文｜餘洋洋

編輯｜宋瑋 張瀟雨

2020年1月底，北京下了一場大雪，獵豹移動（NYSE:CMCM）董事長兼CEO傅盛開車在京郊轉了一圈，這是他過去一年以來最輕鬆、也最有信心的時刻。在剛剛過去的2019年，公司的遊戲收入繼續增長，寄予厚望的機器人業務也有了起色，一切都在朝着好的方向發展。

春節前，傅盛甚至帶着公司五六個高管一行人去了趟雍和宮。傅盛不信佛，但他想爲公司今年的發展求個好運。“最近有幾個好消息，我覺得要轉運了。”他說。

然而事與願違。2020年2月20日，谷歌突然宣佈，把超過600個應用程序從Google Play商店中刪除，這些app與谷歌廣告網絡的所有合作也隨之中止。受這次清除行動影響最大的，就是獵豹旗下的45款應用，涉及工具、遊戲、直播業務，甚至包括已於2019年11月份剝離出去的子公司LiveMe，無一倖免。在谷歌去年宣佈對華爲斷供之後，這是硅谷巨頭與中國科技公司的又一次碰撞。

今天獵豹的收入有超過20％來自谷歌平臺。這次大規模下架，顯然對公司是巨大打擊，更重要的是，獵豹移動用戶羣50%以上在谷歌的平臺上，即便是在蘋果的設備上，獵豹也很依賴谷歌廣告的推廣和收益。

獵豹移動於2014年5月8日在美國上市，彼時主打的產品是旗下獵豹清理大師、獵豹安全大師這樣的免費系統工具，盈利方式就是附加在這些工具上的廣告。在安卓系統尚不完善的時候，這種幫助用戶的手機進行內存清理、手機降溫、安全防護、系統加速的工具型app，是生態不可或缺的一環。依靠強悍的產品能力和迭代速度，獵豹抓住了屬於自己的機會。2015年5月底，獵豹移動的股價一度觸摸到35美元以上，市值接近50億美元。而如今，公司市值在4億美元上下徘徊。

“對於任何一家公司來說，線性的變化都是有辦法去理解、可預測，並且採取相應的措施的”，傅盛在接受《晚點LatePost》採訪的時候說，“我知道工具會退潮，從2015年就知道。所以那時候我們開始搞內容、搞AI。但我們從來沒有想到，變化會是斷崖式的。”

傅盛曾在一次演講中說，移動互聯網時代，全世界的開發者都有機會。你把一個app放在網絡上，可以讓幾十億人下載，讓全世界的人知道你。時過境遷，谷歌、蘋果、Facebook這樣超大平臺的出現，使得事情又走向了另一個極端。當涉及到各種商業利益和社會因素的時候，它們同樣可以在一天內讓幾十億的用戶完全接觸不到你，讓你建立的基業瞬間湮滅——這就是壟斷平臺的力量。

紐交所上市是《晚點LatePost》記者第一次採訪傅盛。那一天，很多人都歡呼他贏得漂亮，然而傅盛回想起來卻說，“我只覺得這個世界很荒唐。我以前也沒輸，現在也沒贏，成王敗寇而已。”

一切好像又回到起點。

來得太猛烈

傅盛預感過這一天的到來，但他沒想到的是，它到來得如此突然、如此猛烈、如此不留餘地。

下架的信號從2019年10月就出現了。當時獵豹移動旗下四款主要應用的大量廣告收入被谷歌凍結。原因谷歌未做詳細說明，只是說需要審查廣告質量。

實際上，在過去幾年裏，谷歌、Facebook們針對第三方廣告的政策一直在變化與收緊。2018年1月谷歌推出新政策，禁止開發者在app中加入鎖屏廣告。一位曾在獵豹工作過的前員工回憶，當時鎖屏廣告是他所負責產品最重要的收入來源，佔到了整個產品廣告收入的50%以上。

爲了應對谷歌的新政策，獵豹桌面團隊提出做一個第三方桌面的廣告位，“解鎖進入桌面，首先會出現一個功能頁面，看完功能頁面後，我再給你出一個廣告。”新廣告位上線後，產品廣告收入在一週內迅速恢復到原來的一半。但這個過程，雖然沒有觸犯谷歌的規則，卻也沒有改善用戶體驗，與谷歌最近幾年注重用戶體驗的理念不符。

