個過程中，項目領導者需要明確：開源軟件要幫助用戶解決哪個問題？爲誰解決這一問題？市場上存在哪些替代品？如果沒有對用戶及其用例的清晰理解，項目可能會被朝着不同方向拉扯，導致失去動力。
有了上述問題的答案之後，就需要觀察到軟件的有機應用，這一指標通過下載次數衡量。產品-市場匹配程度是日後銷售活動的先導。
理想情況下，開源軟件用戶將成爲增值產品或增值服務漏斗頂層的領頭羊（Top-of-funnel，譯註：銷售漏斗是科學反映機會狀態以及銷售效率的一個重要的銷售管理模型，指假設把一羣人倒進漏斗裏，越靠下的人就越少，逐漸留下的是對產品或服務真正感興趣的人羣）——這一點我們將在市場進入策略部分詳細介紹。
在研究產品-市場匹配時，重點是考慮你的商業產品將以什麼形式呈現，以及如何傳遞能讓人願意爲其買單的價值。
這裏我想指出一個常見的陷阱：有時，一個開源軟件產品可能過於優秀，產品-市場匹配度可能非常高，導致價值-市場匹配變得不再必要，這也意味着沒有能夠驅動收入增長的自然空間。因此，在推動軟件有機應用的同時，你和你的社區應該仔細考慮你將來可能會商業化的東西。
價值-市場匹配
最後一個階段，通常也是最困難的一個階段，是找到適合的價值市場並創造收入。雖然產品-市場匹配通常因個體用戶而取得增長，但價值-市場匹配通常集中在部門和企業買家身上。實現價值-市場匹配的祕訣在於關注客戶關心和願意支付的東西，而不是能賺錢的東西。
通常，價值-市場匹配的關鍵點不在於產品本身的功能，而在於產品與用戶之間的適配，以及產品所驅動的價值類型。開源軟件提供的價值不僅僅在於它本身的功能，還在於它提供的運維優勢和規模化運行服務。
因此，在考慮商業產品時，需要考慮的一些問題包括：產品是旨在解決商業核心問題還是提供明確的運維效益？產品被複制的難度大嗎？找到產品替代品的難度又如何？團隊或機構客戶是否需要原先開源軟件中尚未實現的規模化運行服務？
開源公司發現，價值-市場匹配圍繞但不僅限於以下功能：
-可靠性、可用性、安全性（reliability & availability & security，RAS）
-工具、附加組件
-更高的性能
-監控
-服務
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選擇商業模式
商業模式的選擇取決於你能爲客戶提供什麼樣的價值，以及如何最好地提供這些價值。需要注意的是，這些業務模型並不是唯一，還可以使用多種商業模式的元素來構建混合商業模式。
技術支持和服務模式是開源1.0時代的商業模式，RedHat在這方面真正壟斷了市場並實現了規模化。如果你決定選擇這個模式，你很可能最終成爲RedHat的競爭對手。
開放核心模式是指在開源軟件基礎上添加專有增值功能（value-added proprietary code），這對本地部署軟件（on-premise software）來說是一種很好的商業模式。如果軟件擁有十分寶貴的組件（如安全功能或代碼集），並且保持這些組件的專有，可以不影響開源軟件的正常應用，那麼開放核心模式將是一個很好的選擇。
需要注意的是：如果採用開放核心模式，在決定功能和代碼之間的所屬關係時，社區中產生的分歧可能會成爲一個問題。我在自己的公司看到了這一點，並由此發現與社區保持統一步調非常重要。
這裏的終極陷阱是，如果社區不認可你通過專有組件營利，他們就會推動項目朝不同的方向發展，或者會以相同的代碼庫爲基礎啓動一個新項目。
SaaS模式是提供全套軟件託管產品的模式。如果你的價值和競爭優勢在於軟件自身操作性的卓越，那麼SaaS是一個不錯的選擇。然而，由於SaaS通常基於雲託管，因此，可能會有公有云選擇使用你的開源代碼並加入競爭的潛在風險。
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雲與競爭優勢
