有個老朋友，最近瘋狂地跟我bb：

今年我居然才漲薪3%，都沒跑贏通脹。

哈哈，我說：

像你這樣的員工，那麼貴，產出又不高，每年不被開除都應該感恩。

他無視我的話繼續又bb：

國家建議的漲薪幅度是4%－15%，平均值是9%，我嚴重拖了後腿，連最低值都沒有到啊！！F*ck！@＃¥％

我嘿嘿答：

沒準這是你老闆設的局，就等着你嫌漲太低，去跟他大吵一架，憤而辭職，正好省了開你的賠償金。

他完全忽視了我的回答，繼續bb......

反正我知道當初美國經濟危機很嚴重的時候，有個朋友就是這麼被就坡下驢炒掉的......

這篇大實話，寫給我這個抱怨漲薪幅度太低的哥們，“難道你不知道有一個職場的老梗？”

“我有10年工作經驗，明明是個資深人士，爲什麼每年才漲薪5%？”

經典回答是：

“你根本就沒有10年工作經驗。你只是1年的工作經驗，重複用了10年而已。”

很多年前，我剛入行沒幾年，有位同事說她離開公司的理由很簡單，無法接受爲一個公司賣命7年，月薪還沒有過萬。

當時大家都有些忿忿，長大以後才懂，公司有公司的問題，員工有員工的問題，（投黑馬Tou.vc專注於文創領域的衆籌平臺）畢竟在這家公司，“賣命”7年月薪沒有過萬的人，仍是少數。

最近收到一封簡歷，某超級大刊從業7年資深員工，月薪1w出頭，負責的業務也與入行無異，能力結構毫無提升。將心比己，哪家公司收到這樣的簡歷，不會質疑這類員工對企業的價值？

究竟是強勢平臺限死了個人發展，還是個人在把舒適平臺當養老院？

打工者心態和老闆心態，就像兩座對望的高山，站在自己的山頭上，看到的所有風景都是反的。

員工們不懂爲什麼自己那麼辛苦，朝九晚五漲薪幅度還沒跑贏通脹？

老闆們不懂高薪虛位以待，爲什麼永遠找不到對的人？

老闆們巴不得主動Offer高薪高職位，就愁沒人能擔得起高薪對應的高壓重責。

正確的戰略，找不到能力結構相匹配的團隊來執行，要五給一，在執行層眼裏就變成了戰略的錯誤？

大多數業務骨幹出身的年輕管理者，都會遭遇雙重身份疊加的困擾。

85-90出身的年輕人，正在集體起勢，不僅要充當業務標杆，更要上呈下達，強力執行，孵化年輕梯隊。

箇中迷茫、無力、甚至壯志難舒，與天花板的碰撞，缺乏管理經驗帶來的無序失衡，舊的問題沒有解決，新的問題不斷產生......

誰也不懂誰，搞得彼此都很痛苦。

我們要嘗試着去理解對方，才能找到彼此正確的打開方式，開啓對方身上正向、健康的自動力。

今天，想和大家分享一下，《從20+到30+，那些職場教會我最值錢的教訓》。

從實習生，到執行主編、新媒體總經理，我花了9年，這個時間不長也不短。

從被選擇，到每天都在做選擇，我從未離開過前線炮火，一邊肩負高業績考覈，一邊沉澱管理經驗、琢磨績效機制。

至今，仍然做得不夠好，但至少，一天比一天好。

去年出來正式轉行後，一直在尋找“不存在的人”：兼具兩個行業優秀基因，又不帶有兩個行業臭毛病的年輕人。

簡歷看得多了，心態、立場時常切換，感觸良多，對很多現象的本質把握得也更深刻了。

僅以此文，獻給和我一樣渴望精進的年輕管理者。

無論你帶着3個實習生也好，管理着百人銷售團隊也罷，今天做得不夠好沒關係，早一天懂得，早一天進化得更好。

1

職場的本質：

僱你是讓你來創造價值的

職場的本質是工作，考覈一個人價值的最核心指標是產出結果。

至於，自我實現、學習、交朋友......，那是你的訴求。當然，最好的狀態是，個人成長和企業成長同一目標，互相成就。

本質上，天下只有一種優秀的員工，即按着正確的戰略方向強力推進，高效產出，創造源源不斷的高價值。

其餘都是附加指標，情商、人緣、學歷、資源、等等。

當然，這些附加指標都會間接的轉化爲產出結果，作用於核心指標。

職場不是秀場、情場、名利場。

如果，你的核心訴求是學習，那請你花錢僱個私教；

如果，你的核心訴求是交友，那請你參加興趣小組。

永遠記住，你在公司裏的價值，就是你創造的價值。

2

正確理解職場的“自由”

