前言：我今天把对他们讲的东西整理、充实了一下，形成文字，标题为《如何快速提高店铺员工的工作效率》，分享给大家，希望对没来咨询的广大老板朋友们有所启迪和帮助。

作者 | 谭光兴

最近，常有老板抱怨说，员工积极性不高，效率低，顾客投诉，还批评不得，批评多了就走人。尤其是90后、00后。真没办法。——一副怨天尤人的样儿。

我说，那你们找找原因，想些办法，特别是要加强员工训练，熟能生巧。并且，还耐心地列举两个例子给他们。一个是卖油翁的例子，一个是阿尔法狗的例子，为他们打气。

卖油翁的例子是宋代文学家欧阳修写的名为《卖油翁》的寓言故事。说的是一卖油老头，将装油的葫芦放在地上，并把一枚铜钱覆盖在葫芦口，站着用油勺隔空注油，那油迅速而连绵不绝地穿钱孔而入，且钱不湿。众人惊问其故。翁曰：“无他，但手熟尔”。“熟能生巧”的意思。

阿尔法狗的例子是前几年发生的真实事件：人工智能机器人阿尔法狗打败围棋九段高手。

阿尔法狗（AlphaGo）是由谷歌（Google）旗下一个叫DeepMind的公司开发的智能机器人。2016年3月，阿尔法狗与围棋世界冠军、职业九段棋手李世石进行围棋人机大战，以4比1的总比分获胜；2016年末2017年初，阿尔法狗又与中日韩数十位围棋高手进行快棋对决，连续60局无一败绩；2017年5月，在中国乌镇围棋峰会上，它与排名世界第一的世界围棋冠军柯洁对战，以3比0的总比分获胜。围棋界公认阿尔法狗的棋力已经超过人类职业围棋顶尖水平。

阿尔法狗之所以棋力无穷，主要工作原理是“深度学习”。它可以在一个星期内无日无夜无休止地自我练习几千万次。

可有老板说，我也知道“熟能生巧”呀！我要求他们多练习，并且按您教我们的制定了目标。但他们说不是做不到，但老板你得给我们时间呀！结果，这么长时间过去了，还是老样子。唉！

我再问：你用了什么控制方法？采取了什么措施，制定了什么配套政策没有？

老板回道：我还能有什么办法？就是批评，扣工资，可不管用。——非常气馁。

我终于明白了，这位老兄的管理简单粗暴，缺少方法。我感到，不能只给答案，还是要“以渔致鱼”，从道理和方法上讲讲清楚。于是，我劝他坐了下来，奉上一杯今年产的龙井，慢慢地给他讲、画……

考虑到这个事情带有普遍性，不只关乎来咨询的那几家企业，所以，我今天把对他们讲的东西整理、充实了一下，形成文字，标题为《如何快速提高店铺员工的工作效率》，分享给大家，希望对没来咨询的广大老板朋友们有所启迪和帮助。

一、 提高效率要学会运用“学习曲线”

我们平常所讲的效率，从表现来看，主要的是指“速度”。对汽车服务店铺来讲，就是指的施工速度、结账速度、反应速度、投诉处理速度，等等。

“速度”是“谭氏店铺竞争力评价模型”中的一项要素，是顾客评估一个店铺的“值价比”中的价值指标之一。速度比别人快，顾客满意，评价好，值价比就高，顾客愿意再次来消费；速度低，顾客不仅不满意，还会投诉，下次还来不来就很难说。所以，速度是竞争力，店铺要想方设法提高速度。

速度讲究二性：一曰先进性，一曰时效性。

1、先进性是说速度要有目标，且这个目标要有先进性，最起码你得超过周边的竞争对手。

比如，从考察的情况来看，美国店铺的小保养一般是15分钟，韩国有公司的员工发明了新的工艺装备（简称“工装”），提高到了6分钟。而国内大多数店铺，做小保养要30分钟。咱们能不能提高到15分钟，节省一半时间呢？在单位时间里能多服务一倍的客户？也就是说，效率提高一倍？

“地域先进性”是先进性的二级属性。与体育运动不同的是，车主顾客更关注服务速度的地域先进性。如同城等，甚至只要你比店铺商圈范围内的竞争对手更快，顾客就认可你。

2、时效性是说速度先进性是有有效期的。过一段时间可能就有竞争对手超过你了，而顾客的心理期待也是不断提高的，你得始终满足并超过顾客的心理期待。

时效性要求“与时俱进”。并于“创新能力”及“技术先进性”高度相关。当出现新技术新工艺后，原有技术水平下的先进性就不复存在。

如何提高服务速度呢？有什么办法快速提高服务速度呢？

这一点是老板们最头疼的事。常常束手无策，没有办法。只好简单粗暴，硬性要求，这样往往与员工的判断和意愿相左，造成员工抵触。

常见的情况是，老板们不知道员工到底需要练习多少次、耗费多长时间才能达到速度目标（俗称“达标”）。明明看到榜样、“标杆”就在那里，别人能做到，自己店铺就不行。就因为没有掌握好办法，心理没底，强求也不行，只得妥协，任凭员工忽悠，听之任之，干着急。

