晨光文具，在中国，几乎每个80后都知道这家公司。晨光生产的文具，伴随了一代人走过他们的学生时代。

如今，大大小小的晨光文具专卖店分布于大中学校的附近，随处可见。但她庞大的用户群中，似乎又没有人真的了解这家专注做文具的公司。这是因为晨光的低调和务实，使得所有人都把关注点放在了晨光生产的精致精美的文具上，而很少去关注晨光的企业本身。

在商场上，晨光并不是明星，却也不是龙套，而是真正的实力派。

隐形冠军，燃烧的雄心

在大多数人眼中，文具市场是一个并不起眼的小角落。由于毛利润低，很少有人愿意涉足，而晨光硬是闷声不响地将这些只有几毛甚至几块钱利润的文具做到了13亿元的销量。

欧洲最负盛名的管理学大师赫尔曼·西蒙提出过一个隐形冠军的概念。隐形冠军几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。隐形冠军公司一般都有非常明确的战略目标，如要成为其领域内最优秀的一员，或做市场的领袖，制定游戏规则等等。

在文具市场领域里，晨光符合隐形冠军的所有特征：精耕细作，默默无闻，业绩辉煌。你几乎很难在媒体上见到他们的报道，但在行业内，他们是毫无疑问的老大。

晨光的低调和总裁陈升明的性格分不开。从文具代理商起家创业，整整20年，陈升明没有离开过这个行业。在通过代理挣得人生第一桶金之后，曾经有很多诱惑摆在他的面前，房地产、金融、黄金投资。但最后老实本份的陈升明还是选择了做回老本行——文具行业。当时面临的问题只是究竟做下游零售的散户还是向上游做工厂和品牌。最终，和哥哥陈贤明一起，陈升明选择了创立自有品牌，虽然前期投入大但风险更小，主动性更强。

创业初期，整个文具行业鱼龙混杂，很多文具厂商只为发财赚笔块钱就离场，当时和晨光一期拼杀的企业如今没剩下几家。之所以能有如今的成就，晨光靠的是稳扎稳打，潜心做好产品和发展渠道。

事实证明，晨光笑到了最后。

渠道为王的发展战略

同行业中人提起晨光，说得最多的是他们强大的销售渠道。尤其是当一些顶着“世界500强”光环的巨型跨国文具企业进入中国市场后发现根本无法撼动晨光的原有地位。过去20年间，蜘蛛网般的渠道网络由晨光的销售人员在全国各地分别铺开，所有的中国人已经把使用晨光的文具当成了一种习惯。

正是这种强大的渠道优势使得每个人都能感受到晨光就在身边。作为一家快速消费品企业，也许你感受不到它，但它确实无处不在。28个省级配送中心，1800多个渠道合作伙伴，3.5万个零售终端，100%覆盖KA卖场。家乐福、沃尔玛、乐购等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的渠道网络，能够保证晨光的产品能够在7天内抵达中国的任何一个城市。

代理商出身的晨光能够设身处地地站在经销商的角度和利益考虑问题。这种合作关系不仅仅是依靠利益来拉动的，而是靠长期信任的信用制度建立起来的。从渠道分销到直销的分层模式，晨光建立了特有的“金字塔”状的合作伙伴模式。

务实的晨光清楚各地经销商的差别，特地采用手把手的传授方式对经销商进行培训，通过训练和指导，对每一级的经销商进行定期的梳理。所以，晨光强大的渠道不是凭空得来，而是经年累月积累的结果。用现代企业的管理模式去打造传统的渠道，再回归传统理性结合现代式的规划，晨光深知中国是一个巨大的多层次的国家，分层投入，分层管理的模式才是最具效率的，这中间深深植入了晨光对中国文化的理解和透析。

另外，晨光和陈升明的务实同样体现在远离资本市场，坚持迅速回款，用利润支撑公司运营，这在当今的商业圈属于异类。晨光如此稳健的运营保证了各方面的平衡，或许正是这种思维的支撑，使得晨光成了一辆让所有人都放心的，只会不断前行而不会脱轨的高速列车。

可以预见的是，在很长的一段时期内，晨光的竞争优势将继续保持。

坚定的企业文化战略

或许外界广为称颂晨光的渠道优势和丰富的产品线，而晨光自己却认为自身优势并不在此。在陈升明和他的团队看来，晨光最大的核心优势是企业文化。因为只要有足够的投入渠道是可以复制的，但企业文化是一种精神，很难复制和把控，没有明确的标准，是无形资产。

晨光是典型的说道做到的企业，无论是对经销商还是客户，晨光一直保持的谦虚低调的姿态。晨光的大楼上写的是“真诚合作，务实双赢”。陈升明口中对客户和经销商一以贯之得保持“合作伙伴”的称呼，无论他们的级别高低。几乎所有人都是被这种真诚的企业文化所打动才与晨光保持长期合作的。因为晨光让他们感受到的不是冷酷的利益关系，而是一个温馨的大家庭。在这个大家庭里，晨光关注每一个合作伙伴的成长和进步，为他们提供思想，提供服务和帮助，就像一个兄长一样。

坚定企业文化发展战略的方向，让晨光在残酷的市场竞争中立于不败之地。

享受书写，创意无限

“让人们享受书写而激发无限创意”是晨光新的战略突破点。文具产业是一个快速消费型产业，只有不断地创新才能将瓶颈限制到最低程度。为了让文具始终处于畅销状态，晨光不断投入研发，将持续创新作为提升产品竞争力的有力武器。

创新无疑是晨光保持竞争力的长期战略。陈升明每年都在新产品的研发上投入巨大的资金，保证新品的源源不断。如今，晨光的新品更新率保持在每周3款，每年160多款的惊人效率上。晨光设立的国际化工业设计室，超过百名的设计师负责产品工业设计到包装形象设计的一系列设计。在晨光，从创意到产品的周期迅速却不失稳定，这让消费者对晨光文具保持了良好的新鲜感。

虽然是小小的文具，但陈升明并觉得这是简单的行业。事实上，一支水笔的制造工艺堪比机械手表的要求，例如如何保证笔头和笔头座在几十万次的书写摩擦中不失误损坏。这对精度的要求标准非常高，由于笔头是空心的，需要通过远红外线加50倍显微镜精确监测。晨光的笔头也非常考究，瑞士引进的精密车床赋予它高端的品质。

小小的文具，晨光做出了大大的特色。

责任感铸就危机的战略意识

陈升明提及最多的，是华为老总任正非一直思考的问题,那就是“华为明天不要倒闭”。这是不在其位不谋其政的人所难以想象的思维方式，陈升明却感触很深。和任正非一样，陈升明夜抱有同样危机感，他不仅仅思索的是晨光的发展，还有晨光的两万多名员工，以及和他们息息相关的家庭，没有小家何以有大家，晨光离不开这些小家。

正是这样的责任感让晨光始终保持着一个创业型企业的激情。陈升明用自己的激情和实际行动带领着晨光的员工日夜奋斗，专注勤奋，保持着每年稳步上升的发展势头。

2009年的金融危机，使大部分企业面临巨大的危机，而晨光似乎并没有受到丝毫影响。不但没有裁员减薪，还新招了300多名大学生，发展了1800多家新的加盟店。责任意识引领晨光由传统制造商向现代化服务商转型的战略目标，把技术创新和产品结构调整作为发展方向，持续耕耘国内市场。

如今，晨光文具成了中国文具业的一道靓丽的风景线。而晨光的下一步，将是把这道风景线带出国门，让全世界领略中国文具的独特魅力。