一旦開源業務達到一定成熟度，就會出現公有云的威脅和關於許可（licensing）的問題。許可是一個備受爭議的話題，雖然這很重要，但我看到一些公司在早期花太多時間討論許可問題。
我還認爲，我們可能高估了公有云供應商的威脅。雖然這些供應商可能託管開源項目，但迄今爲止，就我所知沒有一家開源公司完全被雲提供商取代。
對於一個開源公司來說，更重要的問題是：如果代碼不是公司的競爭優勢，什麼纔是？
答案可以追溯至開源之所以如此強大的原因：社區，以及你如何看待開發。獨立的開源公司有三大競爭優勢：
1. 企業客戶不希望出現供應商鎖定。
2. 企業客戶想從編寫代碼的人那裏直接購買產品。
3. 大公司的專業度不及獨立開源公司。
我認爲，上述三個條件結合起來，就會形成一個真正具有競爭力的增值條件，這也是爲什麼我們還沒有看到大型雲完全取代獨立開源公司的情況。
現在，我們已經討論過了三個支柱，接下來看如何圍繞它們構建一個組織。
對於一個開源公司來說，更重要的問題是：如果代碼不是公司的競爭優勢，什麼纔是？社區。
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進入市場：位於漏斗頂層的開源
開源社區是一個由開發人員驅動的，位於漏斗頂層的活動。成立公司就是將這個位於漏斗頂層的開源與一個強大的、價值驅動的商業產品連接起來。
漏斗的概念並不新鮮，但對於開源公司來說，其運作機制確實有所不同。我將在這一部分介紹如何在漏斗的不同階段將開源工作融入和組織到商業工作中，以及如何使每個階段與其他階段協調工作。
開源的市場進入策略漏斗分爲四個階段和關鍵的組織功能。
-開發人員的社區管理可以增進人們對開源產品的認識和興趣。
-有效的產品管理爲免費開源產品帶來了用戶基礎。
-潛在客戶的開發和商務拓展能夠評估這些用戶的意向，以識別潛在企業客戶的價值和銷售機會。
-自助服務（自下而上）和銷售服務（自上而下）爲企業客戶擴大付費產品或服務的價值
讓我們更詳細地看一下每個階段和功能。
第一階段：認識和興趣——開發者社區管理
用戶註冊量和下載量能夠衡量產品的口碑，而與開發人員合作以提高產品口碑，對漏斗後階段的成功至關重要。在公司成立初期，創始人往往是第一批“傳道者”。
公司不斷發展，擁有這樣一支由開發人員組成的專門團隊是非常重要的：他們既要有技術專長，又要有優秀的溝通技巧。雖然這種人才十分罕見，但他們通常很容易被發現。
一旦找到了這樣的人才，就僱傭他們爲開發人員，讓他們參加會議、進入社交媒體，與開發人員社區接觸，並向他們解釋項目的重要性和價值。
同時，你需要使銷售工作和開發人員傳遞的信息保持一致，你不會想讓你的社區經理去“推銷”。他們應該致力於使人們對產品產生興趣，並增進人們對產品的瞭解，任何對銷售的強調很可能會損害他們在社區內的信譽。
建立公司時，你還需要決定它是否與開源項目共享相同的名稱和品牌。兩個選擇都能給公司帶來成功，且各有利弊。
單獨的名稱，如大數據商業化公司Databricks和其旗下產品Spark，這種做法預防可能出現的品牌淡化，併爲後續商業化許可提供了靈活性，而同名往往爲公司提供更多來自開源軟件項目的推動力，但如果開源社區認爲自己被企業利用來謀取利潤，則可能導致開源社區的疏遠。
最後，用戶註冊數和下載量是評估開源軟件和專有軟件的共同標準，其關鍵不在於評估的對象，而在於準確程度。XenSource的指標曾經不夠準確，因爲其下載指標包括大量已經啓動但尚未完成的下載。改進對用戶註冊情況和興趣的評估方式，能夠防止下載量變成一個體現虛榮心的指標，而這種虛榮的指標不會推動公司進入漏斗的下一個階段。
第二階段：斟酌——產品管理
下一步是斟酌。建立了開發者社區之後，你的目標是最大化開發者和用戶之間的聯繫程度、軟件應用量和價值。開源漏斗的第二階段通常是通過產品管理來完成的。
