前言：我今天把對他們講的東西整理、充實了一下，形成文字，標題爲《如何快速提高店鋪員工的工作效率》，分享給大家，希望對沒來諮詢的廣大老闆朋友們有所啓迪和幫助。

作者 | 譚光興

最近，常有老闆抱怨說，員工積極性不高，效率低，顧客投訴，還批評不得，批評多了就走人。尤其是90後、00後。真沒辦法。——一副怨天尤人的樣兒。

我說，那你們找找原因，想些辦法，特別是要加強員工訓練，熟能生巧。並且，還耐心地列舉兩個例子給他們。一個是賣油翁的例子，一個是阿爾法狗的例子，爲他們打氣。

賣油翁的例子是宋代文學家歐陽修寫的名爲《賣油翁》的寓言故事。說的是一賣油老頭，將裝油的葫蘆放在地上，並把一枚銅錢覆蓋在葫蘆口，站着用油勺隔空注油，那油迅速而連綿不絕地穿錢孔而入，且錢不溼。衆人驚問其故。翁曰：“無他，但手熟爾”。“熟能生巧”的意思。

阿爾法狗的例子是前幾年發生的真實事件：人工智能機器人阿爾法狗打敗圍棋九段高手。

阿爾法狗（AlphaGo）是由谷歌（Google）旗下一個叫DeepMind的公司開發的智能機器人。2016年3月，阿爾法狗與圍棋世界冠軍、職業九段棋手李世石進行圍棋人機大戰，以4比1的總比分獲勝；2016年末2017年初，阿爾法狗又與中日韓數十位圍棋高手進行快棋對決，連續60局無一敗績；2017年5月，在中國烏鎮圍棋峯會上，它與排名世界第一的世界圍棋冠軍柯潔對戰，以3比0的總比分獲勝。圍棋界公認阿爾法狗的棋力已經超過人類職業圍棋頂尖水平。

阿爾法狗之所以棋力無窮，主要工作原理是“深度學習”。它可以在一個星期內無日無夜無休止地自我練習幾千萬次。

可有老闆說，我也知道“熟能生巧”呀！我要求他們多練習，並且按您教我們的制定了目標。但他們說不是做不到，但老闆你得給我們時間呀！結果，這麼長時間過去了，還是老樣子。唉！

我再問：你用了什麼控制方法？採取了什麼措施，制定了什麼配套政策沒有？

老闆回道：我還能有什麼辦法？就是批評，扣工資，可不管用。——非常氣餒。

我終於明白了，這位老兄的管理簡單粗暴，缺少方法。我感到，不能只給答案，還是要“以漁致魚”，從道理和方法上講講清楚。於是，我勸他坐了下來，奉上一杯今年產的龍井，慢慢地給他講、畫……

考慮到這個事情帶有普遍性，不只關乎來諮詢的那幾家企業，所以，我今天把對他們講的東西整理、充實了一下，形成文字，標題爲《如何快速提高店鋪員工的工作效率》，分享給大家，希望對沒來諮詢的廣大老闆朋友們有所啓迪和幫助。

一、 提高效率要學會運用“學習曲線”

我們平常所講的效率，從表現來看，主要的是指“速度”。對汽車服務店鋪來講，就是指的施工速度、結賬速度、反應速度、投訴處理速度，等等。

“速度”是“譚氏店鋪競爭力評價模型”中的一項要素，是顧客評估一個店鋪的“值價比”中的價值指標之一。速度比別人快，顧客滿意，評價好，值價比就高，顧客願意再次來消費；速度低，顧客不僅不滿意，還會投訴，下次還來不來就很難說。所以，速度是競爭力，店鋪要想方設法提高速度。

速度講究二性：一曰先進性，一曰時效性。

1、先進性是說速度要有目標，且這個目標要有先進性，最起碼你得超過周邊的競爭對手。

比如，從考察的情況來看，美國店鋪的小保養一般是15分鐘，韓國有公司的員工發明了新的工藝裝備（簡稱“工裝”），提高到了6分鐘。而國內大多數店鋪，做小保養要30分鐘。咱們能不能提高到15分鐘，節省一半時間呢？在單位時間裏能多服務一倍的客戶？也就是說，效率提高一倍？

