摘要：1. 業務層戰略：是指公司使用的通過對某一特定產品市場核心競爭力的利用以獲得某種競爭優勢的一整套互相協調的使命和行動。1.公司層戰略：通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行爲。

第一章 戰略管理與競爭

1. 定義戰略競爭力、戰略、競爭優勢、超額利潤和戰略管理過程

戰略競爭力：一般當一個公司成功地制定和執行了價值創造的戰略時能夠獲得。

戰略：設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

競爭優勢：當一家公司實施的戰略競爭對手不能複製或因成本太高無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。

超額利潤：指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。

戰略管理過程：是一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而採用的一整套約定、決策和行動。

風險：一項特定投資盈虧的不確定性。

2. 描述競爭環境和條件，並解釋全球化和技術進步如何促使其形成。

環境：超級競爭：市場穩定的假設已經被不穩定和變化的觀念所取代。

條件：1）全球化：全球化爲在當前競爭格局下競爭的公司增加了機會；

全球化公司在戰略管理過程中必須制定文化敏感性決策；

全球化在許多維度上使評判公司業績的標準變得更高。

2）技術進步：技術擴散和突破性技術；信息時代；不斷增加的知識密度。

全球經濟：指貨物、服務、人員、技術和觀念超越地理界限自由流通。

全球化：指反映在商品、服務、金融資本和知識跨國界流動中的國家間日益增長的經濟相互依賴。

戰略柔性：指公司用來應對不斷變化的競爭環境所帶來的各種需求和機遇的一系列能力。

3. 利用行業組織模型（輸入/輸出模型）解釋公司如何獲取超額利潤。

（超額利潤的行業組織模型解釋了外部環境對公司戰略行爲的決定性影響。）

1）研究外部環境，尤其是行業環境。

2）選擇超額利潤潛力巨大的市場。

3）找出該行業專區超額利潤所需的戰略。

4）發展或購買實施戰略所需的資產和技能。

5）利用公司優勢實施戰略。

4. 利用資源基礎模型解釋公司如何獲取超額利潤。

（資源基礎模型認爲任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合，其獨特性是企業戰略和超額盈利的基礎。）

1）找出公司資源，研究其對競爭者而言的優勢與劣勢。

2）確定公司的能力，以及這種能力可以讓公司做些什麼以戰勝競爭對手。

3）確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強其競爭優勢。

4）定位於有吸引力的行業。

5）選擇能使公司最大程度利用其資源和能力來發掘外部環境機會的戰略。

資源：指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。（分爲實物資源、人力資源和組織資本）

核心競爭力：爲企業戰勝其競爭者提供競爭優勢來源的資源和能力。

5. 描述願景和使命，並討論其價值。

願景：對公司期望最終成爲什麼所作的描繪。

願景反映了一個公司的價值觀和志向，以此來吸引員工，甚至是其他利益相關者。

使命：指明瞭一個公司從事的和想要從事的業務，以及所要服務的顧客。

使命塑造個性，鼓舞員工，照顧到利益相關者。

公司的願景和使命是戰略輸入要素的關鍵組成部分，戰略輸入要素與戰略行動共同促使競爭優勢和超額利潤的獲取。

6. 描述戰略領導者的工作。

戰略領導者是指那些來自公司不同部門和不同層級的，用戰略管理過程來選擇戰略行動，並幫助公司實現願景、履行使命的人。戰略領導者必須擁有很強的戰略方向感，他們要以所有利益相關者的價值爲出發點來經營公司，而不是單純強調股東利益最大化，其職責不僅限於鼓動，而是要對個人和公衆的承諾負責。

組織文化：指整個企業共有的一套複雜的意識形態、符號象徵、核心價值的系統，這套系統同時也會影響企業如何進行商業活動。

7. 定義利益相關者，並描述其影響組織的能力。

利益相關者：能夠影響組織的願景和使命，同時也受企業戰略產出的影響，並對公司的業績擁有可實施的主張權的個人和羣體。

1）資本市場利益相關者，股東和債權人都希望公司能使自己擁有的財富保值和增值，而當公司無法實現他們的期望時，股東可以通過拋售股票，債權人通過更加苛刻的借貸條件，來對公司高層管理者進行施壓；