沒有自律，談何自由。

有限度的自由，僅僅發放給少數高度自制、自律的人羣上。

一個僱員所被賦予的自由權利，通常與他所做的貢獻、不可替代性成正比。

大多數認爲自己配擁有自由的員工，其實都是個誤會。

在團隊合作中，給員工明確的目標，結果導向，鼓勵他們“自由”地採用讓自己舒服的方式去完成自己的績效。而不是讓他們“自由”地選擇工作中自己喜歡的部分，“自由”地不做自己不喜歡的部分。

快速學習並適應自己並不感興趣的知識領域，兼顧興趣領域，實踐、沉澱出一技之長，是職業化過程中必經的過程。

在初級員工三觀尚未建立的前提下，過於尊重個人興趣，只會讓她們迷茫於選擇，沒有沉澱，就沒有成長，做了才知道自己擅長什麼。

3

只能有少數人蔘與決策

一個公司，想要快速穩健求發展，只能由少數人蔘與決策。任何不同層級的決策，都只能由少數人來做。

否則就會像多黨專政的國家，降低效率、拖沓、令民主淪爲政治“藝術”的Trick。

Decision Maker的分界要清晰，必須有明確的授權，誰纔是決策者，任何發散性的討論都將終結在這個Decision Maker身上，Ta必須爲自己在權限內所作的所有決定負全責。

4

警惕團隊中最薄弱的一環

一旦個別員工對團隊，產生了消極、負面、不健康的影響，造成了破壞性的結果。即便這種負面的影響，仍然在可控範圍內，都必須馬上採取行動。像處理癌症一樣，立即手術清除、介入隔離。

管理者，最忌諱不作爲，模棱兩可，界限模糊。移木賞金，明確梳理正向的標杆。

管理層萬萬不可抱有惜才的僥倖心理，一再遮掩，捂着，混沌過渡，必須第一時間明示團隊。（因爲惜才，而喪失了公平，這類錯誤，我好像不止犯過一次）

任何曖昧不明的態度，有違企業價值觀的行爲，都會成爲團隊內的瘟疫，比你想象中更快的速度蔓延，嚴重打擊團隊戰鬥力和士氣。

5

最忌因人設崗

選擇是否要一個人，並不能簡單以是否優秀來衡量。

有些人很優秀，但她的加入只會讓團隊的整體實力減分，那麼這種優秀並不適合你。

反之有些人，可能單看業務能力未必很出衆，但是她恰恰是補足團隊短板，聚合團隊整體實力的粘合劑，選對那塊拼圖，對雙方的價值，都是放大的效用。

因人設崗對整個團隊架構、人才體系都是很大的破壞。

見木，更要見林。

6

人品和作品要分清

價值觀不合的人，再有才華也不能要。

很多人把人品和作品分不清楚，甚至有些企業特別偏愛用人品不好的人，來達成劍走偏鋒的奇效。

人品不好的人，能完成一些“不可能的任務”，有些企業管理者會片面的看待這類人才的價值，（投黑馬Tou.vc專注於文創領域的衆籌平臺）認爲反正Ta消耗的是個人口碑和信用，替公司完成業績。

Well，這是大錯特錯的。

當你和一個人品不好的人爲伍，在所有人眼裏，你和他就是同路人，你沒有機會向所有人解釋。對於企業的口碑和信用，是極大的傷害。

一個人再有才華，如果人品不好（最基礎的是道德底線），Ta在一個集體內工作，不可能完全真空獨立，當Ta與相關部門人員發生職能交叉時，人品不好就會炮製出新的“工作量”，大大消耗了團隊。

