摘要：我個人很喜歡這張圖，它的核心是說，在不同的歷史階段，在不同的技術能力情況下，人類哪一個行業是財富創造最多的。我認爲今天中國的互聯網走在美國前面，頭條是移動時代的Google，他們會驅動新一代一系列的核心技術能力，快手也有機會。

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文/陸奇

來源：崇嶺計劃

今天我講的主題是技術趨勢對商業帶來的機會，特別是企業在不同的階段有怎樣的創新機會？以及用哪些系統性的方法去抓住這些機會？     

簡介之後，我會主要從以下三方面展開：

技術對經濟、商業發展的影響，核心規則是什麼？

過去60多年信息技術發展的內在結構與趨向

企業在不同階創新的機會和方法

簡介：我是如何思考的?

我是一個特別幸運人，在合適的時間點一線參與了多個技術平臺和商業生態的開發。另外，我個人比較喜歡思考，我認爲實踐和思考相輔相成，兩者迭代循環才能提升人的思考深度和認知水平，這裏我着重推薦Richard Feynman（加州理工的物理學家）的思考方法——“what I cannot create, I do not understand.”這裏他強調了“create”，就是對任何一個問題，如果不能知道如何去建立，就不能真正理解。這裏的create是指把問題拆解成很多子問題，對每一個子問題的思考足夠成熟之後，去給加州理工的本科生講，如果這些本科生如果能夠接受，他認爲這個子問題可以成立。然後把子問題的答案組合 (create) 成爲原問題的解答。 

這個方法讓我受益很多，具體而言，能從各個角度來能夠思考一些結構化的趨勢，不斷地加深自己觀察。

技術的趨勢和對經濟發展的影響

技術的核心定義到底是什麼？ 

歷史上有很多研究很多書，我自己看了不少，可以有一些總結：

1）任何一個技術永遠基於一個自然現象，這個自然現象持續在發生，不管人是否存在；2）有相應的科學理論可以解釋；3）有足夠的工程化的能力，可以把這個現象“編程”，讓它可執行。最終服務於人類的需求。

今天互聯網世界的很多部分得益於電磁場理論，電氣化和電子工業，大部分物理現象基本都商業化了，唯一沒有商業化的物理現象可能就是量子。

技術本質上有核心的結構：

可以組合 (combinatorial)，有自相似 (recursive)。人類所有的技術，都是以前技術的組合或自相似的組合。

技術永遠都是在進化，這類似於進化論： 

不斷地找到新的組合；不斷地應用新的科學；不斷地滿足人類需求。人類需求多的技術會發展得更多，這是和達爾文進化論不太一樣的地方。 

技術與科學的關係：

當今人類處在一個非常振奮人心、值得興奮的時代，任何一個科學領域基本都在突飛猛進。技術和科學兩者相輔相成，沒有科學就沒有技術，技術會加速科學的發展。  

因此，千萬不能忽視基礎科學的重要性，大家有時候覺得基礎科學離技術應用很遠，其實不是。比如沒有狹義相對論，今天的衛星定位就不成立，所以如果世界割裂的話，一個區域沒有很好的基礎科學研究，就會直接影響到技術應用。

技術和經濟的關係：

經濟提供技術進化的方向，在我個人看來，技術是推進整個人類社會進步的核心，經濟和商業是技術的外延。 

人類經濟發展是由通用技術所驅動，這張圖縱軸是人均GDP，橫軸是通用技術的發展，從最早期開始，通用技術的發展十分緩慢，種植植物、馴化動物、使用金屬等等，對經濟的影響也很小，只有從工業革命開始，技術的通用性更強，纔有了比較顯著的提升，到了最近幾十年，特別是過去60多年，經濟曲線開始大幅度上升，因爲有信息技術，特別是最近幾年開始大規模發展的人工智能技術。我建議創業者們要關注什麼樣的通用技術在不斷推進，這其中有哪些被商業化的可能。

財富創造體系：

技術推進經濟發展是在一個經濟體系內發生，我非常認同Alvin Toffler（阿爾文·托夫勒）的理論，他最後一本書叫《Revolutionary Wealth》（中文譯名：《財富的革命》），基本上預測了今天所有的一切，包括中美關係。