2）產品市場利益相關者，顧客、供應商、社區、工會，他們均能從公司的競爭中獲得利益，尤其顧客，他們是支撐公司利潤的主要來源，必須分析和掌握現有的以及潛在的顧客；

3）組織利益相關者，主要包括公司員工，他們期望公司提供充滿活力的、有激勵性的、報酬高的工作環境，員工作爲公司的重要內部資源，必須得到重視、保護和培養。

8. 解釋戰略管理過程。

首先，對公司的內外部環境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力——戰略輸入要素的來源。

其次，制定願景、使命並形成一個或多個戰略。

然後，實施戰略以獲得競爭優勢和超額利潤。

第二章外部環境：機遇、威脅、競爭與競爭對手分析

1. 解釋分析和理解企業外部環境的重要性。

企業不可能獨立存在，外部環境分析爲企業的戰略行動提供了外部威脅和機遇方面的參考。一部分外部環境總是在持續的變化中，比如技術的發展，同時企業必須時刻適應這種變化。企業獲得的關於競爭者、顧客和利益相關者的信息會用於構建企業的能力，或者營造與外部環境中的利益相關者間的關係。企業關於外部環境的信息蒐集只有在與其內部環境相結合時才能構造它的願景、使命，以及去進行可以獲得戰略競爭力和贏得超額利潤的行動。

2. 定義並描述企業面臨的總體環境和行業環境。

總體環境：那些在廣闊的社會環境中影響一個行業及行業內企業的各種因素。

行業環境：一系列能夠直接影響企業及其競爭行爲和反應的因素。

3. 研討外部環境分析過程中的四項活動。

1） 掃描：確認環境變化和趨勢的早期信號。

2） 監測：持續觀察環境變化和趨勢，探索其中含義；

3） 預測：根據所跟蹤的變化和趨勢，形成結果預期；

4） 評估：依環境變化的或趨勢的時間點和重要程度，決定企業的戰略和管理。

機會：指那些存在於總體環境中，開發後能幫助企業獲得競爭優勢的情形和條件。

威脅：指那些存在於總體環境中，可能妨礙企業獲得競爭優勢的情形和條件。

4. 指出並描述企業總體環境的七個方面。

1） 人口統計因素：與人口數量、年齡結構。地理分佈、各民族構成以及收入分佈有關。

2） 經濟環境：一個企業所處的或可能會參與其中競爭的經濟主體的經濟特徵和發展方向。

3） 政治法律因素：反映了各種組織和政府之間如何試圖相互影響以及如何理解政府對其戰略行動的影響。

4） 社會文化因素：與一個社會的態度和價值取向有關。

5） 技術因素：所有能創造新知識，並將知識轉化爲新產出、新產品、新過程和新材料的制度和行爲。

6） 全球化因素：新興的全球市場、不斷變化的現有市場，重要的國際事件，以及全球市場重要的文化和制度特徵。

7） 自然因素：自然環境的潛在變化和實際變化以及應對這些變化的積極商業實踐。

5. 識別五種競爭力，並且解釋它們如何決定行業贏利潛力（競爭的五力模型）。

1）新進入者的威脅：新進入者會威脅到公司已有的市場佔有率，除非需求有所增加，否則因爲他們進入而擴張的生產量會使整個行業內的收益降低，新進入者往往會迫使已有的公司加大投入去與新的對手競爭。

2）供方議價能力：強有力的供銷商可能會提高售賣價格或者降低原材料的品質，如果公司無法將成本的提升轉嫁到消費者身上，那麼它的利潤將會降低。

3）買方議價能力：如果顧客獲得強勢地位，那麼他們可以強迫公司壓低價格或者要求獲得更高品質的產品和服務，這些也會導致利潤降低。

4）替代品的威脅：替代品可以提供與公司產品相同或類似的功效，它們限制了公司產品提價的空間，導致利潤受限。

5）競爭對手之間的競爭強度：當競爭對手試圖提高自己的市場地位時，會影響到公司的盈利能力，高強度的行業競爭會讓弱勢的公司難以生存。

6. 定義戰略羣組，並描述它們對企業的影響。

戰略羣組：指某一行業內強調相似戰略維度並採用相似戰略的一組企業。

1）由於羣組內的公司提供相似的產品，所以它們之間的競爭很激烈。競爭越激烈，每個公司獲得利潤的威脅越大。2）不同羣組的行業五種競爭力量的強度是不一樣的3）不同羣組間的戰略越接近，羣組間競爭的可能性越大。

