在過去的一年，三星中國市場受到了衝擊，作爲全球高端手機的領先品牌，它的一舉一動都備受全球關注，在內外壓力之下它的破局之路究竟在何方？

       今年，三星先後發佈兩款年度旗艦產品S8系列和Note 8，撇開產品的科技創新元素，單從爲中國消費者考慮的本地化服務層面，就足以看出三星重振中國市場的信心與決心。新任三星中國區業務負責人權桂賢先生自5月任命已來，通過種種舉措細心發掘中國市場的本地化特徵，將傾聽消費者放在首位，實可謂爲破局開劑良方。

       改革勢在必行，願爲中國市場而變

       內因是事物發展的根本原因，對於企業來說同樣也是如此，激活組織是一項系統性的自我變革，一個組織只有從內部激活才能形成自驅動的變革文化。商業環境的日新月異、複雜多變，成爲每個企業頭上的達摩克利斯之劍。企業的組織都必須積極地去應對外部環境及內部環境的變化，無論是微觀上的亦或是宏觀上的。

       這對三星國際型大型企業來說，這樣的轉變往往並不容易。然而改革不易，但不改革後患無窮，今年八月發佈的三星Q2財報不可謂不亮眼。三星智能手機業務全球平穩，貢獻了約四分之一的營業利潤的情況。不過相對於全球的高歌猛進，在華手機業務的態勢則低調得多，權桂賢因此也表示要保持危機意識。時刻提醒自己：“三星手機在中國仍處在低谷期。”

       於是乎一場雷霆般強勁的改革拉開了帷幕，而首當其衝的一定是組織內部的變革。

       此前，三星電子在中國市場有華北、華南、華中、西南、西北、東北七大支社，其主要責任是管理下級各個地區辦事處、傳達總部的戰略並監督執行。

       然而商場競爭，唯快不破，而且移動互聯網產品時代，產品發佈和迭代速度快，複製成本低，而用戶對體驗要求高，對產品的新鮮感要求高，基於此，企業必須做到及時收集用戶的反饋，並且做到及時響應用戶需求，迅速大範圍鋪開。

       因此權桂賢所做的組織結構調整就是取消七大支社，採用從總部到分公司的新運營體系。中國三星電子對區域經營機構擁有直接管轄權，讓中國三星電子的運營體系組織架構的扁平化。而且，他還啓用了大量有能力、肯實幹的中國員工，尤其組織調整後，將大批本土員工晉升爲區域負責人或者分公司總經理。

       就目前而言，這一舉措所帶來的改變已經得以體現。扁平化組織結構代表着靈活、效率、協作。各基層組織之間相互獨立，決策也更加靈活。內部組織架構的成功改革，這也爲其它各項措施的進行奠定堅實的基礎。

       入鄉要隨俗：發掘用戶本地化需求細緻入微

       中國不斷上升的消費市場對很多世界知名企業來說都是很好的選擇，然而外企進入中國市場永遠是個頗具挑戰的過程，事實上，這是每一個外企入華都需要面對的問題，如何在不損傷其全球標準化的統一管理，激發區域市場足夠的活力是每個管理者都需要考慮的問題。

       不可否認，縱橫手機行業多年，三星的技術方面有着深厚的內功。然而發揮核心技術的優勢，只是三星手機重塑中國消費者信心的第一步。畢竟中端機市場實現突破，纔是三星扭轉態勢的關鍵，尤其3000元以下的手機市場，市場佔比最大，競爭最激烈。

       時下流行這樣一句話說，好的產品、運營和服務一定要找到用戶的痛點。不同國家用戶本身對手機的需求有着明顯的差異，而在中國，單單定製概念遠遠不夠，中國地域差距太大，產品研發要真正做到因地制宜。