在這次資金凍結之後，獵豹開始了又一輪與谷歌的溝通。以往類似事件裏，負責對接獵豹是谷歌中國，溝通的主要形式是微信與郵件，谷歌中國團隊會指出軟件哪裏觸犯了平臺的規則，獵豹予以配合整改。比如一個典型問題叫做「app外廣告」，類似於如果你使用第三方輸入法，鍵入「冰箱」，可能會出現一個購買鏈接，這是不被允許的。比如系統發來一個通知，點擊進去如果看到廣告，也會被判定爲違規。

“以前我們還試圖改一改，現在是你說不好的，我們完全去掉。”傅盛告訴《晚點LatePost》。幾年前獵豹移動海外一天的廣告收入，app端約80萬美元，谷歌下架事件發生之前，“這一部分收入下降到我已經不看了。”

即使已經有過很多經驗，整個溝通也持續了三個月之久，這期間獵豹針對谷歌中國提出的問題下架了所有可能涉及的廣告位。和以前不同的是，在新的國際大環境下，谷歌中國團隊的影響力變得有限。所有的建議和整改方案，都要反饋給真正“執法”的美國總部，而美國具體的意見是什麼、誰在負責等等細節均不得而知。

2月5日，獵豹第一次給谷歌中國和美國總部分別發了正式郵件，希望儘快給一個結論。但沒有任何反應。2月19日，由於獵豹需要準備財報，按照監管要求要明確統計收入數據，公司再次正式與谷歌中國聯繫。2月20日，終於等來了谷歌美國的回信，結果是被凍結的資金裏有大部分可以返還給獵豹，剩下的一小部分因爲“invalid traffic”（無效流量）予以扣除。當時對於這個結果，獵豹甚至覺得很慶幸，沒想到2小時後，獵豹的所有產品被谷歌應用商店下架。

傅盛很疑惑，他理解大環境下工具業務沒落的必然性，卻無法理解，也無法認同谷歌的處理方式——在不給出任何具體理由、沒有提前告知的情況下，就切斷了一切合作。他們再次找到谷歌中國希望得到答案，但對方的回覆是：我們已經不能再說話了。

傅盛說，遊戲業務幾乎沒有得到谷歌任何警告，每年還受到谷歌的推薦，也被集體下架。不僅如此，海外直播公司LiveMe既不是獵豹控股，也沒有廣告，連廣告SDK都沒有，不符合谷歌通知郵件中說的關聯賬號和廣告違規兩個條件，也一同被下架。

對於谷歌的下架理由——存在破壞性廣告和無效流量的行爲——獵豹移動表示，在整改之後，他們的所有產品都並不存在上述行爲。一位熟悉出海業務的人士稱，谷歌更多是在打擊透支用戶體驗的變現方式，獵豹全線下架或許和開發商整體信用級別較低有關。

傅盛自己總結，被谷歌下架，戰術上，是公司不夠符合谷歌的廣告流量價值；戰略上，谷歌作爲一家操作系統廠家，希望系統可控，和工具廠商的矛盾越來越不可調和。

在被問到「在同一家公司降臨的兩次意外還是意外麼」的時候，傅盛答道：“偶然就是一種必然，如果一些細節處理好，可能就不會那麼劇烈的發生，但遲早也會發生。但無論如何，大環境在變化，中國科技廠商對美國廠商肯定沒那麼重要了。”

獵豹與谷歌的溝通還在進行，傅盛還找到一家第三方國際公司高管向谷歌帶話，對他們提出：只要讓產品上架，所有產品放棄廣告SDK。

成也規則，失也規則

如果研究獵豹的歷史可以發現，公司和硅谷巨頭一度有着美妙的蜜月期。上市之後的頭兩年，傅盛風光無兩，他同時是谷歌和Facebook CEO的座上賓，這也是他與谷歌和Facebook交好的巔峯。

2015年，桑達爾·皮猜(Sundar Pichai)接替拉里·佩奇(Larry Page)成爲谷歌CEO，皮猜走馬上任後第一次來中國，舉辦了一次午餐會，中國一行有包括傅盛、沈南鵬在內的6人，席間，傅盛與皮猜觥籌交錯，暢聊生態與產品。

同年，傅盛和時任Facebook COO謝麗爾•桑德伯格(Sheryl Sandberg)共進早餐。當時獵豹產品佔據了Facebook整個廣告聯盟流量的10%以上。在2015年第四季度的財報電話會上，桑德伯格還稱讚獵豹爲平臺吸引來用戶和流量。