7. 說明企業應瞭解其競爭對手的哪些情況，以及蒐集競爭對手信息的幾種不同方法（包括道德標準）。

情況：未來目標；當前戰略；假設（競爭對手對行業是怎麼看的）；能力（強項和弱點）

方法：獲取公開的可獲得信息；通過參加貿易洽談會得到競爭對手的宣傳冊，參觀其講臺，聆聽關於其產品的討論。

非法（不符合倫理）：勒索；非法侵入；竊聽；偷取圖樣、樣本和文件。

互補者：指那些銷售和本公司產品或服務相互兼容的互補產品或服務的公司或公司網絡。

第三章 內部環境：資源、能力、競爭力和競爭優勢

1. 解釋爲什麼公司需要學習和理解其內部組織。

通過分析公司的內部組織，公司能夠明確自己可以做什麼。將公司根據其資源、能力與核心競爭力決定的可能做什麼與根據外部環境中的機遇和威脅決定的應該做什麼相匹配，以此制定戰略，獲得戰略競爭力與超額利潤。

全球化思維：一種分析、理解和管理內部組織的能力，它不拘於單一的國家、文化和環境。

內部組織分析中的挑戰：不確定性；複雜性；組織內部的衝突

2. 定義價值，並討論其重要性。

價值是由消費者願意支付的商品性能特徵和屬性來衡量的。

爲消費者創造價值是企業獲得高於平均水平回報的來源。

3. 描述有形資源與無形資源二者之間的差異。

有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產。（財物、組織、實物、技術資源）

無形資源是指那些深深根植於企業的歷史之中，長期以來積累下來的資產。（人力、創新、聲譽資源）

與有形資源相比，無形資源是能力和核心競爭力的更高級別的來源。

4. 定義企業的能力，（並闡述企業提高其能力的過程）。

能力：當資源被有目的地整合以完成一項或多項特殊任務時會產生能力。

5. 描述用於決定企業的資源和能力是否屬於其核心競爭力的四個標準（可持續競爭優勢的四個標準）。

1）有價值的能力。幫助企業減少威脅及利用機會。

2）稀有的能力。不被他人擁有。

3）難以模仿的能力。歷史的；模糊性因素；社會複雜性。

4）不可替代的能力。不具有戰略對等性的資源。

6. 解釋企業如何根據自身的資源、能力和核心競爭力進行企業價值鏈分析，以確定企業能夠創造價值的領域。

價值鏈活動：指企業在生產產品，並以爲消費者創造價值的方式開展銷售、配送、售後服務的過程中，執行的各項活動和任務。

輔助功能：是指爲了支持產品的生產、銷售、分銷、和售後服務工作而進行的活動或任務。

7. 定義什麼是外包並討論企業進行外包的原因。

外包：指從外部供應商那裏購買的一種可創造價值的服務。

原因：1）很少有公司能擁有讓自己在所有價值鏈活動和輔助功能上獲得競爭優勢的資源和能力；2）將缺乏競爭力的活動外包出去，可以讓公司專注於能創造價值的的領域；3）專業供應商能夠更有效地完成外包活；4）共擔風險--降低投資並且增加公司的靈活性、動態性，從而更好地抓住機會；5）提供世界級的標準--承包商的專業化資源使公司能夠擁有世界級的能力。

