看到又樂2018年第二季度的銷售數據，創始人程剛感到欣慰。經濟下行、泡沫漸去，靠融資支撐的同行普遍收縮業務，看起來不快的又樂卻在逆勢增長。

又樂是一家餐飲供應鏈服務企業。與美國擁有Sysco這樣的餐飲供應鏈巨頭不同，數萬億元規模的國內餐飲供應鏈市場高度分散，沒有任何一家企業的市場佔有率超過1%。繼餐飲業的O2O大戰、外賣大戰將2C端攪得天翻地覆後，近些年越來越多的玩家盯上了B2B市場。

與多數玩家的打法不同，2010年在上海創立的又樂公司，一開始便與以貿易爲導向的米麪糧油、調味品、蔬菜肉蛋等標品的供應服務劃清界限，強調產品力和服務力，以向餐飲企業提供菜單解決方案作爲自己的核心競爭力：

內部通過“產品研發+自營商城+食運物流”構建高效服務體系；

外部通過佈局線下體驗中心，依靠一支數百人的高素質地推團隊爲中小餐廳提供貼身服務。

近五年來，又樂的營收一直保持着80%~100%的增長速度，實現盈虧平衡，有人稱之爲“當下餐飲B2B領域唯一一家不靠燒資本的錢而跑出商業閉環的企業”。

從大型連鎖到中小商戶

又樂的兩位創始人程剛和楊軼峯，一位畢業於英國曼徹斯特大學商學院，一位是悉尼大學供應鏈管理的碩士，兩人同一時期進入迪卡儂中國的供應鏈崗位，創辦又樂後又一起在餐飲業摸爬滾打。

大概三年前，又樂已經是漫咖啡、真功夫、漢堡王、DQ等一衆餐飲連鎖品牌的供應商；也是李晨、潘瑋柏等明星開餐廳背後的核心方案供應商；冷泡茶、豆花布丁等席捲全國的爆品，幕後的推手也是它。隱身在餐飲創新浪潮幕後，又樂與一衆頂級餐飲品牌建立了穩固的合作關係，扮演的角色是大連鎖身後的“兵工廠”，主要爲其做季節性菜單的提案、菜品的研發，以及延伸的採購物流服務。

然而彼時對美國最大的食品分銷商Sysco的參訪，改變了又樂的走向。Sysco在美國就有近500億美元的年銷售額，這讓程剛他們深受觸動。要知道，中國長三角的人口就差不多抵得上一個美國，如果深耕，會是多大的市場？更何況，相對於研發體系完備、供應鏈體系成熟的大客戶，又樂的能力對於中小餐廳來說更具價值。

程剛和楊軼峯決定轉型，很快拿出一半資源進行佈局，將戰線下沉到國內數百萬家中小餐廳。

一方面，這是一塊難啃的骨頭。與西餐相比，中餐的SKU十分複雜，一家餐廳可能就有40~70個，分散性強，單一需求量小，尤其是非連鎖門店需求量更是有限。

另一方面，佔全國餐飲業65%市場份額的中小餐廳，又確實需要專業的供應鏈服務。這個羣體抗風險能力極弱，缺乏採購品控能力、缺乏研發創新和議價能力，更別談穩定的供應鏈配送，是一個大有可爲的市場。

又樂的進入不算早。2014年起，瞄準中小餐廳B2B服務的人明顯多了起來。傳統的批發商體系之外，美菜、信良記等一批新玩家在近些年藉助互聯網迅速崛起，兩大外賣巨頭餓了麼和美團也相繼推出B端業務“有菜”和“快驢”，基於平臺上積累的商家資源向上遊供應鏈服務延伸，只是由於各自的基因不同，分別採取了類淘寶的開放平臺模式和類京東的封閉自營模式。

源於中餐複雜的SKU，“標準化”和“聚焦單品”成爲行業主流打法，多數企業或主動或被動地走向了米麪糧油等標準基礎食材的配送。但在程剛和楊軼峯看來，中小餐廳最迫切需要的，並非是以更低的價格在網上買到原物料，而是如何讓生意旺起來。

因爲餐飲業競爭日益激烈，顧客也越來越挑剔，中小餐廳對供應商的需求不再是簡單的原物料採買，而是從菜單打造、前沿趨勢判斷到物流服務等全方位一站式的解決方案。因此，針對中小餐廳的B2B服務，核心競爭點不是流量，而是產品力和服務力，最終比的是誰能更接地氣地幫助大多數中小客戶解決實際問題。