彼時谷歌與Facebook兩家公司大力發展移動互聯網流量，互相搶奪流量市場，對生態公司非常友好。“我們後面被詬病的鎖屏廣告，也就是所謂的app外廣告，當時非常受谷歌歡迎，還曾經在商業大會上推薦我們。”獵豹一位高層說。

出海早期，傅盛的看法很簡單，移動互聯網的廣告市場會越來越大，用戶量會越來越大，流量價值會越來越高，三者疊加在一起，促使獵豹處在不斷上升的狀態。

現在看來，這個判斷的前半部分是對的。隨着系統和生態的逐漸完善，重要的工具會被集成到新版本的OS裏，不重要的工具，第三方開發者可以繼續做，但變現方式會受到限制。不管是iOS、安卓還是其他平臺，結果都是如此。

一位內容出海公司的高管曾在接受國內一家科技媒體採訪時稱，如果一家出海公司DAU發展到1億，靠廣告來掙錢，就會遇到來自Google、Facebook激烈競爭。“獵豹就是代表，一旦你代理的廣告超過他們的警戒線以後，他們就會迅速地調整你的代理政策。”

轉折發生在2016年3月，Facebook宣佈把廣告平臺向更多第三方廣告平臺開放，這豐富了Facebook廣告客戶的選擇範圍，但獵豹卻多了大量競爭對手，收入也被分流，同時Facebook增加了更多的算法來衡量不同位置的eCPM表現。傅盛當時在季度財報會議上說，公司的平臺eCPM（廣告千次的展現價值）明顯下降。這個消息公佈兩個月左右，獵豹股價就跌掉了1/3。

在這個時期谷歌和Facebook流量爭奪已塵埃落定，谷歌、Facebook和蘋果三分天下的時代到來，巨頭們開始重視客戶體驗，也開始與生態夥伴探討廣告位的出現時機、點擊率和轉化率。“大多數時候都還和你溝通和討論，包括谷歌最開始鼓勵的鎖屏廣告，我們在優化後谷歌也並沒有異議，”上述獵豹高層說，“我們沒想到，這還不是最差的時候。”

2018年11月，一家美國第三方移動應用分析公司Kochava指控獵豹移動存在廣告欺詐行爲。隨後，美國國會參議員馬克・沃納（Mark Warner）在接受外媒BuzzFeed採訪時表示，中國手機應用公司對美國構成國家安全風險。沃納特別提到獵豹移動和Kika，認爲二者從美國人手中收集了大量用戶數據。

一石激起千層浪，Facebook隨即終止了和獵豹移動的合作。傅盛告訴《晚點LatePost》，“就是一封郵件上來，我們不再跟你合作了。”

在獵豹不斷的詢問之下，Facebook表態說，獵豹可以請審計公司對內部數據安全和政策遵守情況進行審計，但審計公司必須由Facebook指定，獵豹承擔所有費用。於是獵豹從美國請來流量審查公司Alix Partners對自身數據進行審查，公司的所有代碼、服務器、相關人員，所有權限對美國的駐場工程師開放。查了一個月，Alix Partners得出結論，獵豹本身的數據安全符合Facebook的要求，數據使用符合規範。

然而，這份審計報告並沒能換來Facebook的回心轉意，審計報告發過去後，Facebook的郵件依然是繼續終止合作，並且是最終決定。

在美國福布斯網站2020年3月3日發佈的一篇報道中，與谷歌、Facebook長期合作的流量審查公司White Ops披露了他們認爲獵豹旗下所有產品被下架的原因：獵豹移動的公司總部在北京，即使數據跑在AWS的服務器上，仍會被髮送回中國本地。

這與TikTok在美國國會聽證會上被質疑的理由幾乎如出一轍——位於中國北京的母公司是否會收集用戶數據，並交給政府。

無論是2018年Kochava的指控還是福布斯的報道，獵豹都認爲是充滿偏見且不符合事實的，但不管公司如何努力尋求自證，怎樣耗費百萬美元審計，抑或寫長文駁斥質疑的文章，努力似乎都無濟於事。

“這已經不是商業本身的問題了。”傅盛說，緊接着，3月8日，獵豹投資的移動設備端基準測試應用程序安兔兔被下架；3月11日，作爲小豹翻譯棒硬件配搭的app也被下架，而這兩款軟件與廣告問題毫無關係。

