萬科打造的是矢量組織，矢量就是要有方向。這麼大的機構，如果方向不一致，肯定是混亂不堪的，而且越用力越做不好。做“城鄉建設與生活服務商”，這是我們的方向，所有業務，向這個方向展開是對的，偏離這個方向是錯誤的。——鬱亮

鬱亮的性格與王石形成鮮明反差。

王石火暴生硬，鬱亮細膩踏實；王石興之所至，鬱亮沉默務實。

前兩天在撫仙湖見到鬱亮時，他明顯精瘦了，挺拔了。站在臺上的近半個小時，他始終保持右手疊於左手之上，握緊話筒，輕鬆隨意的語氣之下是幾經斟酌才說出口的話語。

與幾年前不同，鬱亮已由一個執行者變爲決策者。他想要打造一個矢量組織，有明確的方向性，並朝着這個方向收斂聚焦，然後活下去。

9月28-29日，萬科在深圳大梅沙的秋季例會結束後，突然刷爆屏的紅底白字標語——“活下去”，讓整個地產圈如履薄冰。

在調控仍未放鬆，樓市提前入秋，量價齊跌從一二線城市蔓延至三四線城市，房企和購房者一同陷入焦慮與恐慌的那幾天，安全、謹慎、保守、小心成爲圈內人交流閒扯時掛在嘴邊的高頻詞。

而萬科提出“活下去”，並以此作爲三年事業計劃書制定的要求，這像是給市場定了調——房地產轉折真的來了。

如果只是如此，外界加諸萬科之上的爭議不會如此猛烈。

照此看來，萬科的“活下去”不止存活這麼簡單，它同時意味着“活得久、活得好”。

“萬科是在激進拿地，還是維持一個正常運轉，算算拿地成本佔比就能知道。其實，萬科歷史上一直都有通過併購、合作來實現買地，只是後來招拍掛(我國國有土地使用權的出讓管理制度)也做，導致大家對併購忽視了，覺得今年突然特別多。”

媒體交流會現場，關於“活下去”的爭議不出意外地被提及時，鬱亮的語氣並沒有太大起伏。

“萬科始終是一種兢兢業業、如履薄冰的態度，我們把每一天都當成最後一天在活。”

他還舉了個形象的例子，大家手裏都有一瓶水，水喝了一半的時候，有些人覺得還有一半水可以喝，有些人認爲只有一半水了，是否需要想解決方案?

對同樣的事情，大家的看法會不一樣。“活下去”不過是萬科強烈危機意識的體現。

而活下去的方式是所有行爲都“收斂聚焦”。爲此，現金流成了近兩年萬科高層在公開場合屢屢提到的詞，回款也成了超越銷售額、利潤的核心指標。

其實，早在2014年，鬱亮就曾表示公司放棄了規模這件事，以回款爲考覈核心。而萬科新一任總裁祝九勝首次和鬱亮在鏡頭前亮相時，鬱亮稱其帶來的變化是“以現金流爲基礎”。

體現在數據上，是2015年、2016年、2017年萬科經營活動產生的現金流量淨額分別爲160.46億元、395.66億元、823.23億元，造血能力明顯增強。

“如果沒有達成6300億元回款，我們所有的業務都可以停，因爲這說明我們沒有任何資格和能力做下去。”在此前內部會議上，鬱亮曾下過這樣的定論。

這一次，他說：“今年萬科房子還是賣得不錯的，6300億元的銷售回款目標基本可以完成。”

“行業有問題嗎？沒有什麼大問題，但是做的東西和要求不一樣了。”鬱亮說。

危機的確存在，機會也一樣。

住房全面短缺的時代基本結束，但居住問題沒有得到真正解決，不平衡、不充分的問題明顯，比如說銷售房子多，租賃住宅卻很少。人們所需要的東西，也不只是房子本身，還有房子裏面的內容。

這就是未來的想象空間。

於是，萬科不再是純純粹粹的地產商，而是城鄉建設與生活服務商，並以此爲收斂和聚焦的中心，“所有業務向這個方向展開是對的，偏離這個方向是錯誤的。”

對城市活力的觀察，有一些新的指南：一是經濟要素，二是人口流動。

長三角日均進滬5萬人以上，出滬3.5萬人以上；90%的城際資本集中於26%的城市，國內投資網絡高度聚集於長三角，尤其是上海。

而萬科在上海區域的35城佈局，基於類似大數據，以及從城市到城市羣再到城市圈的變化趨勢，探索集約與混合，打造跨界融合的聚焦生態：

教育佈局4個城市，運營20個全日制學校和幼兒園；

長租公寓覆蓋10個城市，房間數2萬間；

醫療服務佈局6個城市，運營牀位3540張；

倉儲物流佈局13個城市，可租面積330萬平方米；

產業辦公開業運營33個，經營面積233萬平方米；

……

每一個項目都是萬科的數據採集點，最後反饋到具體的產品落地，形成閉環。

萬科集團高級副總裁、萬科上海區域本部首席執行官張海說：“收斂不是收縮，核心還是要聚焦。我們做了更爲細緻的，以客戶價值爲核心的聚焦，本質上讓我們的業務變得更強，讓萬科更好地活下去。”

