作者丨田濤

來源丨 正和島（ID：zhenghedao)

“企業家天生是‘賤命’，永遠要和不確定性作鬥爭。”6月28日，在東方出版社《以熱愛戰勝恐懼》（肖知興著）新書獨享會上，華爲高級顧問田濤出席，並做了主題爲《迴歸常識，遵循常識，堅守常識》的乾貨分享。以下是演講精編：

肖老師的文章我經常讀，感覺他總能抓住問題的根本，而且沒廢話，包括正確的廢話。肖老師的新書《以熱愛戰勝恐懼》講的是中國式領導力，我認真讀了，感受深刻，全書從頭到尾講的都是人性常識，組織常識，商業常識，貌似沒什麼新鮮感，尤其是沒什麼新詞彙。

但問題是，我們今天的企業現實、管理現實恰恰是忘掉和扭曲了常識。而所謂的真理就在常識之中，進而言之，常識即真理。

我跟蹤觀察和研究華爲將近20年，華爲能夠從一個無資本、無技術、無背景的“三無”公司發展成爲全球通信行業的領先者，相當重要的一點是創始人任正非和華爲的領導層始終沒有忘掉常識，並且長期遵循和堅守了商業組織的基礎常識。

什麼是商業組織的基礎常識？簡單地說，就是：存天理，順人性。

存天理：

客戶是企業的唯一上帝

對於企業來說，所謂“天理”就是價值創造的源泉。企業價值創造的源泉是資本？老闆？員工？都不是。

企業價值創造的來源、財富創造的源泉只能是客戶，正像任正非所說的，客戶是華爲存在的唯一理由。記住，是唯一，而不是唯二唯三——正如上帝只能有一個，而不是“多神”。

全球範圍內，既做運營商業務（B2B），又做企業網和消費者業務（B2C)的公司，似乎沒有成功的，一些研究者認爲，這是由於完全不同的客戶羣體所致，不同的客戶羣對企業的文化和組織帶來不同的要求與約束。

但華爲爲什麼做到了，至少到今天爲止，三個不同客戶羣的業務都發展的比較健康和迅速，運營商業務全球第一，終端業務全球第三，企業網業務也在快速崛起……

我訪談過三大業務板塊的高管們，我覺的最根本的因素是價值觀，他們秉承的是共同的“天理”：永遠以客戶爲中心。運營商是客戶，全球幾千萬的其它企業是客戶，全球65億的個體消費者是客戶，只要是客戶就是華爲人的上帝，組織、產品、人都只能圍繞着客戶這個“上帝”變化和調整。

客戶是龍頭，組織的任何部分都是龍身，必須隨龍頭擺動和起舞。在華爲高層領導羣體的認知裏，除了核心價值觀永遠不變，其它都可以變，都應依據客戶的顯性和隱性需求加以改變。

這是一個很樸素、很直白、很有效的商業觀，但能長期堅守並且不走樣不扭曲，事實上非常不容易，甚至極具挑戰性，因爲它挑戰的是人性，特別是領導者和各級管理者的人性。華爲也時常面臨相同的挑戰，今天階段性成功的華爲尤其如此。

前幾年流行一個很荒謬的概念：粉絲經濟。完全顛倒了“上帝”和“僕人”的關係。對於任何企業來說，永遠的上帝只能是顧客，是消費者，而絕非企業主，企業必須以最大的虔誠和謙卑面對“上帝”，持續地加大技術投入，持續改善產品，不斷提升品質和優化服務質量，總之要不斷地進行創新，才能被“上帝”一次認可、擴大認可、長期認可。指望一款幾款驚豔的產品喫遍天下，永遠喫遍天下，那隻能是癡人說夢而已。

從這個意義上講，企業家天生是“賤命”，要永遠和不確定性作鬥爭，而最大的不確定性來自那裏？無疑是市場，是客戶的無常變化。

正如上帝不可捉摸一樣，消費者的心理本質上是豐富的、多變的，極端點講是“水性楊花”，在今天競爭高度激烈、信息高度透明、商品全球流動的時代更是如此。因此企業家們還是要戰戰兢兢、如履薄冰地對待客戶，對待每一位消費者。

順人性：

員工是企業財富創造的根本動力

商業組織的基礎常識之二：企業財富創造的根本動力，到底是股東，老闆還是員工？

華爲的價值哲學告訴我們，資本用真金白銀投資到企業，既承擔了風險，也做了貢獻，理應得到合理的回報，但資本要節制自己的短期行爲和過度貪婪。而員工包括企業家和各級管理者，他們纔是企業長期發展、持續價值創造的根本動力。

當今世界日趨動盪，國家內部和國家之間的經濟衝突、政治衝突越來越激化，其背後的最大根因是各國內部、國家之間的高度貧富分化，過往30年40年，以華爾街爲代表的金融資本主義，在全球範圍內掀起的“錢生錢”的過度金融創新，事實上以合法的方式掠奪了大多數人通過勞動所創造的財富，勞動創富與資本創富完全不成比例，甚至有華爾街投行人士講，錢賺的這麼容易，我們私下都有點怕了……

華爲有9萬多個人股東，他們都是“雙棲人”－既是“資本人”又是勞動者（或前員工），沒有任何的外部財務股東（純粹食利者），而創始人任正非僅擁有1.42%的股份，更重要的是，華爲不是上市公司，這在全球500強中是極少數的案例。這樣一種股權制度既是被逼出來的，也是創始人的一種理性自覺：與勞動者共享企業發展成果。

