任正非持股華爲1%，不上市也能做到世界500強！
文：昌輝老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
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多樣化的股份激勵模式有了華爲今天的輝煌
1、1995年開始任正非就在開始實行嘗試股權激勵，向員工推行內部股票，在此期間不斷改進分配方式，包括採取過股份期權、在職分紅、超額分紅等若干種方式方法。
2、任正非在構建薪酬結構時，提到1:1:1的基本框架，即1：基本工資（維持員工基本生活所需）；1：獎金（個人有優異的表現與貢獻）；1：分紅（團隊共同創造的價值）。這個理念到現在也不過時，因爲他強調了員工個人價值與團隊價值的共贏與平衡。
3、華爲從未從銀行貸過作爲款製造型企業，很容易受資金鍊現金流的制約，但是華爲通過內部股份激勵解決了這個難題。因爲員工將自己的收入、存款甚至借貸提供給華爲，換得公司的股份，而通過大家的努力而創造的高額利潤來回報大家，這樣不用從銀行貸款，資金成本低，有安全，沒有了資金斷流的危機，最主要的是通過這樣的形式真真的留住核心人才。
4、華爲有今天的成就，當然離不開股份激勵，而任正非從曾經的絕對大股東，經過不斷稀釋現在只剩下1.42%的股份。留意，這是股份，不是股權。任正非依然掌控着華爲，是因爲他釋放的是股份，而非股權。
任正非如何通過1.01%股權控制華爲？
掌握公司控制權有兩種方式：
第一、通過佔有公司最多的股份。
你在公司的股份大，語氣就大，聲音就大。即“同股同權”。
也就是說，假設A有10%的股權，那A就有10%的投票權，不會是9%，也不會是11%。
所以，如果某個股東的持股比例降到了50%以下，那麼通常就被認爲喪失了對公司的控制權。
第二：通過遊戲規則的制定，靈活運用。
華爲曾經承認，任正非對於公司重大決策仍保有一票否決權。
任正非就是通過這種方法實現對華爲的掌控。
可以有以下四種方式，但華爲沒有披露具體是採用哪一種。
1. 按《公司法》規定，華爲控股可以在公司章程規定任正非有特別權利。
2. 華爲技術有限公司的股東只有華爲投資控股有限公司，華爲控股可以決定由任正非1人代爲行使在華爲技術有限公司的股東權利。
就像有限合夥企業的普通合夥人權利。
3. 華爲工會還可通過工會章程規定，由任正非代爲行使工會在華爲控股的股東權利。
4. 華爲工會也可通過籤協議或委託書，委託任正非代爲行使工會在華爲控股的股東權利。
三、8萬持股員工享有哪些權利？
1、華爲早在1990年時就推出了員工持股的概念，即讓員工成爲事業合夥人。
目前，華爲全球員工有18萬人，其中持股成爲事業合夥人的員工約有8萬人。
與其它企業的事業合夥人制度不同，華爲的合夥人持股平臺是工會委員會。
由工會委員會作爲持股平臺統一管理。
2、華爲實行的是虛擬受限股計劃，
華爲公司股票誕生起，華爲員工手中的股票與法律定義的股權就不相同，員工不是股東，而工會纔是股東。
員工與公司之間只是合同關係，而非股東與公司的關係。
掌握實際權力的是華爲控股股東會。
所以，華爲的“員工持股制度”更近乎於一種分紅激勵和融資手段。
員工享有的只是分紅及公司淨資產增值的收益，而非股權，不涉及產權，
對於中小企業來說，可以如何實施合夥人制？激勵員工？
老闆會分錢，員工纔會跟老一條心，一起幹，越來越多的企業選擇合夥人制對員工進行激勵。
現在基本上可以認爲市面流行有三種合夥人模式：
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對於中小企業來說，推薦OP 李氏合夥人制.
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OP合夥人的操作步驟
對於員工合夥人，可以採用KSF考覈評價法，作爲分紅的依據。
KSF考覈評價法的詳細操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