而這些正是又樂耕耘數年來形成的核心能力。經過兩三年的轉型，如今又樂的收入構成中已有50%來自中小餐廳。上接頂級餐飲連鎖的能量，同時紮根於數百萬家中小餐廳，讓餐飲供應鏈從流量式服務，變成有溫度的人與人之間的服務，這賦予了又樂獨特的價值。

產品力：菜單創新+供應鏈網絡

又樂內部對自己的“小B”商家有一個相當清晰的界定：休閒餐飲領域，獨立門店或門店少於3家的小型連鎖，對品質、安全、快速出品等有一定要求。這是一個介於大型餐飲連鎖品牌與行業尾端的街邊店之間的龐大羣體，抓住它們的前提是擁有解決其核心痛點的能力。

菜品創新力

在小B商家迫切需要補上的短板中，缺乏持續的菜品創新能力極爲普遍，也是關係到其持續盈利能力的關鍵。

“菜單是一家餐廳的生存之本。美菜、美團、餓了麼幫它們解決的是降低成本的問題，而又樂希望解決的是持續創新和盈利能力的問題。一家餐廳的盈利靠產品的品質、產品的特色、菜單緊跟潮流，等等。美團它們做的是存量的改造，我們要做的是增量的創新，給你一些從前沒有的東西和能力。”楊軼峯說。

目前，又樂的線上商城提供700多款菜品的解決方案，分爲街飲、咖啡館、西式簡餐、中式簡餐、休閒小喫、便利店、亞洲料理、烘焙甜品八大品類。每款產品的解決方案裏都包含了所需的原料、菜譜，以及廚房設備和耗材。中小餐廳可以自由選擇“糧草”和“兵器”搭配，以最低的成本和最少的人員配備，完成高品質的出品。

“通過手機下單，中小餐廳就可以直接選購它們需要的、80%完整度的菜單。”程剛說，而這80%的菜單，又樂都將製作步驟進行標準化，只需要對餐廳員工進行簡單的培訓，就可做出最佳口味。這正是以飲料、甜品類產品起家的又樂所擅長的領域，多數菜品不需要大廚，只需要具備一定技巧的廚工，配合以機器設備和簡單的SOP即可完成出品。

目前，又樂創意廚房研發團隊以每月兩次上新的速度更新菜品解決方案。其在研發端扮演的，是全球餐飲流行趨勢中的買手和創意總監的角色，類似ZARA用快速的供應鏈能力將大品牌裏的優勢網紅產品進行標準化的複製，最終將爆款的市場盈利空間讓渡給中小餐廳。

“對於小餐飲商家來說，如果跟我們合作，一年有四次翻新菜單的機會，加上平時不定期推出的一些網紅產品的方案，能在很大程度上解決一些小餐飲商家的研發短板。”楊軼峯說。

優質供應鏈網絡

在菜單創新的基礎上，又樂可以提供的另一個核心價值是：全球範圍內“嚴選”的優質供應商網絡。

8年來，又樂曾爲無數大型連鎖餐飲客戶提供服務，甚至與高鐵等渠道建立了穩定合作，在此過程中篩選出了一大批可靠的供應商，建立起了一套完整的供應鏈管控系統。又樂將這個網絡拿來與中小客戶共享，在保障其食品安全和品控能力的同時，提供價格優勢。

試想，如果你是一位只有一兩家店的餐飲老闆，通過又樂可以拿到和頂級連鎖一樣的原材料，而且價格與一批商給出的相當，不用再被三批商甚至四批商“盤剝”，還有一羣銷售經理爲你做方案想思路——你會不會選擇它？

反過來，供應商同樣可以從中受益。

又樂出現之前，很多傳統的餐飲供應商已經被行業慣性推入了尷尬的“賣貨”模式。想的更多是如何把東西賣出去，依靠層層分銷體系下沉到全國市場，至於產品適不適合市場，需要怎樣的改進，則至少要等到第二年的訂貨會才能得到些許反饋。

而通過又樂那張覆蓋全國中小餐飲企業的“神經網絡”，大的供應商會更瞭解一線動態，小供應商則能找到更多客戶。加上中小餐廳數量衆多且一年不間斷，訂單量穩定，相較於將寶押在幾個大客戶身上，供應商的訂單更有保障。同時，不同供應商之間也不再是“孤島”。

