新餐廳的生命週期循環總是類似的，開始的時候沒有競爭，每家門店都是成功店，不考慮競爭的話，找到店面沒有什麼問題。

有趣的是一年後有幾家競爭店出現了，實際上提升了銷售額（由於增加了市場認知度）。

但是在兩年內，出現了10幾家模仿者，全部宣稱是正宗的，產品更好，現在找到店面非常困難，幾家競爭店已經在附近要開張了；

不久之後，第一家失敗店開始出現，同店營業額開始下降，顧客抱怨服務、不方便的店面位置及產品問題，現在你只是另一家連鎖店掙扎地想存活下來。

儘管明顯有些誇張，這個故事在中國是普遍可見的商業成長典型。不管你是一家單店的老闆還是大連鎖的選址專員，都要面對同樣的問題：瞭解如何評估競爭或缺乏競爭對銷售的衝擊。

在上述故事裏，大概有3個發展階段：

競爭要麼不存在，要麼幾乎沒有競爭而無所謂。開始有一些競爭了，但似乎對銷售有較大的正面影響。競爭過於激烈使得同店營業額平平甚至下降。

有必要了解這三個較簡化的階段以及他們如何關聯市場動態以及你自己的擴張策略，如此你才能獲得競爭如何影響你所評估的店址的真實畫像。

1

瞭解競爭的動態

在供給及需求面上，競爭是我們都很明白的基本概念。市場有X個潛在客戶或Y潛在金額來消費你的產品，這是一塊餅。

在一個特定商圈範圍內，競爭越多，你份額的餅就越小。

基於這個道理，你的擴張策略就簡單了，在有高需求及低競爭的區域內找到好的店面位置。沒問題，是吧？錯！有個小問題。

除非你正好有非常獨特的新產品，要找到低競爭高需求的地段位置是非常困難的。你的決定很可能都在圍繞着一個“多少競爭是太多”的問題在反覆考慮，一個複雜的問題需要綜合的權衡。

在一定程度上，競爭可能會增加需求及市場知名度，當幾個直接競爭者選址在相同區域時，會發生協同效應。當你要找餐廳喫飯時，你會找幾家餐廳的地方還是隻有一家餐廳？

當你開車外出時，停留在一個地方，難道只是爲了加油嗎？還是順便買食品、便利用品等。會增加商圈拉力的相關商店集羣對於“多少競爭是有利的”會有直接影響。

現在增加另外一個因素：形象。一個店面的形象是一個複雜的因素組合，這些因素定義了吸引顧客的門店實體特性的適合度。

會提升好的形象的店面特性包括能見度、可接近性、相對於其他零售店的位置、建築物的質量及新穎性、以及地段位置的類型（例如：獨棟的或條狀購物中心）。

可提升形象的周圍區域特性包括實體環境的質量（比如在一個有歷史的街區，高檔次且比較現代化或有獨特性的社區）、周圍商店的拉力、包括你店面的商店集羣的完整性、區域內的荒地、或成長及擴張的類型。

還有其他變數會影響店面形象，那形象不是依賴於地段位置而是該商家在這個市場上的力量。

驅動形象的非地產因素包括市場知名度（在市場上有十幾家門店能夠產生巨大的能量及廣泛的認知）、營銷、神祕感、產品的感知質量、和及時性（在正確時間正確地點有正確產品）。

當你有強大的形象時，高度競爭也許會促進銷售。另外一方面，如果你只有微弱的形象，由於店鋪選址因素或低的市場知名度，即使是溫和的競爭也會逼你去死。

記住：在競爭性市場，今天最好的地段位置一般要有溫和的競爭及高需求。低度競爭也許會帶來大成功，但它通常會增加風險。

2

直接競爭與間接競爭

直接競爭來自於跟你的門店很像的商店，他們的概念、商品、食品、或目標顧客與你類似。

真正的直接競爭會切分市場，使得每塊市場獲得在商圈內一部分的市場需求份額。

直接競爭者本質上是在商圈內爭奪相同的市場消費金額，消費者選擇你而不是直接競爭店的理由也許包括方便、習慣或偏好、認知的質量、多樣性及服務等。

記住：在一個競爭性市場，儘可能取得最好的位置，比直接競爭者還好。高度競爭、低形象及不好的位置將導致失敗店！

1、銷售你的食品、商品或服務，只佔其整個生意的一小部分的門店。

一家銷售有限選項的辦公用品的超市大賣場是辦公文具專賣店的間接競爭者，沃爾瑪或家樂福是大多數零售店的間接（也是直接）競爭者。

2、銷售與你門店類似的商品，但是有不同的價格、質量水平或多樣選擇性的門店。

牛排西餐館是中式休閒餐廳的間接競爭者，昂貴的服裝店是中檔服裝連鎖店的間接競爭者。直接競爭相對於間接競爭的問題在商品方面特別複雜，因爲很多零售店（從折扣店到專賣店），都在賣一些相同的商品。