獵豹移動被全球兩大科技巨頭Facebook和谷歌的相繼切斷所有合作。這或許意味着一個句號的到來——系統工具對平臺的價值越來越小，純工具產品的時代早已過去。Facebook、谷歌等大平臺的規則從開放正走向封閉，而美國國會和輿論的雙重壓力，會迫使他們更主動地與中國公司劃清界限。

兩條第二曲線

從2009創辦可牛影像起，傅盛創業已十餘載。他的創業之路異常艱苦，與金山安全合併、和360血戰，在沒有前路可借鑑的時候開始國際化。YY（歡聚時代）李學凌和他喝酒時曾調侃，獵豹之後，以後出海的公司都得掛上傅盛的頭像。

傅盛總說，自己創業遇到的是一塊貧瘠之地，要在夾縫中求生。“你每次都在修船，修好了，來一個洞，再修，週而復始。”

從獵豹上市起，這家公司似乎總在尋求機會、總在戰略轉型。他還曾調侃想把公司改名叫果蠅，他感覺公司的命運和果蠅有點像，果蠅的生命週期總是很短，但難得的是，它能把整個生命週期的東西都體現出來。

傅盛不是沒有遇見過肥沃的草原。爲了緩解公司工具產品衰減的勢頭，傅盛一直在尋找公司的“第二曲線”。他給出的兩個答案是：遊戲和內容。

獵豹遊戲一度做得很成功。從2014年開始，獵豹幾乎每年都有一款遊戲被谷歌商店提名爲年度遊戲。但和平臺發生衝突之後，免費遊戲加載廣告的模式同樣受到了衝擊。獵豹曾經有款日收入幾十萬美元的遊戲，Facebook一刀砍下來，收入立刻掉了三分之一。經過一年的調整，2019年底獵豹終於讓遊戲業務收入回到原來的水平，超過了工具業務的貢獻。

做內容也是傅盛觀察的結果。“工具流量肯定是第一波，而更加個性化的內容流量會是第二波。巨頭的廣告策略也在向這個方向傾斜，趨勢是很明顯的。”

傅盛在2015年和2016年先後投資了海外短視頻Musical.ly、收購海外新聞聚合平臺News Republic，2016年，獵豹成立了做海外直播的子公司LiveMe。不得不說這是一筆非常划算的投資。2015年，當獵豹拿着500萬人民幣投進Musical.ly A輪時，幾乎沒什麼投資機構對這家公司感興趣。但2017年，獵豹將Musical.ly的股權和News Republic出售給字節跳動時，換回了約3億美元的現金，加上字節跳動的股權。後者將Musical.ly與抖音海外版TikTok合併，鋪就了一個現象級產品的未來。

有人評價，獵豹的內容戰略失敗了。“其實和外界想的不一樣，不是放棄了，而是我並沒有太多選擇。”

看到趨勢和把握趨勢，需要的是不同的能力。傅盛回憶說，在2016年獵豹想在國內做一個短視頻聚合平臺，那時候抖音還不存在。團隊做的時候，連用戶註冊這個環節都沒有考慮，而是直接用爬蟲技術把市面上能掃到的視頻聚合起來。

“這就是一種工具思維，反正不註冊也可以看嘛。包括如何審覈內容等等問題，大家都在吵架，吵着吵着那個產品就死在那兒了，”傅盛說，“從工具跨越到內容是很難的，所以快手的確很厲害。”

而且當時的Musical.ly也面臨增長瓶頸。傅盛還曾力主Musical.ly創始人做一箇中國版產品，獵豹可以貢獻人員，但由於各種原因產品並不成功。“等中國版40萬DAU 時，抖音已經到500萬了，這時候大家都覺得有點打不動了。”

面對這個局面，傅盛認爲最優解是拉上騰訊，一起投資並且控股公司，然後說服創始人一起把仗繼續打下去。

他把騰訊從上到下都找了一遍，然而騰訊到最後還是決定不參與。此時快手和字節跳動都有意爭奪這一塊蛋糕，獵豹與他們的談判過程輾轉三個月，當時有媒體報道說，談判曲折是因爲騰訊的強勢介入。但事實上，“我跟騰訊說你們阻擊一下，可他們出三分之一的錢阻擊一下都不願意，因爲覺得短視頻起不來”。

另一邊，頭條對收購Musical.ly異常堅定。傅盛回憶，“當時張一鳴多決絕啊。他家在北邊，我在東邊，每次跑到我家樓下咖啡館就聊，自己專門跑過來聊。連續聊了兩三次。”