老闆、股東謀求利益最大化，那麼員工傻嗎？員工尤其是知識勞動者對財富、權力、成就與榮耀感的訴求無疑也是強烈的、合理的和正當的，假使我們忽視或無視這個元邏輯、基礎邏輯，只想着自己賺的盆滿鉢滿，只想着個人權力無限放大，只想着自己在聚光燈下享受成功者的陶醉，這樣的企業是走不遠的。

任正非對人性的洞察無疑是成熟的、深刻的，他常說的一句話是：最大的自私是無私。因此，30年的華爲就是30年的“分分分”的華爲，分什麼？銀子，位子，面子。18萬知識人一起共享財富、權力和成就感，其結果就是18萬知識勞動者的戰鬥力和凝聚力所帶來的發展奇蹟。

這兩年有一些媒體人寫文章說，華爲淨利率只有7%，與BAT相比沒有競爭力。看一組數據大家可以看到一個全面的華爲和它背後的價值設計。華爲有三項數據長期高於利潤2至三倍。

一個是納稅，2017年國內納稅900多億人民幣，國際200億；

研發投入長期佔年銷售額10%以上，2017年投入897億人民幣，佔銷售額14.7%，是淨利潤的兩倍；

另外一項是員工收入，華爲的員工平均年收入（含工資、獎金和福利）之和與股東分紅的比例大致在3:1。

過去30年長期以3:1的基準調節勞動者與股東的收益，其背後的價值準則是：員工與股東共同分享企業發展成果，但勞動者要先於和優於股東進行價值分配。

華爲作爲一家企業，當然要追求合理的利潤，但據我所知，華爲高層對高利潤則一直抱有警惕，因爲它會影響華爲的未來霸業，乃至於斷送掉華爲的戰略願景。所以華爲必須要將更多的資源投入到人才，投入到研發，而不是短期逐利，尤其是逐暴利。

厚積薄發：

機會主義是創新的敵人

第三點，關於創新的常識。

創新在當下是一個很時髦的詞彙。創新當然對我們國家，對每個企業都是至爲重要的，這一點毫無疑義。問題在於我們的企業和企業家們怎麼理解創新，必須看到，一窩蜂、走捷徑、大躍進創造的大多是僞奇蹟，創新只能腳踏實地，厚積薄發，一磚一瓦蓋教堂。

這些年企業界、學界風行新詞彙，什麼獨角獸、生態化反、降維打擊、新四大發明……以及互聯網思維互聯網精神，等等等等（似乎大多數詞彙都沒有確切的、公認的定義），運動式的名詞動詞滿天飛，使整個社會變得很浮躁，大家都在跟風。

但如果認真盤點一下，不能不承認，我們大量所謂的企業創新是在交易環節、流通領域、渠道層面，而原創技術、基礎研究與發達國家卻有巨大的差距，衆多企業的營銷費用遠遠高於研發支出，人們更多關注的是快進快出的賣和買，而不是真正創造價值。

更令人遺憾的是，一些出色的製造業企業家，羞於承認自己從事的是製造業，非要給自己的企業貼上所謂投資者標籤、互聯網標籤或其它標籤。

問題在於，實業纔是立國、興國之本，製造業是實體經濟的靈魂，製造業更是引發原創發明的母體，和涵養新技術的溫牀，對我們這樣的大國更是如此。

我們需要更多的實業型、製造領域的企業家，這樣的企業家對任何社會來說都是最稀缺的資源，非常可惜的是，近些年一批又一批優秀的企業家和企業家苗子，轉身投入到了自己並不熟悉的投資者行列，對國家是損失，對個人也不見得是好的選擇。

華爲輪值董事長徐直軍這麼講，華爲要投資，機會大把，而且可能比做設備和服務來錢更快，但華爲堅決不會做的。背後原因一方面，聚焦城牆口子；同時，不改變價值觀，不賺投資的快錢，堅持做實業，賺小錢……堅守做本份的生意人。

華爲擁有全球最大規模的研發團隊（8萬多人），每年數百億、近千億人民幣的研發投入，但30年來堅持只做一件事，在一個方向上持續聚焦，用華爲自己的說法“在一個城牆口幾百人、幾千人、幾萬人持續衝鋒”，30年之後，華爲纔有了今天在全球信息技術行業的相對領先地位，迄今，華爲有近8萬項專利獲得授權，許多還是基本專利、核心專利。

20年來，多元化、資本化、類金融是很時尚的概念，傑克·韋爾奇是中國企業家膜拜的偶像，GE公司的經營理念成爲衆多中國企業競相仿效的樣板，如果說傑克·韋爾奇啓發了、同時又誤導了許多中國企業，大概不少企業家是默認的。

我們必須看到，全球500強企業中的歐美公司，大多是在一個單一產業上長期發力而成爲行業的領先者，而中國入選500強的企業則大多走了多元化的道路。GE是歐美公司中的少數例外，但最近GE被剔除出美國道瓊斯指數，而GE正在進行的變革之路首先是砍掉金融等非主業板塊。

機會主義是創新的天敵，同樣也是企業長期健康發展的天敵；高度聚集、將雞蛋放在一個籃子裏也許有很大風險，但資源的高集中度收穫的可能是“金雞銀蛋”，收穫的是企業和企業家的使命、理想與偉大願景。

創新是寂寞的事業，卓越的企業家、創新者無不是孤獨的，我們的企業家、專家們要習慣與孤獨爲伴，並且擁抱和欣賞孤獨與寂寞。今天的中國企業界，特別需要的是專注、再專注的企業家精神，沉靜、再沉靜的營商環境，而不是嘈雜與喧鬧。

*作者：田濤，來源：正和島（ID：zhenghedao)。華友生活經授權發佈，如需轉載請聯繫原作者。

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