“地域先進性”是先進性的二級屬性。與體育運動不同的是，車主顧客更關注服務速度的地域先進性。如同城等，甚至只要你比店鋪商圈範圍內的競爭對手更快，顧客就認可你。

2、時效性是說速度先進性是有有效期的。過一段時間可能就有競爭對手超過你了，而顧客的心理期待也是不斷提高的，你得始終滿足並超過顧客的心理期待。

時效性要求“與時俱進”。並於“創新能力”及“技術先進性”高度相關。當出現新技術新工藝後，原有技術水平下的先進性就不復存在。

如何提高服務速度呢？有什麼辦法快速提高服務速度呢？

這一點是老闆們最頭疼的事。常常束手無策，沒有辦法。只好簡單粗暴，硬性要求，這樣往往與員工的判斷和意願相左，造成員工牴觸。

常見的情況是，老闆們不知道員工到底需要練習多少次、耗費多長時間才能達到速度目標（俗稱“達標”）。明明看到榜樣、“標杆”就在那裏，別人能做到，自己店鋪就不行。就因爲沒有掌握好辦法，心理沒底，強求也不行，只得妥協，任憑員工忽悠，聽之任之，乾着急。

那麼，有沒有科學點的辦法呢？既讓老闆掌握主動權，能夠準確預測達標時間，並能對員工進行考覈，從而有效管理；還能讓員工們信服、接受的？

當然有！譚老師今天就告訴大家。

方法就是要學會運用“學習曲線”（亦稱“練習曲線”、“經驗曲線”）的理論和方法，並採取配套措施。

學習曲線(Learning curve)是表示單位產品生產時間與所生產的產品總數量之間的關係的一條曲線。是隨着產品累計產量的增加，生產單位產品的耗費時間（成本）會以一定的比例下降。它反映的是"在一定時間內獲得技能或知識的速率"。

學習曲線源於“二戰”時期的飛機工業，當產量上升時，生產每架飛機的勞動時間會極大地下降。隨後的研究表明，在許多行業都存在這種現象。學習曲線體現了熟能生巧。

學習曲線有一個特點，非常重要。即在大多數情況下，“學習率”是一個常量值，它不隨行爲規模的變化而變化。也就是說，每個個人、每個組織（如店鋪，在其組織架構和人員不變的情況下），其“學習率”是不同的，而且其“學習率”一般情況下是一個定值。

“學習率”是學習快慢的指標，反映了學習能力。它指的是越是經常地執行一項任務，每次所需的時間就越少。學習能力強弱的排序如下：學習率80%的>85%的>90%的，學習率分值越高，學習速度越慢，能力越弱。