書中提到，人類歷史至今出現了三種財富創造體系：一種是農業，基於光合作用，核心產能是土地，農業時代的經濟規模增長曲線十分扁平；第二種是有300多年曆史的工業，要素由人的技能和設備組成，我們目前還是基本處在工業時代的末期；第三種是信息時代，這是最精彩的時代，如果大家不是在這條曲線創業，那我建議就別創業了（全場笑）。很簡單，你就去看過去十年市值最高的公司，他們是在哪條曲線上。

這條曲線的核心是信息，信息是知識的載體，你有了知識之後就可以重組社會資源來創造財富。這裏的財富是廣義的：它是一種通用的能力，能夠滿足人的所需和慾望，不一定是金錢，比方說健康就是一種財富。

財富創造最核心的本質是三個維度，時間、空間和知識。我們所謂的數字化連接，就是解決了一些空間的問題，當然時間也特別重要。

工業社會本身是有瓶頸的，任何一個工業企業，到了一定規模沒法再增長，因爲工業是無限細分，一件衣服有做紐扣的，有踩縫紉機的，有做設計的，需要很多人協同，但人一天只有24小時，協同的代價非常大，到了一定規模必然遇到瓶頸，而創造價值也在這裏。Netflix本質是一家時間創造公司，因爲本來你要坐在電視機和影院前看，並且只能在特定時間看，現在任何時間都可以看。

個人建議，大家任何一家企業，如果沒有放大空間的能力，沒有放大時間的能力，知識上沒有累積的能力，你就得認真考慮你是不是屬於這條知識的曲線，這也決定了企業未來的市值。       

誰最能創造財富？

我個人很喜歡這張圖，它的核心是說，在不同的歷史階段，在不同的技術能力情況下，人類哪一個行業是財富創造最多的。

在早期是打獵，後來是能耕種。農業社會有了剩餘之後，大概有幾百年的歷史，武士是最賺錢的，就是保護或搶奪別人的財富，羅馬帝國那個時候就花很多錢請武士，所以那個時候你如果想賺錢的話就去練武術（全場笑）。

上個世紀在華爾街買賣公司的人可能最賺錢，像我這種人（corporate executive企業高管），有一段時間還有點自以爲是，現在看看其實很落後了（全場笑）。要是從創造財富角度來講，現在應該是做startup founder，大家在座的每一個人都走對了，因爲這是可以完全用數字理性來驗證的，把風險去除之後risk adjust。

但20年之後，什麼行業創造財富的機會最大？我個人認爲毫無疑問是做科學研究和技術開發。道理很簡單，創業公司除了需要很多創業者，還需要技術，如果創業者越來越多，但可商業化的技術越來越少，自然會有一個供需不平衡。這是一個很明顯的趨向。 

今天的創業生態，核心是靠創業者用產品來探索市場。這本身沒問題，但是有個很重要的但是，很多人類財富、社會需求，比方說治療老年癡呆症、憂鬱症、癌症……，對於這些產品不重要，科學更重要。風險是在技術上，但是我們整個社會在這方面的投入實在太少。 

我自己在YC、在美國也做過一些有關如何商業化做科研的研究和探索。今天全世界現有的科研體系有其核心價值，但還遠不夠解決我們人類社會面臨的挑戰，它是發論文的體系，科學家選課題往往不以項目對人類社會的意義決定，而是看發表文章的概率高不高。因爲不發文章的話，就拿不到科研基金，拿不到諾貝爾獎，沒有機會在科研職業生涯上進步。

所以有機會改革科研體系，讓大規模的資本進入。其實現在已經能看到一些頭部的科技公司都有自己的研究院，因爲做市場的人越來越多，教育會普及，人的能力會提升，市場對於可以商業化的基礎科研需求就會越來越強。建議在座的創業者思考這個問題，不然可能將來跟不上。

信息技術發展的結構與趨向

這張圖是過去60多年的信息工業體系，我有幸參與了一些。基本上過去60多年，平均大概12年左右就會有新一代的平臺起來。            

爲什麼信息工業會朝這個方向發展？爲什麼會有這樣的結構？本質上有更深層的因素驅動它，這個規則會持續不會變。

第一，信息工業的核心驅動力是數字化的程度和規模。數字化是用數字的形式來表達信息，通過計算的方法、很低價的方法把知識抽取出來，而且可以鏈接，讓空間變大，時間縮小，知識積累，財富創造能力就會很強。這條路會越走越遠，越走越深。

