晨光文具，在中國，幾乎每個80後都知道這家公司。晨光生產的文具，伴隨了一代人走過他們的學生時代。

如今，大大小小的晨光文具專賣店分佈於大中學校的附近，隨處可見。但她龐大的用戶羣中，似乎又沒有人真的瞭解這家專注做文具的公司。這是因爲晨光的低調和務實，使得所有人都把關注點放在了晨光生產的精緻精美的文具上，而很少去關注晨光的企業本身。

在商場上，晨光並不是明星，卻也不是龍套，而是真正的實力派。

隱形冠軍，燃燒的雄心

在大多數人眼中，文具市場是一個並不起眼的小角落。由於毛利潤低，很少有人願意涉足，而晨光硬是悶聲不響地將這些只有幾毛甚至幾塊錢利潤的文具做到了13億元的銷量。

歐洲最負盛名的管理學大師赫爾曼·西蒙提出過一個隱形冠軍的概念。隱形冠軍幾乎不爲外界所關注；而“冠軍”則是說，這些企業幾乎完全主宰着各自所在的市場領域，他們佔有着很高的市場份額，有着獨特的競爭策略，往往在某一個細分的市場中進行着專心致志的耕耘。隱形冠軍公司一般都有非常明確的戰略目標，如要成爲其領域內最優秀的一員，或做市場的領袖，制定遊戲規則等等。

在文具市場領域裏，晨光符合隱形冠軍的所有特徵：精耕細作，默默無聞，業績輝煌。你幾乎很難在媒體上見到他們的報道，但在行業內，他們是毫無疑問的老大。

晨光的低調和總裁陳昇明的性格分不開。從文具代理商起家創業，整整20年，陳昇明沒有離開過這個行業。在通過代理掙得人生第一桶金之後，曾經有很多誘惑擺在他的面前，房地產、金融、黃金投資。但最後老實本份的陳昇明還是選擇了做回老本行——文具行業。當時面臨的問題只是究竟做下游零售的散戶還是向上遊做工廠和品牌。最終，和哥哥陳賢明一起，陳昇明選擇了創立自有品牌，雖然前期投入大但風險更小，主動性更強。

創業初期，整個文具行業魚龍混雜，很多文具廠商只爲發財賺筆塊錢就離場，當時和晨光一期拼殺的企業如今沒剩下幾家。之所以能有如今的成就，晨光靠的是穩紮穩打，潛心做好產品和發展渠道。

事實證明，晨光笑到了最後。

渠道爲王的發展戰略

同行業中人提起晨光，說得最多的是他們強大的銷售渠道。尤其是當一些頂着“世界500強”光環的巨型跨國文具企業進入中國市場後發現根本無法撼動晨光的原有地位。過去20年間，蜘蛛網般的渠道網絡由晨光的銷售人員在全國各地分別鋪開，所有的中國人已經把使用晨光的文具當成了一種習慣。

正是這種強大的渠道優勢使得每個人都能感受到晨光就在身邊。作爲一家快速消費品企業，也許你感受不到它，但它確實無處不在。28個省級配送中心，1800多個渠道合作伙伴，3.5萬個零售終端，100%覆蓋KA賣場。家樂福、沃爾瑪、樂購等全部大型超市、便利店建立了長期合作關係。深入而強大的渠道網絡，能夠保證晨光的產品能夠在7天內抵達中國的任何一個城市。

代理商出身的晨光能夠設身處地地站在經銷商的角度和利益考慮問題。這種合作關係不僅僅是依靠利益來拉動的，而是靠長期信任的信用制度建立起來的。從渠道分銷到直銷的分層模式，晨光建立了特有的“金字塔”狀的合作伙伴模式。

務實的晨光清楚各地經銷商的差別，特地採用手把手的傳授方式對經銷商進行培訓，通過訓練和指導，對每一級的經銷商進行定期的梳理。所以，晨光強大的渠道不是憑空得來，而是經年累月積累的結果。用現代企業的管理模式去打造傳統的渠道，再回歸傳統理性結合現代式的規劃，晨光深知中國是一個巨大的多層次的國家，分層投入，分層管理的模式纔是最具效率的，這中間深深植入了晨光對中國文化的理解和透析。