那么，有没有科学点的办法呢？既让老板掌握主动权，能够准确预测达标时间，并能对员工进行考核，从而有效管理；还能让员工们信服、接受的？

当然有！谭老师今天就告诉大家。

方法就是要学会运用“学习曲线”（亦称“练习曲线”、“经验曲线”）的理论和方法，并采取配套措施。

学习曲线(Learning curve)是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。是随着产品累计产量的增加，生产单位产品的耗费时间（成本）会以一定的比例下降。它反映的是"在一定时间内获得技能或知识的速率"。

学习曲线源于“二战”时期的飞机工业，当产量上升时，生产每架飞机的劳动时间会极大地下降。随后的研究表明，在许多行业都存在这种现象。学习曲线体现了熟能生巧。

学习曲线有一个特点，非常重要。即在大多数情况下，“学习率”是一个常量值，它不随行为规模的变化而变化。也就是说，每个个人、每个组织（如店铺，在其组织架构和人员不变的情况下），其“学习率”是不同的，而且其“学习率”一般情况下是一个定值。

“学习率”是学习快慢的指标，反映了学习能力。它指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。学习能力强弱的排序如下：学习率80%的>85%的>90%的，学习率分值越高，学习速度越慢，能力越弱。

学习曲线有一个计算公式（本文略），我们可以运用这个公式对员工提高速度的行为进行规划，做出准确地预测。

举例如下：

1、 如前面所介绍的，让我们的店铺小保养的时间，由原来的30分钟/次，降低到美国人的平均值15分钟/次,也就是要把时间减少一半。

我们运用“学习曲线”的计算公式，规划一下：

① 当员工的学习能力强时，学习率可以为80%，该技师需要练习9次就能达标。

② 若学习率为85%，则通过计算得知，该技师需要练习20次也能达标。

③ 倘若员工学习能力较弱，学习率为90%，则该技师需要练习100次才能达标。

④ 倘若员工学习能力太差，学习率为95%，则该技师需要练习超过11,562次才能达标。

如果员工平均一天练习做小保养20次，则学习率为80%和85%的员工只要练习一天就能达标。

学习率为90%的员工则要练习50天，即需要练习一个月20天也能达标。

至于学习率为95%的员工，则需要练习579天，即差不多1年7个月零1天才有可能达标。这显然这是不被允许的。这样的员工店铺不能要。

这时，老板就可以根据上面的数据制定一个计划，举办一场“提升效率月（季）活动”，让每个机修技师参加，要求每个技师都必须在二个月内达标，“优晋劣汰”。

当然，提高效率可以循序渐进。如，从30分钟/次依次减少到25分钟/次、20分钟/次，最后达到15分钟/次。但这需要重新计算员工练习次数和所耗时间了。不再赘述。

2、 店铺一般都有洗车，而且洗车是常用的集客手段，非常重要。假设，手工精洗原来需要50分钟/次，老板现在想提高速度到30分钟/次，即速度提升40%。怎么办呢？

我们也可以用“学习曲线”的计算公式进行规划：

① 当员工的学习能力强时，学习率可以为80%，该洗车工需要练习5次就能达标。

② 若学习率为85%，则通过计算得知，该洗车工需要练习9次也能达标。

③ 倘若员工学习能力较弱，学习率为90%，则该洗车工需要练习30次才能达标。

④ 倘若员工学习能力太差，学习率为95%，则该洗车工需要练习1，000次才能达标。

如果员工平均一天做精洗练习10次（其他为普洗），则学习率为80%和85%的员工也只要练习一天就能达标。

学习率为90%的员工则要练习3天达标。

至于学习率为95%的员工，则需要练习100天，即3个月零10天才能达标。

这时，老板在“提升效率月（季）活动”中加入洗车事项，让每个洗车工参加，并要求都必须在一个月内达标，“优晋劣汰”。

3、 再来看一下谭老师在上一篇文章《对汽服连锁最大的误解：店铺越多，收入越高！事实往往不如人意？》中所举的例子。店长要求在高峰期时，前台必须在95%的概率（置信度）下，不得有超过3个顾客为结账排队。我们运用“排队论”的知识，通过计算发现，前台需要把原来3分钟处理一次结账（即每小时处理20起）的速度，提高到每1分53秒处理一次结账（即每小时处理32起）的速度，提高60%。那前台要练习多少次，花多长时间达标呢？

运用“学习曲线”的方法，通过计算，我们得出如下结果：

① 当前台的学习率为80%时，只要练习5次就可以达到店长对她的结账速度要求。若店铺来客数平均为50人次/日，则该收银员在一天之内就能达标。

② 若学习率为85%，则需要练习8次达标。

③ 如果该收银员的学习能力较弱，学习率是90%的话，，就需要练习22次，一天内也能达标。此时，店长就可以要求该员工在第二个工日内完成达标任务，并进行考核。

④ 如果学习能力太差，学习率只有95%的话，，就需要练习600次，即耗时12个工作日。

从前面的三个案例中，我们还可以在“学习曲线”的应用上得到更多的启发。比如，从“学习率”的高低上，我们可以选拔优秀员工。如，学习率80%的员工要比学习率90%的员工的学习能力管理更强，上手更快。哪怕一些新手，只要学习力强，我们管理得当，经过一段时间，很快就能超过那些老员工，成为一把好手。