要招價值觀一致，高能高潛高素質的人，即便這很難，但也得橫下心找，不能湊合，湊合會湊合出更大的危機。

寧可在對的路上走得慢一點，也不能在錯的路上跑野了。

對的人，值得耐心去找。

7

搞清楚

公司存亡的核心業務是什麼？

在公司的每個人，無論是管理層、決策層還是執行層，在心裏都應該很明確，公司的存亡主要是靠哪個核心部門支撐起來的。

比如，雜誌，當然是靠廣告養。

這樣各團隊就不會擺錯自己在整個全局的位置，知道什麼時候該堅持，什麼時候該顧全大局。

8

年少而居高位的人

和多年安於執行層的人

人性上是兩種人

總監並不等於是資深的資深XX，願意年少居高位的，通常有很強的自我驅動力，並且敢於承擔，有勇有志，對於職業發展的上升空間有強烈需求的人。

而那些多年安於執行層的人，有很多人並不是沒有機會，而是不願意承擔更大的壓力、責任和風險，不願意業務骨幹＋管理二合一的新角色，對生活帶來巨大壓力改變。

在他們眼裏，升個總監，只是個虛名，要多幹那麼多活，只漲這麼點薪水，這個deal，不划算。

他們追求的是體面、舒適、高性價比的工作，他們期望熬資歷熬出一份穩定高薪。（這沒有對錯，只是人生選擇不同）

這樣的資深人士在大公司能很好的安度晚年，尤其是經濟形勢很好的情況下，我身邊真是一大把這樣的人。

但是，在日益公平殘酷的競爭市場上，老油子們很快就喪失了優勢。

既不如年輕人能學能喫苦能扛事，又比她們薪水高，改變的可能性小，三觀已經成熟，很難再自我突破，漸漸的就成爲了很尷尬的一羣人。

9

不要人爲干擾自然競爭

管理者不要企圖去人爲干擾優勝劣汰的競爭法則。並不是所有人都有能力和心智基礎，能和企業一起成長。

尊重自然規律，讓優秀的人，通過實戰考驗，自己脫穎而出。永遠不要人爲地去加以槓桿，學會保持不確定性。

是不是對的人，放馬跑跑就知道了。不要輕易對個別人予以衆望，是金子自己會發光，藏都藏不住。

田忌賽馬，跑着跑着，就不再靠衝勁搏殺了，耐力、爆發力，厚積薄發......你最看好的那匹馬，未必能夠跑到最後。

分清楚工作關係和朋友的角色，尊重職業化。Business is Business，Personal is Personal。

職場和個人情感，和“小我”、“大我”一樣的道理，唐明皇再愛楊貴妃，傾城之時也只能割愛平衆怒。君要臣死，臣不得不死。

一家有着明確使命感和進取心的企業，就像是萬里行舟，有人上，有人下，有人錯過，有人追逐，來來往往，都是自然選擇。

企業從一開始就呈現出強大的基因，會使得這種雙向選擇更加精準，共贏的目標也更堅定明確。

人生有很多種美好，即便是商業社會也有很多種贏法，叢林那麼大，選擇彼此信賴的對象。

10

從0到1和從1到10

所需要的人才不同

從0到1，從1到10，企業的發展規律不同，因此考覈人才的指標權重也不同。

有些人在從1到10的階段是非常好的人才，能釋放出強大的能力優勢，屬於錦上添花型人才。

最典型的就是時尚圈，這個圈有自己的遊戲規則，資深人士們有他們的專業擅長，但那套精道的功夫，脫離市場供需規律已經很久，只能在從1-10，甚至從10-100發揮作用。

華妃離不開紫禁城，離開紫禁城，她的一身功夫無處施展。

當初我跳出來時，創業圈的人也這麼看：“你們這一代大主編，被精品業完美的企業文化慣壞了，早就失去了野外生存的能力。”

這話不無道理，革自己的命，確實很難。

不僅時尚圈，很多頭頂光環的行業都一樣。職業經理人們對於成熟行業、高尚的企業文化已經習慣了，無法忍受從0到1粗暴突兀，原始階段刺刀見紅的衝殺。

對於那些衝着什麼企業文化、暖心福利、美好浮雲的一切而來的年輕人，我只能說從0到1的企業，不適合你。

要建立所謂美好的企業文化並不難，打下了江山，接着造城池，完成原始積累之後，不缺錢和情懷去建理想國。

可是，打江山的苦日子你不在，憑什麼山河壯麗的日子裏該有你？

No Pain，No Gain。食得鹹魚抵得渴。

從0到1，最艱難最痛苦，收益也更多。

從1到10，從業環境會更體面從容一些，但是有了所謂平臺，創造的價值中，個人能力因素就被減弱了。

年輕人的20歲-25歲很重要，但決策的權重反而沒有那麼致命，不要想那麼多，做比說重要，想太多容易一事無成。

20歲的時候，踏踏實實的春播，30歲才能風風光光的秋收。

25歲－35歲，重複累積的努力，已無法助你打破職場瓶頸。

今天隨手寫的這些職場點滴感悟，對於年輕的管理者來說，是20+到30+，職場教會我們最值錢的教訓。

想必，走過這一遭的人，都會心有慼慼焉。

而對於仍然困頓於自我發力的年輕人來說，你所不理解的老闆們，在做決策的時候，其實都是這麼想的。

即便無法真的理解，你也能知道，哦，In or Out，上限、底線在哪裏。

職場傲嬌，（投黑馬Tou.vc專注於文創領域的衆籌平臺）隨時都有可能出局。重點是，你摸清楚遊戲規則了嗎？現在知道也不算太晚。

In a Word，還是我最愛說的那句老話，信不信隨你——

人各有命，各自受着，誰也別勸誰。

（文章來源於：於小戈摘編）