有效的產品管理會起到許多作用以支持這一階段：管理封閉和開源軟件的產品藍圖；傳達決策給開發人員和用戶；還有進行產品分析，收集更多關於使用模式的見解，並預測銷售機會。
與專有軟件不同，開源企業通常有兩個產品藍圖需要管理。開源軟件公司的首席執行官和創始人通常把大部分時間花在管理這些產品藍圖以及它們彼此之間的聯繫上。我喜歡在一個單獨的頁面上展示兩者如何緊密關聯以及連接的方式，還有每個藍圖分別能提供怎樣的特點。
最成功的公司和創始人都有一套框架或指導方針，來幫助他們描畫和溝通什麼應該是付費的，什麼應該是免費的。例如，開源公司PlanetScale決心讓任何能導致供應商鎖定的軟件保持開源狀態，這一價值觀能夠維護他們的開源社區和企業客戶的良好意願。同時，建立一個功能比較表有助於讓客戶和社區理解免費軟件和付費軟件提供的不同價值。
研究和開發的透明度，以及將社區反饋納入產品藍圖，這兩點對於維護社區信任都尤爲重要。許多成功的開源公司仍然活躍在相應開源項目的貢獻者中，並且常常作爲他們的領導者。例如，Databricks對Spark的貢獻是其他任何公司的10倍。
說回產品本身，你應該分析產品，這能夠幫助你瞭解你的用戶，並預測能轉換爲付費買家的開源軟件用戶比例。一旦用戶擁有了產品，產品使用分析將有助於通過價值-市場匹配支柱和可能從免費使用發展爲付費的用戶的用戶數量來確定產品-市場匹配支柱，從而預測銷售機會。例如，如果每100個用戶中總是有5個轉換爲付費用戶，則可以將5%作爲一個估計值來構建財務模型。
這會是一個複雜的過程，你應該對產品整合進行試驗，以確定免費和付費之間的最佳界限。對於許多開源創始人來說，這項產品試驗是一個永無止境的旅程，市場進入的成功取決於嚴密的產品反饋週期。
第三階段：評估和意向-潛在客戶開發和商業拓展
漏斗的下一個階段——評估和意向——是通過潛在客戶開發和銷售拓展來驗證和完善這些理論。該階段的目標是找到從用戶通向企業買家的路徑，通過營銷和銷售團隊確認過的潛在客戶（sales qualified lead，SQL）來衡量成功與否。
第一部分是推式營銷（Outbound Marketing）。推式營銷應根據漏斗頂部的開發者的“傳道書”中已經被熟知的模式，優先考慮針對特定細分市場的營銷活動。通過關注開源用戶，可以瞭解哪些崗位和部門正在使用該產品，以及瞭解他們感興趣的功能。然後，你可以針對工程經理、軟件開發人員和運維技術人員（譯註：軟件開發人員（Developments）和信息技術運維技術人員（Operations），合稱devops），或認爲你的產品很有價值的信息技術人員，將他們作爲目標。
接下來是銷售拓展工作。銷售拓展代表（Sales development representitive，SDR）不應該過分推銷，而應該把客戶的商業成功放在首位，並且需要對用戶的需求和他們使用產品的方式充滿好奇。
如果你的營銷活動開發了潛在客戶，有兩個主要篩選條件來確認他們是否合格：1、該開發人員或用戶代表什麼組織？2、他們下載你的產品或參與你的項目，其目的是否與更大的企業目標相關？
第四階段：付費和擴張——內部銷售和現場銷售
擁有了合格的潛在客戶之後，企業面臨兩種銷售模式。第一種可能是自下而上的自助服務模式，企業內的用戶有機地應用產品，並支付費用。一般來說，這種產品是爲個人用戶設計的。第二種是更傳統的、自上而下的銷售服務模式，在部門層面達成交易，或者擴大產品在企業中的使用範圍。
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成功和失敗的相關表現
正如我的同事馬丁·卡薩多（Martin Casado）在他的演講“增長、銷售和商業對商業（Business-to-Business，B2B）的新時代”中指出的那樣，協調有機增長和企業銷售可能會導致開源企業面臨幾種常見的失敗。