       因此，致力於把“中國三星”建設成爲一個真正本土化的中國公司。企業從兩方面着手進行：根據本地消費者需求進行市場營銷和產品研發；以及傾聽當地員工難處，解決問題。一是根據本地消費者需求進行市場營銷和產品研發傾聽當地員工難處，解決問題。

       爲了加強與基層員工的溝通，時任三星中國區業務負責人的權桂賢堅持每週至少走訪兩家分公司，積極傾聽一線消費者、導購員的聲音。並以此推動內部良性競爭，鼓勵下屬提出建設意見，同時加強總部和分公司溝通，解決分公司真實需求。

       同時他還願意表達個人觀點，經常接受中國媒體專訪，入駐新浪專欄分享心得與感受，與廣大用戶進行交流與探討。

       從銷售模式來看，權桂賢提出“sell out”理念，即站在消費者立場，順應市場變化，真正深入洞察中國消費者的具體需求愛好，研究出適合中國消費者使用的手機，在這方面權桂賢的要求可以說是極爲嚴苛。

       拿三星的Galaxy C系列來說，這本是一款中國市場定製的中端手機，然而權桂賢並不滿意Galaxy C的表現，認爲完全可以做得更好，提出相關意見，責令有關部門進行深入研究。

       在深入學習中國地域差異的時，夏天，權桂賢訪問了東北三省，走訪客戶後得知在極端寒冷的環境中，大量手機運行不暢，東北三省消費者很關注手機能否抗寒，他很快將需求轉給了三星的研發部門，真正實現了讓用戶成爲產品經理。以滿足用戶使用過程中的實際需求和痛點作爲產品研發的最終目的，讓廣大中國用戶感受到了權桂賢這位改革者滿滿的誠意，

       以全球性的標準，履行本地化的承諾

       作爲首批進入中國的外國企業，三星是爲數不多跨越全球化的前兩個層次，進入3.0階段即全球本土化（Glocalization）的企業。以全球化的統一標準作爲指導，在本地化內容、本地化合作、本地化設備以及本地化領導等層面逐層改進，融入中國，這一切，隨着三星Note 8的中國上市表現得越來越明顯。

       因爲，即使不說技術，單單從服務來說，三星就已將本地化放在考慮的第一位置。5月隨Galaxy S8與中國消費者首次見面的三星專屬管家服務爲中國用戶帶來定製化、專屬化服務。而在Note 8中，該專屬服務得到升級，除了延續原有的6個月碎屏五折換新，電池五折換新，24小時專屬客服電話，維修免排隊綠色通道和上門回收舊機服務外。Note8的專屬管家還推出了S Pen丟失五折購新和120元Office365優惠券。

       全面融入中國，三星還通過與中國本地合作伙伴的深度合作，給中國用戶帶來便捷的服務與新鮮的體驗。通過和摩拜合作，三星Note 8的用戶可以通過攝像頭掃描摩拜單車二維碼直接解鎖單車，甚至Note 8還可以使用NFC技術靠近摩拜單車直接解鎖；通過與騰訊、京東合作、Samsung Pay新增了微信支付、京東閃付等接口，同時還支持多個城市的公交卡。雙十一前夕，三星與京東結盟爲戰略合作伙伴，又是對三星新型銷售模式和消費者購物體驗的有效嘗試。

       三星不斷履行着對中國的承諾，與只做表面功夫的跨國企業相比，更加紮根中國，在這25年裏，三星在中國共建立了9家生產基地，7家研發基地及1家設計中心，打造了設計、研發、採購、生產、售後全產業鏈環節的本土化體系。更重要的，是實打實的踐行了25年企業社會責任。

       在近日中國社科院發佈的《2017年企業社會責任藍皮書》中，根據企業的市場責任、環境責任、社會責任、責任管理四大領域的評分，中國三星再次榮登外企第一，綜合排名第四，將全球公益的心得經驗結合中國本土現狀，形成貼閤中國時代變化、社會變化的公益項目，真真切切在紮根中國這件事上做實做牢。