今天的數字化，本質上只是把基於文字和圖像爲主的信息數字化，其他大部分東西都沒有數字化。有一部分比如支付、出行的局部數字化了，整體數字化程度非常淺，基本把紙張取代掉了。就像下了場雨，水只是打溼地面，但如果深入滲透下去，人類的財富創造空間將非常大。       

第二，數字化的進展都是由計算平臺驅動。先理清“（計算）平臺”的概念。大家日常所說的平臺是一個在線的marketplace，有流量進出，這本質上不是平臺。

平臺是platform，從計算角度講，它是一個完整的，但是可延伸的體驗，或者是具有完整的、可延伸的能力。這裏要強調一點，它必須是完整的，如果不完整，那其實是工具，賺平臺的錢跟賺工具的錢，商業模式完全不一樣。Windows就是第一個平臺，它能帶來完整體驗，哪怕不寫任何應用，它就是一個桌面，有紙頭，有菜單，有文件，本身就可以用了。

平臺有前端和後端，前端是體驗，後端是能力。前端基本由人機交互的效率和覆蓋率驅動，過去很多年信息工業歷史基本上由交互驅動，微軟本質上是一個鼠標鍵盤公司，蘋果本質上是一個手指公司，哪裏有交互的突破哪裏就有大規模的商業價值；後端基本由計算資源(計算，存儲，通信)與信息處理的規模, 空間覆蓋度驅動。       

第三，計算平臺建立數字化商業生態。歷史上啓動一個新的平臺的往往是一款產品，我把它叫做定義性的體驗或定義性的能力。定義性的體驗，比較典型的例子是Windows95，還有iPhone，手指真正可以工作了，那個時候你會知道這是一個開啓新時代的東西。現在的人工智能時代，目前還沒有看到定義性體驗。

平臺必須有很寬的應用場景來支撐，比如辦公、搜索、電商、社交這類場景，同時平臺還必須有一個健康的、可持續的商業模式。 

簡單講一下，爲什麼人工智能時代很不一樣？因爲人工智能技術的核心，是基於向量重疊的方法來計算：通過傳感器很快地把信息表達成重疊的向量，這些向量可以很快地解決多種任務，這是它的計算模型。它可以第一次真正把數字世界和物理世界融合在一起，今天的數字化世界是單獨的世界，所有的信息是人先用文字和圖像表達之後，再變成數字。所以人工智能的商業化空間和寬度與以前是不一樣的。       

人工智能技術的核心是基於向量重疊的方法來計算：通過傳感器把信息表達成重疊的向量，進而很快解決多種任務，這是第一次真正把數字世界和物理世界融合在一起。

接下來，我用上面的框架仔細分析一下每個時代。 

個人電腦/客戶端-服務器時代

這個時代有哪些我們值得借鑑的經驗？以及有哪些值得回顧的重要事件？

1）微軟開啓了以軟件開發爲主的信息工業的早期，就是上面講到的第三條曲線，早期的核心產能就是寫軟件，蓋茨認準了爲通用微處理器寫軟件就是微軟的將來，只要寫好的軟件，微軟就是一個了不起的公司。

這很對，這由當時的核心產能決定。所以大家要看深，找到驅動產能的結構性因素，歷史就會把你的公司推上去。

有一個重要的但是，我認爲Google改進了它。今天這條曲線的核心產能是需要寫軟件，但是寫的軟件主要是從數據當中來的，數據是新的核心產能，軟件重要，但是相對來講數據比軟件還要重要。

2）圖形化顯示 (GUI) 以及鼠標加鍵盤交互的影響力。今天我們所有設備上的人機交互，是Doug Engelbart 和Alan Kay 1968年的經典之作。它是基於紙頁，文字，圖像定義的思想空間，然後才用菜單、點擊、上下滑動來建立基礎的交互模式。

