因爲佣金問題，指責美團外賣，似乎成了眼下的政治正確。 所謂佣金，最早也被稱爲“牙傭”，指牙商、經紀人等中間人說合介紹生意所取得的酬金。而隨着互聯網發展，佣金又成爲了平臺從入駐商家獲取收入的重要方式。 但美團外賣應該被指責嗎？倒不如從40年前的往事說起。 1978年，是對中國經濟史意義極其重大的一年。從1976-1978年，中國經濟已經恢復有序生產兩年，當注意力集中在經濟生產上之後，伴隨而來的是更活躍的思想。 至此，中國經濟迎來了騰飛的40年。同時，掀起的還有40年轟轟烈烈的創業浪潮。 一個不爭的事實是，歷史的車輪滾滾向前時，有人追趕，但也總有人被碾在車輪之下。 “倒爺”成了先富的人 1955年，三大改造完成的前夕，國內的生產以30戶左右的小規模人民公社爲主；1958年建黨節之際，《成都會議》的指示下達之後，國內掀起了浩浩蕩蕩的大社化運動，一些地區甚至出現了6000-7000戶的大社。 一直到80年代初，這種原則上是平均主義的生產方式在中國經濟生產中盛行了30多年。直到1978年，大包乾形式的出現，纔開始對這種落後的生產形式開始革命。既然是革命，就會有“流血”——只不過，和平年代的“流血”是要以犧牲一部分人的利益爲代價。 人民公社時期，喫飯靠飯票 圖源網絡 生產形式的變革，打破的是“平均主義”。在原有的形式下，勢必有摸魚的人存在，生產形勢的變革後，就是對這部分人的否定。從邁出關鍵一步的那一刻起，就沒有的打算讓每一個人都滿意。 對那些依然沉浸在“平均主義”的人來說，不變，則意味着喫不飽飯。 與此同時，第一代創業者開始走上中國創業史的舞臺。 1980年，在山東膠南縣城的體育館裏舉行的一場汽配展銷會上，來逛展的人並不多。畢竟，那時候的汽車對絕大多數人來說都是稀罕物件。但體育館外的一個地攤上，卻熙攘地擠滿了人。 人羣中，是時年35歲的魯冠球，正賣力地推銷者自己的零配件。他的價格，比場館裏那些國字號便宜了近兩成。魯冠球的風頭也讓一些“國字號”的廠家覺得自己丟了臉面，宣講之中，一盆冷水澆透了他的全身。 他知道，這是同行招來的嫉妒。但幾天之後，魯冠球還是拿到了200萬的訂單——這在當時來說是一個天文數字。 但在1984年中央下達4號文件之前，魯冠球的萬向節廠還沒有被貼上正規軍的標籤，“資社之論”還在各個階層爭論不休。直到4號文件下達，纔給魯冠球這樣的企業統一歸爲“鄉鎮企業”，與國營企業一視同仁。

年輕時的魯冠球和萬向節廠蕭山舊址 圖源網絡 這一舉動，讓原本“士農工商”的排位思想有了質的改變。80年代，中國經濟迎來了“雙軌制”時期，意思是在對一部分原材料實行價格管制的同時，又允許企業自產自銷。 企業的興起，活躍市場的誕生，也出現了最早的“倒爺”。所謂“倒爺”，便是連接企業端和消費者端的連接器，從中賺取差價。但這個時期的“倒爺”模式下，上下游兩端、產品信息、價格體系幾乎是不透明的。 從本質上看，這樣的商業模式幾乎成了之後引領中國40年創業浪潮的核心模式之一。 “倒爺”的出現，打破了上下游之間時間、空間的限制，促成了商品的流通。只不過，當時“倒爺”，更多的角色在扮演打破“時空”的信息差，加速商品流轉。當時還談不上用戶體驗、增值服務。 時代往前走，創業的重心也越往“用戶體驗、增值服務”上走。“倒爺”的形式也從個體戶，發展到經銷商，直至平臺。

2018年大火的電視劇《大江大河》中，主角之一楊巡就是“倒爺” 圖源網絡 尤其是互聯網平臺的出現，瞬時打破了各個環節之間的信息差，對上游來說，形成一個無比清晰的市場全景之時，也極大程度上提升了“賣方市場”的地位。 比如前20年的電商平臺，和當下以美團爲代表的生活服務平臺，並沒有直接倒賣商品，但卻提供了服務，既是歷史發展的必然，也是對處在快速迭代浪潮中從業者們適應和生存能力的考驗。 互聯網大時代 進入90年代後，南方視察之後，下海潮先於互聯網創業浪潮而來。 離現在這個圈子更近的應該是當時的俞敏洪。1991年，從北大辭職兩年後，他創立了新東方。 作爲最早的培訓機構，它所叫板的便是學校的教育效率。當時，以編制內爲主的公立學校教育佔據了絕對的權威性。對當時的教育市場來說，由於教育資源的匱乏，幾乎沒有選擇的餘地。