第四章 業務層戰略

1. 業務層戰略：是指公司使用的通過對某一特定產品市場核心競爭力的利用以獲得某種競爭優勢的一整套互相協調的使命和行動。

業務層戰略的目的：是在公司與其競爭對手的定位之間形成差異。

業務層戰略的本質：同競爭對手相比，選擇與衆不同地採取行動或者採取與衆不同的行動。

2. 從誰、什麼和如何做的角度去討論顧客與業務層戰略之間的關係。

爲誰：決定要服務的顧客。

什麼：決定所要滿足的客戶需求。

如何做：確定滿足顧客需求所必須的核心競爭力（公司利用核心競爭力來執行價值創造戰略並滿足顧客的需求）。

企業與顧客關係的三個維度：可接觸性、豐富性和密切關係。

市場細分：按照需求將顧客劃分爲不同羣體的過程。

3. 解釋各種（5種）業務層戰略的差異，並運用競爭的五力模型來解釋如何通過業務層戰略來獲得超額利潤。

1）成本領先戰略：是指通過採取一整套行動，以低於競爭對手的成本，爲顧客提供可接受的、具有某種特性的產品或服務。（降低成本、價值鏈分析重構）

特點：相對標準化的產品；多數顧客可接受的特徵；最具競爭性的低價格。

實施：1與現有競爭對手的競爭。由於成本領先者的優勢地位：競爭對手在決定是否進行價格競爭時會猶豫不決；缺少價格競爭而導致更大的利潤。

2買方（顧客）的議價能力。降低買方的議價能力：使價格遠遠低於競爭對手，迫使其退出，從而將買方的議價能力轉移到公司；強有力的買方可以迫使成本領先者降低價格，但是這個價格不會低於行業內排在第二位的成本領先者賺到平均利潤的水平。

3供應商的議價能力。降低供應商的議價能力：通過更低的成本來消化供應商的提價；進行大規模的購買，從而降低供應商的影響力。4潛在進入者。對潛在進入者設置壁壘：實現規模經濟以獲得成本優勢；在學習曲線上的移動需要花費更多的時間；有效的成本領先者通過不斷地降低成本來提高邊際利潤，從而給新進入者設置巨大的壁壘。

5替代產品。成本領先者的地位更有利：首先進行投資來製造替代品；購買潛在替代品的專利；降低價格以維持競爭地位；比競爭對手更靈活。風險：1過時：成本領先者用來生產以及分銷產品的流程可能會因競爭對手的創新而過時；

2降低成本：過分強調降低成本會使公司無法很好地理解顧客對於“競爭性差異化水平”的感知；

3模仿：通過核心競爭力的利用，競爭對手有時可以學會如何成功地模仿成本領先者的戰略。

2）差異化戰略：是指以對顧客來說很重要的方式向其提供不同的產品或服務（以可接受的成本）的一系列集成行動。

特點：聚焦於非標準化產品；當顧客更重視差異化特徵而不是低成本時，適合採用該戰略；公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。

實施：1與現有競爭對手的競爭。品牌忠誠度與價格敏感性之間的關係可以使公司免遭競爭對手的挑戰；聲譽可以使實施產異化戰略的公司保持競爭優勢。

2買方（顧客）的議價能力。由於差異化產品或服務的獨特性降低了顧客對漲價的敏感程度，因此可以降低買方的影響力；只要產品能更好地滿足顧客感知的獨特需求，他們就會願意接受這種產品的價格上漲。3供應商的議價能力。降低供應商議價能力的措施：公司賺取的高額利潤可以消化原材料的價格上漲；由於顧客對價格不敏感，因此公司還可以通過提高這些特有產品的價格，把供應商的額外成本轉嫁給最終的顧客。4潛在進入者。存在以下障礙：顧客的忠誠和不同產品的獨特性；新產品必須超越已經認可的產品；新產品至少與已經認可的產品具有同等的性能，並且價格更低。

5替代產品。向顧客銷售品牌商品和服務的公司，通常處於抵禦替代品威脅的有利位置。

風險：1價格差異：實施差異化戰略的產品與成本領先戰略的產品之間的價格差距太大；

2價值下降：公司的差異化方式不能再創造顧客願意買單的價值；3體驗：不斷重複的體驗可能會減少顧客對差異化特徵的價值的認同感；4僞造: 僞造公司產品的差異化特徵。

3）聚焦戰略：是通過設計一整套行動來生產並提供產品或服務，以滿足某一特定的競爭性細分市場的需求。

類型：聚焦成本領先戰略；聚焦差異化戰略。

要求：以更具競爭性的方式完成各種價值鏈活動，以獲得和保持競爭優勢以及超額利。

特點：差異化；窄行業細分市場。

風險：1不再聚焦：競爭對手可能會聚焦於更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”；

2競爭：在行業範圍內開展競爭的公司可能會認爲執行戰略聚焦的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭；3偏好改變：隨着時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨於一致。