至於News Republic這一款海外個性化推薦新聞平臺，公司內部認知不統一，衝突不斷，後來衝突的核心演變成了“在海外做頭條的模式做不成”。他說自己很難去面對公司發展與團隊摩擦之間的矛盾，大家一起從創業的苦日子走過來，他不想團隊再承受一次最初創業時的壓力和風險。

“現在看來，一家公司應該是在上升階段去迎來第二曲線的。如果下滑的時候再去搞，不管是內部的士氣，能聚集的資源等等都是極其困難的。”加上當時也開始做AI，傅盛覺得在內容上“花不起那個時間了”，“所以那時候賣掉一了百了，有這個心態在。”

優化好？還是破釜沉舟好？

在工具業務成長飛速時，獵豹內部曾發生過這樣一件小事：傅盛當時強烈反對在某一個位置貼廣告，但團隊一定要試，因爲一天有十億次的流量，結果試完效果很好，收入很快到了一天30萬美元。“我就在想，我是不是不如他們懂移動廣告？”

彼時傅盛接受《晚點LatePost》採訪時稱，工具業務一年給公司帶來四五十億元收入，10億的利潤，“你說是優化好？還是破釜沉舟好？”

記者問，“當時沒想到錢來這麼容易，有可能是不持續的？”傅盛反問，“要是你，你會這麼想嗎？”

如今公司面臨困境，傅盛倒有了破釜沉舟的理由。

去年末谷歌危機隱隱襲來的時候，傅盛宣佈回到工具產品經理一線。他在公司內部開了一次大會，講到了之前做產品的經歷，他說：“我是有白日夢情結的，腦子裏不斷夢想高光時刻。我的高光時刻，就是碰到用戶，他用了我們的產品，說我們的產品好用。”在讀到應用商店裏用戶對工具產品的差評時，他有些哽咽，他說不能忍受自己九死一生拼出來的產品被人下這樣的判斷。這之後他主動把國內工具的廣告砍了一半。

谷歌宣佈停止合作後，他告訴團隊，自己已做好了最壞的打算。如果部分應用能在谷歌商店恢復上架，工具類產品也不做廣告了，接下來重點提升用戶體驗，然後轉型付費與內購。如果無法上架，他也有新的計劃。

在2月21日致全體員工信中，傅盛寫到，“公司遭遇巨大挑戰，但這個困難是暫時的”，並在信中引用了《反脆弱》一書中的名句，“擁有災難中受益的能力纔是你的終極能力”，他說，獵豹要更堅定地全面升級爲以機器人爲核心產品的科技公司。

轉型爲機器人爲核心產品的AI公司，並不是傅盛在這次事件後應激反應。早在2016年，獵豹和Facebook發生摩擦的時候他就意識到，工具最終都要和系統競爭，所以只有跳出這個生態纔能有更大的發展。傅盛認爲，機器人是一個可以擺脫自我宿命的領域，也是他給獵豹設計的第三條曲線。

就在這一年，機器人公司獵戶星空成立。之後的三年多里，獵豹推出了包括豹小祕、豹小遞、紅外測溫機器人和六軸機械臂等一系列產品。

獵豹做機器人依然有工具思維的影子，一位前獵豹員工告訴《晚點LatePost》。獵豹的機器人就像一個線下的工具，目前機器人營收主要靠賣硬件和技術變現，正在探索在機器人上放廣告變現。

在多數AI從業者眼裏，AI公司是技術驅動的，一位AI領域資深從業者告訴《晚點LatePost》，"目前AI仍然有很多尚未被攻破的技術點，反映到商業化落地上，就是一個產品的功能能否實現，典型AI公司的打法是先把業內最優秀的技術人才聚集到我這裏，尋找某個階段最適合落地的方向和場景，再進行商業化。"但傅盛覺得技術先進與否其實是個僞命題，他把機器人定義爲AI+硬件+軟件+服務，這四者各佔25%。

“所謂這些底層技術，大部分是用谷歌、斯坦福、或者各種學術論文的開源代碼改的。大家比拼的其實不是底層技術，而是工程化產品化的能力。”傅盛說，有公司說自己視覺識別技術最好，但如果巨頭投入做，他們做的視覺識別同樣不會差。“我們團隊幾個人做的智能門禁系統，央視來採訪說比一些巨頭開發的產品速度都快，他們的還經常刷不開門，是不是你們的技術比巨頭還好？其實不是的。一個技術的基礎能力在那兒以後，只是看怎麼更好地匹配具體場景。”