而学习率数值大于95%的员工就不适合留在店铺。一般新员工有3—7天的试工，大家可以通过考察该员工的“学习率”就能决定他适合不适合了。

学会运用“学习曲线”，让老板们手中有武器，应该心里不用慌了吧？

但这还不够，可能有老板会问：为什么大家平时都在施工，不也是“练习”、“学习”吗？

为什么就没有像谭老师所讲的那样得到“学习曲线”所描述的学习成果呢？

这个问题非常好！这就是为什么要进行管理的原因。因为多数人的思想并不处在“学习的状态”，而是“随性的状态”。

所以——

二、 要有配套政策措施

员工学习的效果，取决有两方面因素：内部因素和外部因素。

内部因素与①动机、②智力、③知识经验与理论等有关。

外部因素与环境氛围、条件有关。

我们首先得解决动机问题，激发大家对提高速度、效率的工作热情。

大道理这里不讲，老板们自有说辞。

多数员工还是讲道理的，那些不讲道理的、来混点的人就不配做你的员工，尽管让他走好了。赶快走！

重点是得告诉提高速度、效率对员工的好处。要告诉员工，在现代社会，“学习曲线就是你的挣钱曲线”。“我们的技能决定了我们挣钱的多少”。速度快，顾客满意，下次还来，你挣钱就多；反之就少。

有研究表明，利用学习曲线，会对企业产生积极的效应，特别是对综合成本的降低有非常积极的作用。一般情况下，运用了学习曲线，成本下降的比率在10%至30%之间。成本下降，企业利润上升，老板就有更多的钱发奖金。

因此，公司要制定政策，将速度提高、效率提升与职工转正、晋级、增资、得奖联系起来，进行绩效考核。

新员工来了，就应该告知目标，要求多长时间内必须达标，不能达标的就不能转正；对老员工，也要定出目标，循序渐进的提高标准，并与其晋级、增资、提干挂钩。

公司还须聘请专业老师或者请设备商、供应商来司来店进行知识培训和技能培训，让员工掌握更多与其工作有关的理论和实操知识。

企业还应该改造外部条件：

1、 首先要有流程、SOP（作业指导书）。并要对流程、SOP等与作业有关的事项进行优化，甚至重整、再造。

2、 技术创新、工艺改造。时刻注意外界的技术发展动向，及时跟进。鼓励小改小革、微创新，开展合理化建议活动。举例：韩国SK Speedmate的员工发明换油“工装”，为调高速度、黏住顾客起到非常好的效果。这也是提高员工积极性的方法。

3、 要在企业形成一个高效、合作的工作氛围。让每位员工、特别是新员工感到没有高效率，就不能在店铺待下去。

等等。

希望自己开店的老板们，店长、督导、技术负责人、技能培训师们，亲自尝试、验证一下，举一反三，在其他工作或施工项目上推广。并尝试在流程、SOP（作业指导书）进行改进，甚至再造流程；并与员工们一起商讨技术创新的措施、工艺改进的方法；与供应链管理者协商物料、配件的供应合理性、及时度；与人力资源部确定如何改善绩效考核、员工晋级等配套政策。

总之，要加强管理，谭老师讲过：管理，是企业发展的“腰间盘”。

老板们要明白：效率是设计出来的，效率是规定出来的，效率是检查出来的，效率是考核出来的，效率是激励出来的。因为竞争，要“挤出”利润，就要管理精细化。要“数字化要求”，加强“过程管理”。运用“学习曲线”，就充分体现了精细化。

写到最后：

上面所举的三个例子，是全国所有的汽车服务企业都要涉及到的。老板们可以直接在自己的店铺里运用起来，把结果反馈给谭老师（微信13823126962）。我们看看都有谁学以致用，达到先进水平，不负谭老师的期望。

哪个老板实践得好，有资料报告，谭老师给予该企业（店铺）免除一人上谭老师面授专题课费的奖励。

《排队论》和《学习曲线》在谭老师的《汽车服务连锁运营管理》书中有详细的介绍，请大家参阅。“排队论”与“学习曲线”不仅在强化管理精细化，提高速度和工位利用率、提升工作效率、降低（人工）成本、改善顾客体验，选拔优秀员工、建立良好的风气上有帮助，还在投资（如设备选取）、服务定价等方面有广泛的应用。

*本文作者谭光兴，为汽车服务世界顾问，杭州九虎企业管理咨询有限公司董事长、CEO。著有《 汽车服务连锁运营管理 》、《 汽车服务连锁市场营销 》等书。