4）整體成本領先/差異化戰略：同時滿足低成本和差異化要求的戰略。

目標：高效的生產差異化的產品。

特點：能夠對外部環境的變化做出快速調整；同時專注於兩種競爭優勢的開發：成本和差異化；在多個價值鏈活動中都具有競爭力和柔性柔性的三個來源：柔性製造系統；信息網絡；全面質量管理。

風險：公司的成本結構沒有低到可以讓其爲產品制定一個有吸引力的價格，而產品也沒有足夠的差異化特徵來爲目標顧客創造價值。

第五章 競爭性對抗和競爭動態

1.競爭者：是指在同一市場中進行競爭的，針對相同目標顧客羣提供相似產品的公司。

競爭性對抗：是指競爭者爲了獲取有力的市場地位而採取的一系列競爭性行動，以及隨之產生的競爭性反應。

競爭性行爲：是指公司爲了建立或保持競爭優勢，提高市場地位而採取的競爭性行動以及競爭性反應。

競爭動態：所有的競爭性行爲，也就是說在一個市場上競爭的所有公司採取的所有行動和反應。

多元市場競爭：公司在幾種產品系列或不同區域市場同時開展的競爭。

2.市場共性關注的是企業與競爭者共同所在的市場個數以及每一個獨立市場對於其他市場的重要程度。

資源相似性是指競爭者之間的有形資源、無形資源與競爭對手的類型及其數量上的相似度。

3.競爭性行爲和競爭性反應的驅動力（解釋知曉、動機和能力作爲競爭性行爲的原因）。

知曉：是指公司要認識到，由市場共性和資源相似性所導致的它與競爭對手間相互依存的程度如何。（是企業或競爭對手在採取任何競爭性行動反應之前的先決考慮因素。）

動機：涉及企業採取行動和回應競爭對手攻擊的意向，這與企業感知到的收益損失相關。

能力：與各個企業的資源和供給的靈活性有關。

4.競爭性行動：是指企業爲了建立和保護競爭優勢或提高市場地位所採取的戰略性或戰術性行爲。

競爭性反應：是指企業爲了抵消競爭對手的競爭性行爲造成的影響所採取的戰略性行爲或戰術性行爲。

戰略性行爲/反應：是指以市場爲基礎的行動，涉及組織資源的謹慎評估，並且相當難以執行和改變的行爲。

戰術性行爲/反應：是指以市場爲基礎。用來調整戰術，涉及較少的資源並且相對容易執行和改變的行動。

攻擊的可能性的因素（除了市場共性、資源的相似性、知曉、動機、能力外）：

1）先行者的動機（資金投入：產品創新開發；攻擊性廣告；進一步研發。獲得：鉅額收益；顧客忠誠；市場份額。）

先行者：率先採取競爭性行動的企業。

跟進者：對先行者的競爭性行動做出反應的企業。

後期行動者：在先行者採取行動而跟進者作出反應後，經過相當長的一段時間才做出反應的企業。

2）組織規模。

小企業更可能：採取迅速競爭性行動；敏捷靈活；依靠速度和出其不意的方式來鞏固競爭優勢；敏捷和靈活使它們可以採取各種各樣的競爭性行動。大企業更可能：往往依靠種類有限的競爭性行動；資源富足可採取更多的戰略性和競爭性行動。

3）質量：存在於企業的產品或服務滿足或者超出消費者的預期。

反應的可能性的因素：1）競爭性行動的類型。（通常戰略性行爲遭到戰略性反應，戰術性行爲遭到戰術性反應。）

2）行爲者的聲望：基於競爭者過去的競爭性行動，競爭者多獲得的正面或負面特徵。

3）市場的依存度：企業從特定市場上取得收入或利潤的程度。

5.解釋在慢週期、快週期和標準週期市場的競爭動態。

慢週期市場：該市場中，企業的競爭性優勢無法被模仿，因爲模仿通常需要較長時期且代價高昂。競爭優勢維持時間長。因此，競爭動態通常集中於使得企業可以保護、維持和擴大競爭優勢的競爭性行爲和反應。

快週期市場：該市場中，對於企業競爭優勢起作用的能力無法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的（因技術非專有、逆向工程和技術傳播速度、代際產品發展）。競爭優勢難以維持。因此，企業的競爭集中在學習如何快速和持續發展新的競爭優勢，並且要優於企業以往的競爭優勢。