每一款又樂解決方案的背後，都是不同食材供應商之間的組合關係。比如紅豆，普遍的應用是做紅豆麪包，銷量非常有限。但在又樂商城裏，紅豆還有多種應用——搭配冰淇淋、搭配抹茶做冰沙增色及各種甜品……當一個動銷慢的產品和動銷快的產品產生關聯，對紅豆供應商而言，銷售會明顯提升。

一邊是全國乃至全球的優選供應商，一邊是巨大的餐飲市場，又樂嘗試進行行業上下游的相互賦能。

服務力：深入線下的“鐵軍”

在程剛看來，人是餐飲B2B最大的資本。單純藉助流量實現交易轉化的C端打法在B2B市場上並不適用。比如餓了麼的“有菜”平臺，缺乏地推團隊配合使其目前的市場佔有率明顯不如重視地推的美菜、快驢等競爭對手。

對強調深入中小餐飲商家的需求核心、提供解決方案服務的又樂來說，擁有一支精幹的線下團隊更是異常重要。比如，在又樂商城上購買了解決方案，誰來幫忙培訓店鋪員工操作設備和調配飲品？又樂的新品更新速度那麼快，客戶怎麼知道哪些是自己需要的？

目前，又樂依靠自有資金，陸續在全國9大城市建立起了9家線下體驗中心，江浙滬地區有6家，另外3家分別在北京、重慶和成都，設在各個城市的核心商區，如上海飛虹路、蘇州綠寶廣場、成都恒大廣場等。

9家線下體驗中心均以每月2場的頻率召開新品發佈會，每場發佈會就8個核心品類中的1個或2個進行新品推介，基本上每3個月能將8個品類更新一遍。爲保證流量的有效性，受邀參加會議的商家數量控制在中心銷售人員數量的5倍左右。2019年，又樂計劃繼續將體驗中心擴展到20個城市。

在體驗會現場，中小餐飲企業的老闆們品嚐當季潮流美食，銷售經理們會一對一地詳細講解，併爲其策劃季度上新方案、豐富營銷策略。新品之外，還有整套解決方案。比如，針對一家咖啡館，又樂會將從經典咖啡到創意咖啡，到其他飲品、甜品再到簡餐，一個標準咖啡館所需的全部內容提供給與會者。每個體驗中心都設有體驗廚房，可供餐廳企業來此進行員工培訓。

與此同時，9個線下體驗中心也是又樂輻射全國中小餐廳的前沿堡壘。每天都有上百位身着統一工裝的又樂地推人員，深入到中國餐飲的毛細血管，拜訪、服務這些餐飲行業的基本單位。與C端業務不同的是，B2B領域的交易關係一旦建立，往往都會產生較強的黏性。不少餐飲老闆都將又樂的地推看作朋友和經營顧問，依賴度非常高。“很多客戶店裏連菜單、廚房的佈局都是又樂做的。”

“當客戶銷量上升，纔會在又樂購買更多的菜品。”又樂上海的一位銷售經理說，原料價格並不是中小客戶最在意的，能切實幫助餐廳提升客單價和銷售額纔是關鍵，而服務正是切實幫助客戶實現增長的關鍵環節。

曾有投資界人士在分析中國食品供應鏈結構的變化時指出，中國食品供應鏈正在從“傳統種植加工——層層分銷——批發市場——餐廳，變成協同配送中心——中央廚房——餐廳”的新結構。

這與程剛當初的判斷暗合。今天，散兵遊勇式的中小餐廳遇上嚴格管理的連鎖部隊，完全沒有競爭力。又樂通過產品研發、線上商城、倉配物流等一站式解決方案，充當了萬千中小餐廳的中央廚房和配送中心。如果行業結構繼續演化，價值會更加凸顯。

目前，又樂已經在爲2萬多家中小客戶提供服務，平均一家門店的採購額在2500元/月。與做米麪糧油等大宗標準商品的平臺相比，這樣的銷售額顯得毫不起眼。又樂的現有模式決定了其很難將GMV迅速做大，但對於客戶來說，從又樂平臺採購的解決方案在經營中發揮着相當核心的作用，這讓又樂贏得了相當不錯的毛利率。

這是程剛和楊軼峯的堅持。

8年來，又樂堅持用自己的方法論和價值觀，去解開中國餐飲B2B的密碼。它最終能撬動多大的市場？程剛說，堅持做正確的事情，其他都交給時間。