3）建立平臺方法論。平臺在上面提到過，是可延伸的體驗或能力，必需要有強大的應用來奠定基礎。歷史上微軟建立Windows平臺，office成爲強大的應用，當時微軟先在MAC上開發了office，然後再將其重要功能抽象到Windows操作系統內。

4）生態建立的重要性。歷史上微軟做得非常重要的一件事，跟技術產品都沒有關係，而是捆綁銷售和集成，因爲它的辦公體系都是第二名，沒有一個第一名，它把三個第二名綁在一起變成了第一，別的人只有一個或者兩個，它是唯一一個三個都有的。

這也包括Win-Tel：微軟+英特爾+硬件製造商+軟件開發商，打造了一個巨大的商業生態。

5）IBM的戰略誤判。IBM有硬件傳統，這也就是它的肌肉記憶，認爲真正好的模式就是賣硬件，導致它把PC時代的核心——操作系統，供手讓給微軟。企業家一定要用開放心態來看新的商業時代，慣性思維非常危險。

6）要看到關係式數據庫的重要性，企業軟件的核心組成部分 (Systems of Records) 和通用數據管理能力。

互聯網時代

互聯網時代我參與更多一點。在前端，輸入輸出跟PC時代一樣，就是PC互聯網；主要用戶體驗是瀏覽器；主要核心生態是搜索；主要商業模式是廣告；主要生態基於搜索爲主。

後端對歷史的影響很大，谷歌代表了第三條曲線的新的核心產能，機器學習。它的核心是獲得越來越多的數據，建立越來越多的模型。

我認爲今天中國的互聯網走在美國前面，頭條是移動時代的Google，他們會驅動新一代一系列的核心技術能力，快手也有機會。

下面是互聯網時代幾個需要重點關注和回顧的地方：

1）信息數字化，鏈接信息的全球性長期影響。PC互聯網讓世界扁平化、商業全球化，通過信息的鏈接，把空間放大，把時間縮小，把知識聚焦，對經濟發展的產生了長期作用，鏈接人 (社交，社區)對社會產生了長期和深遠的影響。今天，整個世界都面臨數字化鏈接人的挑戰。

任何時代的經濟體都是技術的外延，包括社會結構也是技術的外延，技術的演進像達爾文進化論一樣無法阻擋。這裏大家要關注，信息一旦開始被鏈接後，所有事情都會發生變化。

2）從軟件到服務的商業模式轉型。歷史上的教訓是Netscape，它們都是因爲自己的固化思維丟掉了整個互聯網時代——以爲賣軟件是個好生意，沒想到服務是新的主流。在今天，廣告, 電商, 以及遊戲, 成爲互聯網的核心商業模式。

這裏簡單講一下固化思維，也可以說是肌肉記憶。在一種規則裏，肌肉記憶是好事情，一流的藝術家、運動員都是靠肌肉記憶成就事業，但如果世界變了，肌肉記憶就成了壞事情，大部分公司死掉或者趕不上新一代的創新，個人認爲都是慣性思維所致。

3）搜索引擎成爲互聯網的核心控制平臺。因爲所有數字化的體系都在瀏覽器裏，長尾信息太多了，只能通過搜索引擎提高效率。當時的搜索引擎很多，Google是唯一一家做對的，因爲它把互聯網的結構做在了裏面，讓人能找最需要的信息，另外一點就是它們找對了競價排名的商業模式。 

Google當時拒絕了競價排名發明者Overture的天價合同，做了自己的競價排名，還把伯克利的經濟學家叫去作首席經濟學家，我認爲這是人類歷史上第一次計算機科學和經濟學的掛鉤的廣告體系。 

還有幾個點需要關注到：

4）機器學習逐步成爲主流，大數據系統的長期重要性。

5）互聯網規模計算系統的開啓，開源軟件的長期重要性。

6）中國互聯網的崛起，開始誕生能進入世界第一梯隊的公司。

移動/雲時代

雲和移動的時代值得回顧和展望的重要事件：

1）移動平臺擁有了長期可拓廣的、數字化日常生活的能力。大家千萬不要小看手機，可以再過10年、20年回過頭來看看短視頻改變了什麼。手機24小時都在我們身上，未來還會有更多的傳感器上去，可以數字化的東西還很多。 