另外，晨光和陳昇明的務實同樣體現在遠離資本市場，堅持迅速回款，用利潤支撐公司運營，這在當今的商業圈屬於異類。晨光如此穩健的運營保證了各方面的平衡，或許正是這種思維的支撐，使得晨光成了一輛讓所有人都放心的，只會不斷前行而不會脫軌的高速列車。

可以預見的是，在很長的一段時期內，晨光的競爭優勢將繼續保持。

堅定的企業文化戰略

或許外界廣爲稱頌晨光的渠道優勢和豐富的產品線，而晨光自己卻認爲自身優勢並不在此。在陳昇明和他的團隊看來，晨光最大的核心優勢是企業文化。因爲只要有足夠的投入渠道是可以複製的，但企業文化是一種精神，很難複製和把控，沒有明確的標準，是無形資產。

晨光是典型的說道做到的企業，無論是對經銷商還是客戶，晨光一直保持的謙虛低調的姿態。晨光的大樓上寫的是“真誠合作，務實雙贏”。陳昇明口中對客戶和經銷商一以貫之得保持“合作伙伴”的稱呼，無論他們的級別高低。幾乎所有人都是被這種真誠的企業文化所打動才與晨光保持長期合作的。因爲晨光讓他們感受到的不是冷酷的利益關係，而是一個溫馨的大家庭。在這個大家庭裏，晨光關注每一個合作伙伴的成長和進步，爲他們提供思想，提供服務和幫助，就像一個兄長一樣。

堅定企業文化發展戰略的方向，讓晨光在殘酷的市場競爭中立於不敗之地。

享受書寫，創意無限

“讓人們享受書寫而激發無限創意”是晨光新的戰略突破點。文具產業是一個快速消費型產業，只有不斷地創新才能將瓶頸限制到最低程度。爲了讓文具始終處於暢銷狀態，晨光不斷投入研發，將持續創新作爲提升產品競爭力的有力武器。

創新無疑是晨光保持競爭力的長期戰略。陳昇明每年都在新產品的研發上投入巨大的資金，保證新品的源源不斷。如今，晨光的新品更新率保持在每週3款，每年160多款的驚人效率上。晨光設立的國際化工業設計室，超過百名的設計師負責產品工業設計到包裝形象設計的一系列設計。在晨光，從創意到產品的週期迅速卻不失穩定，這讓消費者對晨光文具保持了良好的新鮮感。

雖然是小小的文具，但陳昇明並覺得這是簡單的行業。事實上，一支水筆的製造工藝堪比機械手錶的要求，例如如何保證筆頭和筆頭座在幾十萬次的書寫摩擦中不失誤損壞。這對精度的要求標準非常高，由於筆頭是空心的，需要通過遠紅外線加50倍顯微鏡精確監測。晨光的筆頭也非常考究，瑞士引進的精密車牀賦予它高端的品質。

小小的文具，晨光做出了大大的特色。

責任感鑄就危機的戰略意識

陳昇明提及最多的，是華爲老總任正非一直思考的問題,那就是“華爲明天不要倒閉”。這是不在其位不謀其政的人所難以想象的思維方式，陳昇明卻感觸很深。和任正非一樣，陳昇明夜抱有同樣危機感，他不僅僅思索的是晨光的發展，還有晨光的兩萬多名員工，以及和他們息息相關的家庭，沒有小家何以有大家，晨光離不開這些小家。

正是這樣的責任感讓晨光始終保持着一個創業型企業的激情。陳昇明用自己的激情和實際行動帶領着晨光的員工日夜奮鬥，專注勤奮，保持着每年穩步上升的發展勢頭。

2009年的金融危機，使大部分企業面臨巨大的危機，而晨光似乎並沒有受到絲毫影響。不但沒有裁員減薪，還新招了300多名大學生，發展了1800多家新的加盟店。責任意識引領晨光由傳統制造商向現代化服務商轉型的戰略目標，把技術創新和產品結構調整作爲發展方向，持續耕耘國內市場。

如今，晨光文具成了中國文具業的一道靚麗的風景線。而晨光的下一步，將是把這道風景線帶出國門，讓全世界領略中國文具的獨特魅力。