由此，萬科上海區域在2018年1-10月實現銷售金額1555億元，銷售面積755萬平方米，銷售套數65000套。

而“鄉村振興”的東羅實踐，一年間實現污水一體化處理設施覆蓋2500人，人均收入增長700元。

“城鄉建設與生活服務商是戰略，而戰略的成果在短時間內是不容易看出來的。”鬱亮說。

東羅村不賺錢，現在很多公司不賺錢，但並不妨礙它成爲很優秀、很偉大的公司。而且，今天做業務如果只以是否可以賺錢衡量，可能會出錯。

以下爲萬科媒體交流會現場問答內容整理。

提問：萬科要做“城鄉建設與生活服務商”，這個“鄉”怎麼理解？

鬱亮：中國第二階段的城市化，一定是城市圈化，城市羣化，都市圈化，包括現在國家的粵港澳大灣區，長三角一體化，跟重慶、西安、武漢等區域中心。

在第二階段的城市化中，城市和鄉村的劃分不是那麼清晰。圍繞核心城市周邊的“鄉”，不只是農村業務，也是都市圈的一部分。如果中國“鄉”的問題，不放到城市化進程中去，不正視都市化的運用，是很難真正解決的。

提問：像撫仙湖這樣的文旅產品，是否會持續做？有什麼規劃？

鬱亮：萬科不做旅遊，我們做度假產品，以開發爲主。我們認爲未來度假一定會成爲新的消費需求，所以我們創造度假場景。

其實祖國大好河山很多都在西部。像撫仙湖這樣的度假產品會符合相當一部分的有度假需求的人，也能夠協助把中西部建設好。所以我們會把它作爲產品線對待。

提問：此前萬科內部提及業務要聚焦、收斂，這段時間以來，萬科有哪些業務是收斂的和聚焦的？

鬱亮：對於萬科而言，每年的秋季例會，就是做戰略檢討，一隻腳站在現在，一隻腳站在未來。只不過今年我們認爲需要收斂聚焦，過去太發散了，需要大家凝聚起來往一個方向走。

從未來發展方向來看，人們所需要的東西，不只是房子本身，也需要房子裏面的內容。我們現在有硬件，但是沒有軟件。有房子，但是沒有合適的內容放進去，也就是缺少圍繞美好生活的服務，這些都是需要收斂聚焦的。

提問：在投資方面，未來，萬科在一二三線城市怎麼佈局？

鬱亮：在投資方面，萬科不按一二三四線城市劃分，關注的重點是粵港澳大灣區、長三角、京津冀等經濟圈，當然也包括武漢、西安等中西部核心都市圈。萬科的發展戰略是進一步向核心都市圈聚焦，在覈心都市圈以外，萬科的投資都會非常慎重。

提問：深圳地鐵持股後，是否有什麼變化？有什麼樣的影響，或者衝擊？

鬱亮：深圳地鐵採取的是“積極不干預”政策，在任何大的問題、重大決策上都支持萬科，從來沒有干預萬科的日常工作，萬科企業文化沒有受到影響。

提問：今年6300億元的回款目標，是否真的很難達到？

鬱亮：問題不大。6000億元到6300億元之間差距大嗎？不大的。但是，我們所強調的重視現金流的理念得到了貫徹。每天大家爲回款做了什麼工作，樓賣得怎麼樣，盤有沒有開好，錢有沒有收到，客戶資料的準備有沒有加快等等，這些工作天天盯着，相信萬科的銷售回款率肯定是業內最高的之一。

回款有個特點，每一天的回款都是下午3點以後才完成，每個禮拜都是最後兩天完成，每個月到最後一個禮拜完成，每個季度到最後一個月完成。我老是想把它改得月度間均衡，季度間均衡，但是發現很難做到。

提問：地產行業的人在聊的都是這個冬天有多長，怎麼過去，但您的意思是不要總是考慮冬天還有多長，因爲整個環境已經發生了很大的變化,是嗎？

鬱亮：2016年《人民日報》發表了一個權威的訪談，說中國的經濟走勢是L形走勢，而且這個走勢不是一年兩年，很多人對此不好好讀，我們認真讀了。

當然，我們在做業務的時候，把問題想得艱苦一些，困難一些，沒什麼壞處，如果你準備不足，反而會出問題。

如果政策寬鬆，是好事，如果沒有，等着政策改變？這個東西是基本國策，政策的寬鬆，“寬”跟“緊”略有波動，但是整體不會變。所以萬科要按照自己的做法做下去，要有憂患意識。對別的公司沒有話可說，也不會說。