標準週期市場：該市場中，企業的競爭優勢受到適當的保護以防止被模仿，並且採取模仿行爲需要適當的成本。競爭優勢部分得到維持。因此，競爭性行爲是爲了追求大的市場份額，並通過品牌名稱贏得顧客的忠誠，密切控制企業的運作情況，爲顧客持續提供相同的積極體驗。

（在三類市場中，創新是競爭成功的關鍵。）

第六章 公司層戰略

1.公司層戰略：通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行爲。

目的：增加價值

2.多元化層次（企業根據其多元化程度以及各業務間的關聯程度區分）

單一業務型：大於等於95%的收入來自某一單一業務。

主導業務型：70-90%的收入來自某一單一業務。

相關約束型：來自主導業務的收入低於70%，且所有業務共享產品、技術、分銷渠道。

相關聯繫型（混合相關和非相關型）：來自主導業務的收入低於70%。且各個業務見只存在有限的聯繫。

非相關型：來自主導業務的收入低於70%，各個也無間不存在聯繫。

3.多元化的原因：

1）價值創造的多元化原因。

1.範圍經濟（相關多元化企業追求）：企業通過資源和能力共享或者將一個部門已有的一個或多個核心競爭力傳遞到其他部門的節省成本的方式。

a.行爲共享(經營層面)：共享價值鏈上的主要、輔助活動。

b.傳遞核心競爭力（公司層面）：開發費用共享、無形資源。

（公司層的核心競爭力：與不同業務相關聯的資源和能力的綜合，主要包括管理和技術知識、經驗和專門技術）

2.市場影響力（相關多元化企業追求）：公司如果能以高於現有的價格水平出售產品，或者能通過降低主要活動和輔助活動的成本來降低產品在市場上的價格時，它就具有市場影響力。a.通過多點競爭阻止對手進入（兩個或兩個以上的多元化公司在同一產品市場或地理市場展開競爭。）