2）軟硬件結合與商業模式的演變。蘋果、谷歌成功了 (硬件和服務爲主的商業模式)，這背後是另一些公司的戰略失誤，它們還是想靠軟件賺錢，所有的一切都基於開發一個移動操作系統，這已經行不通了。

3）移動生態的建立與演變。這個可能有爭議，蘋果的生態，iOS/App Store，好處是生態控制得很嚴，質量很高，但我認爲長期來看這個生態不健康，比如你用kindle APP不可以買書，因爲亞馬遜不願意讓App Store賺30%的錢，生態過分強勢，當遇到更強勢的生態時，可能會失靈。

谷歌的Android生態也不健康，是失控的。在我看來，從操作系統裏創造價值就應該從操作系統裏賺錢，而不是通過搜索引擎來賺錢。

我個人看好微信等Super-App以及小程序的機會，用完就走的模式是對的，但我擔心的一點，生態上如果沒法去充分商業化，讓企業可以在生態上養活自己，那這就不是一個健康的生態。

另外幾個重要的回顧，不再贅述：

4）線上服務從PC互聯網到移動互聯網的轉型，以及中國互聯網創新領先（臉書，阿里，騰訊，美團，拼多多，信息流，微視頻）

5）雲計算的崛起及其長期影響，XaaS(X及服務)商業模式推廣，創新門檻的降低；4G及全球移動網絡的影響。

6）人工智能及新移動的機會，新的感知和交互能力帶來新的應用場景。

人工智能時代 

人工智能時代不是覆盤，而是早期預測。從交互的角度來講，人類所有的交互——視覺、聽覺、觸覺、嗅覺都可以實現。再往下一代就是腦機接口，這個跟今天的技術相比有點超前，需要解決的問題是細胞如何承載植入的設備。這個問題解決後，世界就會變得非常漂亮，因爲生物體內的數據都能捕捉了。

AI時代，定義性的能力是深度學習，其核心是高效地獲得信息的表達方法，一旦信息可以被表達，就能變成知識，因爲它可以解決多重任務，可以走到很遠，只要是自然界能觀察到的現象，深度學習一定非常高效。 

大家如果在做用戶體驗有關的創業，一定要讓用戶的預期可以管理。Siri和今天所有的智能音箱的通病就是她一會兒很聰明，一會兒很笨，在體驗上還沒有完全及格。個人認爲人工智能時代的主流的商業模式還沒找到。        

關於生態，目前看來亞馬遜、谷歌、BAT、小米都有機會，我個人認爲多半成就一番事業的是後起之秀。

在後端，芯片工業會是垂直領域的天下，通用芯片市場機會有限。

人工智能創造商業價值離不開這張圖。人工智能技術的核心以深度學習，從數據中獲取知識，然後運用知識達到目標，進而創造商業價值，產生更多的數據，用硬件+軟件+算法來實現。

我看到的大部分的問題是場景沒有做全。做這方面應用的人，第一個要問的問題就應該是我能用數據獲得什麼樣的知識？因爲剛纔講到，創造財富沒有別的東西，就是時間、空間、知識，這是它本質的本質，就這三個維度。

第二要問的是：我想知道什麼知識？比方說用人工智能做餐飲，你想知道什麼？客戶喫的習慣，菜的味道，然後這些知識可以幫我達成什麼樣的商業目標？爲了獲得這些知識我需要什麼樣的數據？然後是我要佈置什麼樣的傳感器？我後臺要做什麼樣的運算？

有了這個框架之後，接下來宏觀格局很自然就是一個邏輯的推演：       

展望未來技術驅動創新前沿：

從創造商業價值角度，這裏提出一個概念叫第一梯隊公司，PC時代是微軟、IBM；互聯網時代是亞馬遜、谷歌、臉書、BAT等等；移動/雲時代是蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌、臉書、阿里、騰訊等等，它們有一個共同的特點就高毛利，拉開第二梯隊很大的距離，任何企業我認爲毛利最重要，這是工業結構和生態鏈的問題。