獵豹移動2019年Q3財報顯示，公司機器人業務收入達到3475萬人民幣，同比增長88%。新冠疫情也爲機器人迎來了更多的關注，"好多醫院找我們，我們又是捐、又是賣的，弄了好多臺出去。"

獵豹的機器人目前主業務還是2B，政府機構、公共設施、企業商戶都是他們的主力用戶，總落地臺數超過8000臺。目前最大的落地場景是商場，落地了超過5000臺機器人。但在傅盛的計劃裏，他最終還是會迴歸老本行2C業務，把機器人送入千家萬戶，而且還要“結合更多的內容”。

面臨絕境，迴歸自己最擅長的產品領域，傅盛好像爲獵豹找到了新的答案。他說他可以不是一個一流的企業家，但絕不會允許自己做一個二流的產品。他從來不缺產品感和洞察力，也能夠堅定地執行。可一旦基業建立，他又難以割捨，但如果陷入絕境，他反而能全力以赴。

留在牌桌

從山東省煙臺市一所二本學校畢業後，傅盛拿着400塊錢就來了北京，住過地下室，想考一個研究生，換一個好的文憑，想找到一份好工作。他從沒想過自己能做一家公司，獵豹移動在紐交所上市當天，傅盛在臺上敲鐘，他看着底下忙忙碌碌的交易人，除了興奮，更多的是自我懷疑，“爲什麼會是我？爲什麼會有今天？”

多位熟悉他的人評價，這麼多年，傅盛沒變，他依然性格衝動，意志堅強、永遠打不死。傅盛曾向《晚點LatePost》記者描述，他在機場看到人插隊，會大聲喝止；他在溫泉浴場遇到一對夫婦在溫泉裏搓澡，他看不下去，和夫妻倆吵了起來。

2017年騰訊在廈門舉行CEO大會，所有騰訊的被投公司CEO參加，開會之前，按照慣例，他們會集體參加一個體育競技項目。那一年是皮划艇比賽，傅盛、王小川，和另外兩名CEO共4人組成一隊，他們賽前琢磨方法，比賽中奮勇向前，最後奪得第一。其他CEO很震驚，爲了贏得這場比賽，他們比賽中太過拼命，雙手都磨破皮出血了。

傅盛愛反思，這一點和他的老師雷軍很像。2020年2月20號，公司產品被谷歌下架，傅盛一宿沒睡。第二天深夜，獨自一人在辦公室寫下了一篇1700字的反思。在這種時刻，反思更像是他自我排解的一種方式。

他寫到，公司過去過於關注股價、財報，認爲這些都是不可承受的壓力，現在發現也不過如此，世界沒塌下來。

他反思，要放下所有，再也不要把獵豹當成上市公司、不要把自己當成企業家。不斷提醒自己，公司的本質是一羣人做一件事，而不是一個臃腫的體系。不斷告訴自己收穫已經足夠，不用再擔心失去什麼。

“我這幾年其實都過得很不輕鬆。我能想到這次最壞的結果，不就是被各種人罵嗎？說公司要做死了，我覺得這些還好，都已經這樣了。”傅盛說，這件事對他的個人財富肯定有影響，但從認知上不是壞事。公司不會立即關門，賬上還有近7個億美元的現金和投資，公司還有重新出發的資本。

沒有人比傅盛更想擺脫宿命。他太希望可以在一個新的賽道，一個沒有大平臺的賽道上，去建設一個自己命運可由自己掌控的新領地。

“我出身比較低，我不怕重來。”傅盛說。他很欣賞特斯拉的創始人埃隆·馬斯克，馬斯克也曾飽受爭議，但特斯拉近兩期不錯的財報，以及對整個中國新能源汽車產業鏈、資本市場的影響，都讓跌入谷底的特斯拉和他本人形象反轉，傅盛希望自己也能像他那樣。

傅盛說，只要你堅持不下牌桌，就還有機會拿一手好牌。有人甚至說，過去幾年間，自己對獵豹有些失望。但真到今天，他反而放心了。因爲絕境之谷，是傅盛最擅長的起點。

傅盛曾經被評價爲一位好學生，過去他總說，"某某對我觸動很大"、"某某說的一句話影響了我很多年”。今天他終於可以，從自己的經驗中反思和總結了。