b.縱向一體化（一家公司生產自己所需的原料或須有自己的產品分銷渠道。）

3.財務經濟（非相關多元化企業追求）：藉助公司內部或外部的投資，進行財務資源的優化配置以實現成本節約。

a.有效的內部資本市場配置：資本內部分配以提高價值。

b.資產重組：在外部市場上購買、重組以及出售重組公司的資產來創造價值。

2）價值不確定的多元化原因

動機：反壟斷條例和稅法低；低績效；不確定的未來現金流；協調效應和公司風險的降低

資源：具有多餘資源(有形資產、無形資產)實施多元化

3）降低價值的多元化原因（管理人員的多元化動機）

1.降低管理風險

2.提高管理報酬

第七章 併購與戰略重組

1.合併：是指兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合。

收購：一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權將被收購公司的業務納入其戰略投資組合。

接管：收購的一種特殊類型，但是被收購公司並非出於自願。

2.實施收購的原因。

1）增強市場影響力

橫向收購（同一行業競爭者）：降低成本，增加銷售額。

縱向收購（供應商分銷商）：控制價值鏈上其他重要環節。

相關收購（行業屬性高度相關的企業）：整合雙方的資源、能力產生協調效應。

2）越過市場進入壁壘（規模經濟、差異化產品）

3）降低新產品開發成本和加快進入市場的速度

4）比開發新產品風險更小

5）實現多元化

6）重構企業的競爭力範圍（減輕行業競爭、降低單一產品、市場依賴性）

7）學習和發展新的能力（特殊的技術能力；更寬的知識基礎；減少慣性）

3.收購存在的問題。

1）整合的困難（不同企業文化的融合、不同財務控制系統的鏈接、有效工作關係的建立、原有管理層人員地位問題）

2）對收購對象評估不充分（盡職調查：企業對收購對象進行充分評估的過程。）

3）鉅額或超正常水平的債務（垃圾債券：企業通過向投資者許諾支付高額的回報來爲風險性收購進行融資。）

4）難以形成協同效應

（協同效應：如果各單元共同工作創造的總價值超出各單元獨立工作創造的價值的總和，就意味着產生了協同效應）

（獨有的協同效應：整合收購雙方公司的資產而產生的能力和核心競爭力，是收購雙方中任何一方的資產與其他公司資產進行整合所不能達到的。）

5）過度多元化

6）管理者過度關注收購

7）公司過於龐大（規模不經濟）

4.有效收購的性質

1）被收購方具有與收購方互補性的資產或資源。

2）收購行爲是善意的

3）收購方認真謹慎地選擇目標公司和評價目標公司。

4）收購方與寬鬆的財務狀況。

5）被收購公司保持中低程度的負債水平。

6）一貫持續地重點關注研發和創新。

7）具有變化管理的經驗，具有靈活性和適應性。

5.重組：公司對其業務構架或財務體系進行改變的戰略。

形式：1）精簡：減少公司僱員和業務單元。（短期）

2）收縮：剝離、分離或者其他一些削減公司非核心業務的方法。（長期）

3）槓桿收購（管理層、員工、整理收購）：一方爲了將公司私有化而買下公司全部資產的一種重組策略。

第八章 國際化戰略

1.國際化戰略：是指讓企業在本國市場以外銷售產品和服務的戰略。

採用國際化戰略的五個動機：延長產品生命週期；獲得原材料容易獲取的渠道；將業務發展到全球的機會；更好的應用快速研發的科技；在新興市場上獲得更多消費者。

國際化戰略的三個根本利益：擴大市場規模；規模經濟和學習效應；地域優勢。

2.業務層國際化戰略（成本領先、差異化、聚焦低成本、聚焦差異化、整合低成本/差異化戰略）

首先制定國內市場戰略，在國內市場建立能力和核心競爭力，可成爲企業國際化戰略成功基礎。

國家優勢決定因素：生產要素；需求狀況；相關行業和支撐性行業；公司戰略、結構和競爭狀況。

3.公司層國際化戰略。

1）多國化戰略：企業將戰略和業務決策權分配到各個國家和地區的戰略業務單元，從而爲每個單元提供爲本地市場提供本土化產品的機會。（較低全球整合需求和較高本土迅速反應需求）

2）全球化戰略：企業總部決定各個國家或地區所要採用的戰略義務。（高全球整合需求和低本土迅速反應需求）

3）多國化戰略：使企業可以實現全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一。

4.影響企業國際化戰略的兩大重要環境趨勢。

1）外來者劣勢：進入國外市場時大量成本支出。（四種距離類型：文化、制度、經濟、地理）

2）區域化（專注區域市場可以使公司更好地配置資源，有效競爭）

5.進入國際市場的五種模式。

1）出口：企業將其產品從本國市場出售到國際市場的進入模式。

採取情境：公司不具有國外生產方面的專業知識，只需要對分銷渠道進行投資。

2）特許經營：將經營權出售給外國公司，允許外國公司在其所在國市場和別國市場製造和出售本公司的產品的進入模式。

採取情境：公司爲進入國外市場而需要促進產品的改進。

3）戰略聯盟：與其他公司合作，分享資源和風險進入模式。

採取情境：公司面臨不確定性環境，需要與目標市場上有經驗的夥伴進行合作，通過共擔成本來降低風險。

4）收購：跨國收購是指某個國家的公司通過購買其他國家公司的部分股票或者購買該公司來進入國際市場的進入模式。

採取情境：公司需要快速進入新市場，並且該市場的腐敗問題不嚴重

5）新建全資子公司：綠地投資是指直接在其他國家或者市場建立新的全資子公司。

採取情境：知識產權得不到有效地保護，行業中公司的數量急劇增加，全球化整合的需求很高。

6.國際環境中的兩類風險1）政治風險：由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性

2）經濟風險：指國家和地區的經濟中存在的，給公司成功實施國際化戰略造成不利影響的根本性缺陷。

7.國際多元化戰略爲企業帶來的戰略競爭力（三種基本利益）。

國際多元化戰略：企業跨越國家和地區界限，到不同的地區和市場銷售產品或提高服務。

1）回報。當國際多元化程度上升時，企業回報首先是減少，但隨着企業漸漸學會管理多元化企業的方式時，收益會立即迅速增加。

2）創新。

8.國際化戰略的挑戰（採用國際化戰略時需要認識到的兩個重要問題）

1）管理國際化戰略的複雜性：公司規模擴大和業務運作的複雜化使得管理難度與成本增加；目標國家不同的文化和制度。

2）國際擴張的侷限性：地址位置分散性增加協調成本和分銷成本；貿易壁壘；文化差異；企業與東道國的政府關係。