第一種失敗是，開源軟件用戶不會成爲付費用戶。在這種情況下，產品-市場匹配度很高，但沒有價值-市場匹配度。
第二種失敗是，開源軟件項目增長速度落後於獲取企業用戶的速度。這種情況下，產品-市場匹配度可能較差。
三種失敗是，商業產品降低了你開發人員社區中的口碑。原因可能是專有化比例過大，開源程度不夠，開源項目因此漸漸走向失敗。
漏斗頂部爲中後期所有事情提供了關鍵要素，所以在進行正式的市場營銷和銷售活動之前，首先投資於開發人員社區、開源項目和用戶。
永遠不要忽視這三個核心問題：誰是用戶？誰是付費買家？你的開源軟件和商業產品如何爲每個人提供價值？
如果你取得了成功，你可能會看到一個類似於上面的圖表。Y軸是每用戶收入，X軸表示時間。這張圖，就是我根據之前在GitHub董事會任職時對公司的直接觀察製作的，上面體現了自上而下和自下而上兩種銷售模式的情況，兩者共同體現在收入上。這裏要說的是：如果你的收入線看起來像一塊分層蛋糕，這是個好兆頭。
橙色線表示自下而上銷售帶來的收入，通常是一條單獨的收入線。第二條收入線可能來源於部門買家，銷售模式自上而下，通常使用內部銷售模式。這塊分層蛋糕的另一個部分是現場銷售，或直接銷售，能夠在整個企業中銷售或擴大產品的使用範圍。
要優化每條收入線，不能只是一味地進行銷售活動，而是需要找一個起到特定作用並能有目的地推動工作的人。
最後，根據產品，你可能會只選擇自助銷售或只選擇內部銷售中的一種。沒關係，這取決於產品的複雜性，以及其使用的最佳場合和最佳方式。我確實發現，大多數開源公司將自上而下和自下而上的銷售模式結合起來，它們通常始於自下而上模式，然後在上面構建一個能夠擴張收入的體系。
開源軟件3.0——開源軟件成爲每個軟件公司的一部分
軟件產業席捲全球，而開源正在席捲軟件產業。
如今，從Facebook到Google，幾乎所有的大型科技公司以開源軟件爲基礎。這些公司也在更多地成立自己的開源項目——例如，Airbnb擁有超過30個開源項目，而Google的開源項目超過2000個。
未來，這種良性循環將繼續下去。技術方面，人工智能、開源數據和區塊鏈都是一些新出現的創新。下一代商業模型可能會包括支持廣告的開源軟件、大型專有軟件企業支持開源項目、數據驅動的收入以及加密代幣（crypto tokens），加密代幣模式能夠爲區塊鏈變現。
我相信開源3.0時代將拓寬我們對開源業務的思考和定義。開源不再只意味着RedHat、Elastic、Databricks和Cloudera；也意味着——或者說，至少一部分意味着——Facebook、Airbnb和Google，以及其他任何對技術棧關鍵部分實行開源的公司。
如果我們從這個角度看待開源，正在進行的復興可能僅僅是處於初級階段。開源軟件的市場和可能性遠遠大於目前的現實。
社區貢獻者：本指南是真正的開源團隊工作成果，吸取了來自開源社區的智慧。特別是，我們要感謝阿里·戈德西（Ali Ghodsi，Databricks首席執行官）、馬克西姆·博希曼（Maxime Beauchemin，Superset項目領導者）、吉滕·瓦迪亞（Jiten Vaidya，Planetscale首席執行官）、蘇古·蘇古馬拉（Sugu Sougoumarane，Planetscale首席技術官）、馬可·帕拉迪諾（Marco Palladino，Kong首席技術官）、保羅·聖約翰（Paul St John，WW Sales，Github高級副總裁）、瓊諾·培根（Jono Bacon，社區管理者）、凱文·王（Kevin Wang，FOSA首席執行官）、斯圖爾特·韋斯特（Stuart West，Automatic運營高級副總裁）、澤山·允那斯（Zeeshan Yoonas，Netlify首席風險官）和希瑟·米克爾（Heather Meeker，開源軟件授權律師）。