俞敏洪創業早期照片 圖源網絡 哪怕當時的教師想要把自身富餘的資源“售賣”——也就是開私課，是絕對不被允許的。在電影《中國合夥人》中，主角成東青就是由此被學校開除。 但新東方的出現，開始逐漸打破公立教育系統的權威性。從商業邏輯上來說，花更多的金錢，置換更多的資源，合情合理；更重要的是，私營教育機構的出現，激活了整個教育市場的活力。 本質上講，教育機構的消費羣體，花錢買到教育資源的同時，也買到了更好的服務。也就是說，只要消費者願意花額外的支出，不同於學校“一位教師、40分鐘、幾十位學生”的模式，教育機構可以提供更專注、更高效的服務。 那麼，在這樣的模式下，和只接受公共教育資源教育的羣體相比，勢必會出現因爲有更好的教育資源而更具優勢的競爭者。 如果，部分前者聯合起來，大喊“我們需要更公平的教育資源，教育機構不該出現”，一定是“合情但不合理”的。事實上，據資深教育從業者回憶，當時確實有不小的反對聲。 合情之處在於，對無法取得更多教育資源的羣體來講，當然是希望大家都在一個平均的水平，可以讓單一個體在競爭中被淘汰的概率不至於太高；不合理之處在於，又回到了“平均主義”，違背了商業演進的規律。 ——不摳細處，是不是有點像現在美團外賣的遭遇？ 當然，90年代影響最大的創業模式是電商平臺。 趕在千禧年的前夜，馬雲創辦了阿里巴巴着手B2B業務、劉強東創立京東開始在中關村倒賣賣光磁產品，中國最大的兩個電商平臺開始萌芽。

2000年，馬雲在湖畔花園召開會議 圖源網絡 “倒爺”的模式，被搬到了互聯網上。 和這陣子的情況十分相似，2003年非典之下，人們對出門逛街這回事也是相當忌諱。但這恰恰促進了電商平臺的成長。而後的十年，隨着電商模式的不斷成熟。在促進商品流通的同時，平臺更加講究用戶體驗、以及爲增強用戶體驗而推出的增值服務。 但是，在電商模式的商業變革中，實體店開始叫苦不迭。當時的場景，像及了燒錢時代過完之後的生活服務平臺和商家。 實際上，從倒爺，到實體店，再到電商，本質上都是生產端和需求端之間的“中間商”角色。只不過，每一次後者的出現都顛覆了前者的模式。 實體店出現之後，一部分倒爺開起了品牌店面，甚至連鎖店，對消費者來說，找得到店的東西有信用背書，出了問題我能找你；至於走不進店的倒爺，則消散在時代演進的洪流裏。 雖然，無論是平臺，還是實體店，本質上都是“倒爺”，但平臺的出現，特別是物流體系的完善，讓供需兩端直接在一塊屏幕內就能“相見”，省去了無數的中間環節。網店的模式之下，省去了店面、人工成本之後，同樣的商品能比實體店便宜不少。這也觸動了傳統實體店的利益。 的確，在電商的衝擊下，有大批的實體門店關門。但需要看到的是，留存下來的實體店已經和電商平臺找到了很好的共生關係。 類似的矛盾，在當下已經轉移到了以美團外賣爲代表的平臺和商家之上。 新舊之爭 最近10年，美團、拼多多、小米是中國創業浪潮中的弄潮兒。 王興是一位連續創業者，從“多多友”，到“校內網”，再到“人人網”，王興經歷了無數次的嘗試。但也是這段經歷，讓王興看到什麼樣的形式是社會長久需要的商業模式。 直到2010年，王興創辦美團網，才讓他找到了至今仍堅持可行的商業模式。 圖源網絡 只不過，王興或許也沒想到，在美團十週年之際，美團會處在輿論的風口浪尖上。 這一次的反對聲，實際上，從燒錢時代結束之後，就一直存在。只不過，隨着美團財報的發佈、疫情之下更加艱難的生存環境，似乎成了一個應該集中爆發的時間點。 和當年的非典一樣，這一次的疫情，也再次肯定了外賣在餐飲行業中存在的必要性。 外賣平臺之於商戶，就像十年之前的電商平臺之於實體店。 如果把時間軸拉的更長遠一些，實際上，早在補貼時代，餐飲企業商家就應該已經開始怎麼在補貼結束之前找到迎合時代的生存模式。並且，相比於電商平臺和實體店，外賣平臺和餐飲商家是更緊密的關係。 只不過，當一個一直被冠之“民以食爲天”的亙古行業裏，要迎來新形式的變革，對從業者來說，是否能夠在有限的時間裏調整、適應是能不能活下去的關鍵。 在傳統餐飲模式之下，店面裝修、租金成本、區位條件、人工成本一直是成本支出的大頭；但線上餐飲模式的興起，線上運營的效率很大程度上降低了傳統模式下各個維度的要求。取而代之的是，在線上各個模塊比如線上運營成本、外賣成本等方面的支出。 也就是說，在優先的成本支出下，如何掌握好線上、線下經營支出，成了當下餐飲用戶的生死題。對餐飲企業來說，沒法理清楚線上、線下的關係，很大程度上就意味着淘汰。 “佣金”這個問題，早幾年就已經有不小的聲音。說到底，廣東餐飲和美團這回事，無非是“新舊”派相爭的問題。 但另一個不爭的事實是，據第三方機構統計，美團外賣依然佔據60%以上的市場份額。數據不會說謊、用戶不會說謊。並且，美團外賣平臺超80%的商戶佣金仍在20%以下，並且美團外賣超8成佣金都支付給了騎手。 結合當下的實際情況，不論是美團外賣、還是商戶，“活下去”纔是第一原則。即便是有商戶認爲美團外賣“抽傭過高”，但籤不籤合同的選擇權總在自己手裏。任何一方都沒有強迫對方的權力，也沒有在時代車輪下逆勢而爲的可能。 從微觀上看，任何一個個體的出生、成長、湮滅，都是一部充滿喜怒哀樂的感性戲劇，被時代演進洗刷的人，確實令人唏噓；但在宏觀上，歷史演進從來都是理性且公正的，新事物的誕生，必然伴隨着舊人舊事的滅亡。

“時間是檢驗真理的唯一標準”，中國創業浪潮的前40年已經反覆地證明，歷史從來都是主流的選擇，少數的守舊派只會在哀嚎中消亡。

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