人工智能時代的可能機會在智能移動和智能場所，我覺得第一梯隊這裏面至少有五、六家現在的巨頭，加起來可能十幾家，基本上能做第一梯隊的公司只有中國和美國公司。

企業在不同階段如何把握創新機會

要把技術趨勢變成商業價值，至少要做兩點，第一要定戰略，第二要執行。 

制定戰略有幾個核心點：

第一，你必須有能力來判斷方向，判斷方向永遠是看產品、市場、技術這三個圓圈的交集，只有這三者聚焦，纔可以成爲未來可行的商業。

技術發展方向相對來說是最容易的，因爲它有規可循；要懂人的需求特別的難，人有時候連自己都不懂，更別提懂用戶，業界裏推薦大家看看張小龍的微信哲學；關注市場時要注意自己的慣性思維，市場會變，用戶永遠都是不滿足的，一個成熟的市場會有新的生機。

第二是判斷時機，第一個做的不一定最好，在適當的時候做很重要，判斷方向相對來講簡單些，判斷時機最關鍵。              

這裏有張圖，任何技術驅動的產品，它都有這樣一個規律——“Technology adoption curve”，這基於人的年齡和心態分佈，一般人年輕時候會更激進，年紀大之後會保守一些，所以任何技術類產品早期再怎麼爛，只要是新的，永遠有一撥人嚐鮮，這些人是technology enthusiasts ，再下一羣人是visionary他們基本上是年輕一代的管理者和創業者，他們想找到一切對自己創造未來有用的新的產品和技術；再下來就是 “early adopters”，這些人願意採用技術，也願意看向未來，但是他們很務實，他們的判斷標準是我身邊的人用不用這個產品，這就造成一個鴻溝，要麼大家都用，要麼都沒人用，大部分的早期產品都掉進了這個鴻溝；再後期是主流的“early majority”，標準、支撐體系和平臺都出來了，大規模地被接受；後面是年紀大的人，越來越保守，大部分都是老年人；最後是反技術的一些人。

我們要進入的時機就是鴻溝之後的部分，什麼是真正的產品與市場匹配，就是產品開始供不應求、競爭開始的時候，蘋果在這方面把握得很準。

第三要判斷的是進和出地方。一些稍微年紀大一點的公司，大部分問題出在該出來的地方沒有出來，卡在那裏，或者該進的地方沒進、進錯了。

要不要進一個業務，五個層面很重要：第一是看Category賽道，參照上面的圖，看這個賽道是不是在主流爆發前夜；第二要看公司實力，公司屬不屬於這個賽道，舉個例子，姚明如果去打乒乓球，沒有人會害怕他；如果他去打排球，大家會尊重他。第三是市場實力，要找到能做第一名的市場，“fish to pond ratio”，找到一個魚塘，你是裏面最大的魚，早期千萬要注意這一點；第四纔是產品實力，歷史上的商業成功，產品力沒有其他重要；第五纔是執行能力，我看到的大部分錯誤是把執行能力放在了第一位，衝進一個混戰中的市場，最後結局很慘。      

在戰略裏有進攻和防守的問題，進攻是拉開差距，集中力量非對稱打擊，儘可能用獨有資源，最大化拉開距離；防守的核心是時間效益，以最快、最便宜的速度追上，足夠好即可，這是第一要務，要注意的是，不能在此之外再追尋其他差異化，所有的產品經理都想做他喜歡的東西，但如果你在防守，差異化一點都不加分，核心就是要追趕。

一張圖可以清晰地表達，市場的領先者畫出了一個圈，決定了賽道的標準，有特定的功能和體驗，你才屬於這個圓圈，進攻就是把這個圓圈越拉越大，防守就要用最快最便宜的方法追進圓圈。

企業在不同的階段該用什麼方法來驅動創新？

企業的業務發展分爲種子期、早期、成長期、成熟期、衰退期。如果要長期健康發展，要有多條S曲線，這其中也有一定的方法論，後面將提到Core & context 四象限方法論。

先介紹幾個人的幾本書：

• Paul Graham

-Hackers and Painters 核心是講創造

• Geoffery Moore 重點他的推薦第一本和第三本

-Crossing Chasm (跨越鴻溝)

