導語

當前正在熱烈討論的新零售，是一個很現實的、有關零售在最近幾年會變成什麼樣的話題。然而，這個概念雖然已經被持續熱議一年多，相關的創新實踐更是在多年以前就開始不斷湧現，但是對於新零售的認識和理解，今天卻仍然沒能達成共識。未來的成功零售創新，雖然仍然需要從技術和模式上很好地解決組織和成本問題，但是能夠率先打開局面的，很可能是創造了“足夠規模的新需求”的企業。

文 / 施德俊

想要實現這一輪零售商業模式的轉型升級，無論“主、客、貨、場”都是很重要的。

其中能夠聚合資源、拉動市場發展的最重要元素，還是“場”。不過，一如前文一直在強調的，這裏所說的“場”，並不僅僅只是一個實在的或是虛擬的場境，而是一個實實在在發生着零售和消費交易的場所，無論它是實在的還是虛擬的，無論是企業搭建的還是自然形成的。所以，僅僅只是開店或者開發網站、APP是不夠的，還得讓價值在其間流動起來。

但是“場”是一個結果性要素，想要將其構建成型，前提條件是足夠優秀的企業。此外，企業還得創造產品，進而創造顧客。不但需要企業主動的預備和努力，也需要大勢和人心的配合。

所以，想要實現新零售的轉型升級，形塑新的消費場所，可以借力的戰略支點，只能在四要素的內在作用力尋找。

從“主+客+貨=場”體系的結構上可以看到，讓整個框架運轉起來的關鍵，是企業的作爲——得創造產品，滿足需求，從而創造顧客。而要實現這個前提目標，就得有效創造需求。

因此，能夠撬動零售商業模式的轉型升級的關鍵戰略支點，是創造需求。

對於這個判斷，現代零售歷史上有許多的成功先例可以佐證：1903年西爾斯開展郵購業務，爲身處偏僻鄉村的農民創造了購買遠方貨物的需求；1920年代中期，西爾斯在市郊開設大型百貨，爲有車的農民和城市居民創造了平價中產商品的需求；1962年，凱馬特開辦全線折扣連鎖超市，以更低價格的商品創造了新的消費需求；不久，沃爾瑪以更高的運營水平把全線折扣連鎖超市開到了更多小的城鎮，把低價優質產品的消費需求開發到了更高水平；而7-11所做的，是把消費的場所推進到了生活的情境之中，創造了更便利消費的需求。

當然，最新的重大零售創新來自於電子商務，亞馬遜、淘寶、京東們把消費需求的觸角伸到更多的長尾人羣。雖然有批評說基於互聯網的電商模式不夠經濟，但是他們至少創造了更多的顧客，同時正在發掘更多的消費量，並且不斷開發新的倉儲、物流技術來節省成本。

未來的成功零售創新，雖然仍然需要從技術和模式上很好地解決組織和成本問題，但是能夠率先打開局面的，很可能是創造了“足夠規模的新需求”的企業。

如何洞察和創造具有足夠規模的新需求呢？克里斯滕森的生活任務理論（Jobs-to-be-done）也許有一定的參考意義：能否真正解決顧客的生活難題，完成他們的生活任務？能否以能夠負擔且願意支付的費用完成他們的任務？能否比較方便且輕省的方式完成這個任務？

關於作者 | 施德俊：本刊特約作者

文章來源 | 本文節選自《清華管理評論》2018年6月刊

責任編輯 | 劉永選

郵 箱| [email protected]

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