那麼，如何區別直接競爭及間接競爭呢？

區分直接及間接競爭者通常是有難度的，而且可能取決於你商店的目的地性質的程度。

當超市、餐廳、便利店、麪包店突然安裝了冰激凌販賣機，他們就成爲一家冰激凌專賣店的直接競爭者。

目的地性質的商店不會受到間接競爭者的衝擊那麼大，因爲部分吸引力是跟商店品牌識別的拉力有關。

當我要外出喫牛排時，我比較不會考慮中餐廳或日式餐廳（雖然它們的菜單上有牛排），因爲他們不符合我對牛排館的認知。

在試着區分直接及間接競爭時，常常你的顧客是最好的信息來源。例如，一家餐廳也許會問顧客下述問題：想象在一個街區範圍裏面有每種類型餐廳，而今天當你到訪我們餐廳時正好休息不營業，你會選擇哪家餐廳？列出最有可能去的三家餐廳，並估計去每家餐廳的幾率。

從幾百個顧客處收集這個信息，你會知道誰是你的直接競爭者！可以問類似的問題，問問其它到訪過的商家比較，或者問問過去三到五年的相關消費情況。

3

同類分食（銷售轉移）

對任何的連鎖企業，其拓展地產部門經常爭論的一個議題是“同類分食”或“銷售轉移”。

如果我們新開一家店在人民路195號，它會分食（衝擊）我們現有的人民路618號門店多少金額？有些公司也許會定下最後做決定的標準（例如，分食的影響必須不超過7%）。

在已經夠複雜的情況下，連鎖加盟企業有更大的壓力：

1）來讓其現有門店的衝擊越小越好；

2）考慮好市場擴張計劃的策略性問題；

3）與同類分食本身相關的迷失及其在營業額上的整體衝擊。

一般而言，下述三個觀點提供了同類分食的整體影響的總結：

同類分食一般是個正面的因素，而不是負面因素。同類分食更多是一個策略性問題，而不是銷售流失的問題。同類分食的影響會隨着時間而減少。

同類分食被視爲正面的，因爲它通常是市場知名度，甚至是市場支配地位的指標，而不是差勁的擴張策略。

例外可能是在極少的情況下，你開了一家有較強策略性位置的門店後不知不覺地消滅一家既有門店。

同類分食是一個策略性議題，因爲不可能不分食現有經營的門店來擴展一個市場。當你新開門店並從一家目的地商家逐漸轉型爲便利性商家時，可以預期在既有門店會有較低的銷售額。

在這裏，重要的觀點是長期的同類分食影響。

一般而言，同類分食會隨着時間而減少。而且，即使沒有，在一些情況下，明智的策略是維持一個最低限度的分食來確定你沒有在市場上留下空隙給競爭者。

從市場的觀點，你的目標也許是用門店來滲透市場以控制競爭，在這種情況下，你主要的考量不是個別門店的營業額，而是從市場上榨取全部金額。即使你在市場上只是開兩家店，也適用同樣的考量。

記住：對於一家健康的商店，越來越被便利因素所驅動的新的顧客來源會替代目的地顧客（經由分食而流失這些顧客）。

4

營業額相對於獲利性

假設你的店均營業額要一年200萬才能盈虧平衡，你在市場上已經有一家店有250萬營業額，現在你開第二家店會衝擊第一家店20%並創造了200萬營業額，你在市場上的總體營業額從250萬增加到400萬；

然而，因爲兩家店都是200萬，沒有一家店能賺錢，這是同類分食所能帶來的最大傷害。即使衝擊是相當小，同類分食會減少獲利性，雖然同時整體的市場營業額在增加。

記住：在考慮同類分食的衝擊時，確保要討論獲利性，而不是總體營業額，這也許會讓你改變想法是否要開新店。

5

商業集羣

最後一個因素會影響競爭的是店址周圍的商業集羣的性質。

商業集羣定義了你門店的鄰近商圈，集羣也許是在一個條狀購物中心內或靠近中心的外部地塊的其他商家，圍繞一個購物中心的商家聚集羣，或者以某種方式相連或緊靠的零售/餐飲羣體。