-Inside Tornado

-Dealing with Darwin 

-Escape Velocity

-Zone to win

• Reid Hoffman

-Blitzscaling (閃電式擴張) 這是Hoffman在斯坦福商學院講授的方法論

種子期：加速Product Market Fit（產品市場匹配），快速迭代很關鍵。這由結構化因素決定，由於教育的普及，技術發明越來越多，產品越來越多，但是每個人每天只有24小時，所以不斷迭代找到匹配的市場很重要。另一個核心是儘可能久地活下去。 

對於B端，早期要跨越鴻溝實現高速增長，公司裏所有的資源都要集中起來，搶佔屬於自己的沙灘，接下來要“打保齡球”，因爲早期產品需求還不穩定，需要一個球過去打到好幾個球（垂類），獲得足夠的參考。 

然後是“Inside Tornado”，要考慮用規模化的方法，規模效應開始，但主要還是產品和解決方案。

C端的核心方法是“四個齒輪”——Enlist（用戶黏性、留存）、Acquire（獲客能力）、Monetize（變現）、Engage（裂變）。創始人要做的是觀察四個齒輪哪個轉得最慢，跨越早期鴻溝的速度由最慢的齒輪決定。

成長期：保持高速增長，集中所有的力量往上跳。這裏推薦大家讀Reid Hoffman的《Blitzscaling》(閃電式擴張)，裏面有一系列的方法講述戰略、渠道、推廣、產品和管理。

成熟期：通過運營加強客戶關係保持價值，通過技術提高運營效益降低成本，保持收入和利潤。這個階段的重心在運營而非產品，要注意避免浪費精力。

衰退期：再生(renewal)或退出，有的時候可以換個賽道重新激活，存在這種可能。

如何長期健康地高速成長？

任何企業要長期保持健康的發展，有三個視野：Horizon-1是一個財政年度內，已經有產品和規模化的業務，要做的是收入和回報是滿足投資者和自己的管理預期；Horizon-2是在可突破的新賽道，完結“畢業”第二條S曲線，ROI在1-3年，這在管理上也是最難的；Horizon-3是找到未來可能的賽道，孵化新的東西，ROI在3-6年。

如何去做這件事情？我推薦CORE/CONTEXT四象限方法論。 

左邊具有長期性，是新的S曲線，正在高速成長的業務；右邊是已經成熟的、低速成長的業務。上面是重要的收入，決定企業估值，下面是非重要收入。

這張圖可以對應前述三個視野來看，右上、左上、左下的象限分別對應1、2、3視野，大部分的企業對左上的象限不夠重視，但這是投資者最看重的地方，是支撐估值和股價的地方，也是公司的核心和使命關鍵。

對於核心業務，一定要做差異化，衡量業績的標準就是你與第二名的距離，不是任何其他東西。

右上象限的業務，不達到預期會被懲罰，這裏要做的就是按照及時完成目標，產出利潤，但超出預期不加分，在這裏多做營收沒有意義，不要在這裏花太多精力。

這些在《Dealing with Darwin》這本書裏講得非常具體，基本對任何企業都適用，推薦大家閱讀。

最後講一點，希望在座的每一位同學都能像蓋茨一樣，我認爲他書寫了人類歷史上十分罕見的個人史，第一篇章是他創造了微軟，第二篇章是蓋茨基金會，去解決人類面臨的最大挑戰——教育、醫療、環境，希望大家有機會將你們的第一篇章做得和微軟一樣漂亮，第二篇章做得比他更漂亮。

謝謝！

（這是【崇嶺講義】的第一期。

定位“新經濟頂級企業家學習型組織”，崇嶺計劃以“大時代視角，高段位社羣”爲特色，只邀請最瞭解國家政策和經濟脈搏的老師，和最具深度思考的知名企業家，帶領學員構建未來五至十年的企業頂層設計，打造背靠背的企業家精神家園。學而時習，美美與共，我們將部分精彩而稀缺的課程內容整理形成【崇嶺講義】再次回顧，也希望極具價值的知識和見解賦能更多人。

10月26日，在崇嶺計劃第二期的管理實踐課上，奇績創壇、YC中國創始人兼CEO陸奇爲同學們帶來了一場精彩的分享。崇嶺計劃由清華大學五道口金融學院和泰合資本於2018年發起。GGV紀源資本作爲二期合作伙伴加入。）