好的集羣有兩個特性：

連結：他們藉着提供所需的連結選項，吸引人們到區域。例如，如果你到訪減肥機構，然後到附近的冰激凌店獎賞自己一份雙球冰激凌，你在這兩個活動之間加強了天然的同盟或協同。在一個健康的集羣裏的商家有很多關聯或協同作爲一個強有力的拉力，大賣場像沃爾瑪企圖讓所有連結的商店（雜貨、日用品、食品、五金、花卉、電器用品、汽車用品等）都在同一個屋檐底下。低度的或有利的競爭：在集羣裏要麼沒有競爭者，要麼競爭者帶來有利的影響由於拉力及平衡。正常情況，除了餐廳是例外，一個零售集羣會有一些直接競爭者，有趣的是在集羣裏的競爭有助於創造拉力。

6

評估競爭：找到平衡

很多專家都說過：競爭不一定是壞事，真正的關鍵是瞭解競爭的動態力量以及它跟其他主要變數的相互作用。

增加的競爭增加了零售區域的整個拉力，反過來增加了每店的顧客數直到一個假設值。

然而，在這個點之後，更多競爭所增加的拉力的好處就流失了，因爲這個餅（每家門店的潛在顧客數量）在縮小。

簡單的說，低度到中度競爭有助於拉顧客到區域裏，但是在一個點之後，增加的競爭者增加小的拉力而會減少每家店的顧客數。注意區域內其他非競爭性商家也會跟區域的拉力有蠻大的關係。

在評估競爭時，建議計數直接及間接競爭者的數量，然後評估增加你門店後對供需曲線的影響。

增加一個新的競爭者所潛在增加的拉力是小的，然而增加這一個直接競爭者很可能會減半你的顧客羣。

在其他情況，當競爭增加時，區域變成以你類型的門店爲主而著稱，而且拉力會增加，從當地的拉力增加到市場級別的，到區域性的，甚至到全國性的拉力。

很多購物中心嚐到這種類型的成功果子，特別是連結到度假或度假勝地時。競爭影響的最佳評估來自於相關因素的明智評估以及可能的相互作用的主觀判斷。

在評估競爭的影響時，這裏有一些可遵循的通用指引：

零售區域有本地的需求（來自靠近你門店居住且工作的人們）。有足夠的本地需求來支撐你及競爭嗎？在一個飽和市場，任何增加的競爭只會減少所有類似門店的營業額。在一個健康的市場，增加的競爭有助於滿足強大的需求。零售區域有一些潛力來拉進或吸引來自鄰近商圈以外的人們。如果本地商圈不夠，零售區域是否有足夠的拉力來支撐現存的競爭加上你的門店？如果合計商圈潛力及商圈以外的期望拉力，你及每家競爭者是否有足夠的潛在顧客來確保成功經營嗎？將上述1及2一起來觀察，你認爲如何？如果你將總需求除以總競爭者數目，你的份額是否足以成爲獲利的門店？區域內其它直接競爭者的銷售額是多少？如果數字是低於平均值，供需曲線很有可能是在下滑的一面，你能夠忍受低於平均的營業額嗎？在飽和的市場有強大的競爭，要考慮兩個重要的因素：

市場知名度：你有一個安全保護網，如果你在市場上是一家成熟的商店。新的商店在非常競爭的地段位置要小心。策略性位置：一個強有力的策略性位置在高度競爭區域裏是寶貴的，在一年以後左右，你可以看到之前的額外租金投入是值得的。記住：要找到競爭及需求的最佳平衡，問你自己下面問題：

在這個零售區域的額外競爭會增加區域的潛在拉力嗎？或只是把顧客從一個固定的地方搶走？直接競爭者的營業額是低於或高於他們期望的平均值？低於平均值暗示一個過於競爭的商圈。

最後的分析任務是判斷競爭的影響。你產品的人均消費金額的統計是一個有用的人口統計指標，常識以及關於競爭者現在做得多好的一些信息也是非常有用。最後，知道這個店址在供需曲線的哪個位置以及是否你能夠容忍未來有更多競爭也是重要的。

7

當沒有競爭時

你擁有有需求的產品，顧客比你能夠服務的還多，而且沒有競爭，有什麼比這個還香的呢？但是，不一定！

在一些特定情況下，獨特性產品被鄰近區域的顧客所接受，因此在那裏的任何地方一開店總會有需求。在你的情況，如果沒有競爭，等等，也許有一個理由。

沒有競爭也許意謂着最美好的時光或者是最大的坑。

在任何情況，幾乎可以確定會涉及到一些風險。當你的商店比較成熟且被廣泛認知，我認爲沒有競爭是一個小的加分項；

但肯定是一個減分項，當它未經過測試，因爲它是一家新的概念商店或正要進入新類型的市場。

不管哪種情況，在考慮店址沒有競爭時，你應該小心爲上。

記住：如果商圈對你的產品至少有溫和的需求而且你的商店在其他類似市場是成功的，沒有競爭肯定是一個加分項。當需求沒有經過檢測或者市場不熟悉時，沒有競爭是一個風險。

- END -

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