學習曲線有一個計算公式（本文略），我們可以運用這個公式對員工提高速度的行爲進行規劃，做出準確地預測。

舉例如下：

1、 如前面所介紹的，讓我們的店鋪小保養的時間，由原來的30分鐘/次，降低到美國人的平均值15分鐘/次,也就是要把時間減少一半。

我們運用“學習曲線”的計算公式，規劃一下：

① 當員工的學習能力強時，學習率可以爲80%，該技師需要練習9次就能達標。

② 若學習率爲85%，則通過計算得知，該技師需要練習20次也能達標。

③ 倘若員工學習能力較弱，學習率爲90%，則該技師需要練習100次才能達標。

④ 倘若員工學習能力太差，學習率爲95%，則該技師需要練習超過11,562次才能達標。

如果員工平均一天練習做小保養20次，則學習率爲80%和85%的員工只要練習一天就能達標。

學習率爲90%的員工則要練習50天，即需要練習一個月20天也能達標。

至於學習率爲95%的員工，則需要練習579天，即差不多1年7個月零1天才有可能達標。這顯然這是不被允許的。這樣的員工店鋪不能要。

這時，老闆就可以根據上面的數據制定一個計劃，舉辦一場“提升效率月（季）活動”，讓每個機修技師參加，要求每個技師都必須在二個月內達標，“優晉劣汰”。

當然，提高效率可以循序漸進。如，從30分鐘/次依次減少到25分鐘/次、20分鐘/次，最後達到15分鐘/次。但這需要重新計算員工練習次數和所耗時間了。不再贅述。

2、 店鋪一般都有洗車，而且洗車是常用的集客手段，非常重要。假設，手工精洗原來需要50分鐘/次，老闆現在想提高速度到30分鐘/次，即速度提升40%。怎麼辦呢？

我們也可以用“學習曲線”的計算公式進行規劃：

① 當員工的學習能力強時，學習率可以爲80%，該洗車工需要練習5次就能達標。

② 若學習率爲85%，則通過計算得知，該洗車工需要練習9次也能達標。

③ 倘若員工學習能力較弱，學習率爲90%，則該洗車工需要練習30次才能達標。

④ 倘若員工學習能力太差，學習率爲95%，則該洗車工需要練習1，000次才能達標。

如果員工平均一天做精洗練習10次（其他爲普洗），則學習率爲80%和85%的員工也只要練習一天就能達標。

學習率爲90%的員工則要練習3天達標。

至於學習率爲95%的員工，則需要練習100天，即3個月零10天才能達標。

這時，老闆在“提升效率月（季）活動”中加入洗車事項，讓每個洗車工參加，並要求都必須在一個月內達標，“優晉劣汰”。

3、 再來看一下譚老師在上一篇文章《對汽服連鎖最大的誤解：店鋪越多，收入越高！事實往往不如人意？》中所舉的例子。店長要求在高峯期時，前臺必須在95%的概率（置信度）下，不得有超過3個顧客爲結賬排隊。我們運用“排隊論”的知識，通過計算發現，前臺需要把原來3分鐘處理一次結賬（即每小時處理20起）的速度，提高到每1分53秒處理一次結賬（即每小時處理32起）的速度，提高60%。那前臺要練習多少次，花多長時間達標呢？

運用“學習曲線”的方法，通過計算，我們得出如下結果：

① 當前臺的學習率爲80%時，只要練習5次就可以達到店長對她的結賬速度要求。若店鋪來客數平均爲50人次/日，則該收銀員在一天之內就能達標。

② 若學習率爲85%，則需要練習8次達標。

③ 如果該收銀員的學習能力較弱，學習率是90%的話，，就需要練習22次，一天內也能達標。此時，店長就可以要求該員工在第二個工日內完成達標任務，並進行考覈。

④ 如果學習能力太差，學習率只有95%的話，，就需要練習600次，即耗時12個工作日。

從前面的三個案例中，我們還可以在“學習曲線”的應用上得到更多的啓發。比如，從“學習率”的高低上，我們可以選拔優秀員工。如，學習率80%的員工要比學習率90%的員工的學習能力管理更強，上手更快。哪怕一些新手，只要學習力強，我們管理得當，經過一段時間，很快就能超過那些老員工，成爲一把好手。

而學習率數值大於95%的員工就不適合留在店鋪。一般新員工有3—7天的試工，大家可以通過考察該員工的“學習率”就能決定他適合不適合了。

學會運用“學習曲線”，讓老闆們手中有武器，應該心裏不用慌了吧？

但這還不夠，可能有老闆會問：爲什麼大家平時都在施工，不也是“練習”、“學習”嗎？

爲什麼就沒有像譚老師所講的那樣得到“學習曲線”所描述的學習成果呢？

這個問題非常好！這就是爲什麼要進行管理的原因。因爲多數人的思想並不處在“學習的狀態”，而是“隨性的狀態”。

所以——

二、 要有配套政策措施

員工學習的效果，取決有兩方面因素：內部因素和外部因素。

內部因素與①動機、②智力、③知識經驗與理論等有關。

外部因素與環境氛圍、條件有關。

我們首先得解決動機問題，激發大家對提高速度、效率的工作熱情。

大道理這裏不講，老闆們自有說辭。

多數員工還是講道理的，那些不講道理的、來混點的人就不配做你的員工，儘管讓他走好了。趕快走！

重點是得告訴提高速度、效率對員工的好處。要告訴員工，在現代社會，“學習曲線就是你的掙錢曲線”。“我們的技能決定了我們掙錢的多少”。速度快，顧客滿意，下次還來，你掙錢就多；反之就少。

有研究表明，利用學習曲線，會對企業產生積極的效應，特別是對綜合成本的降低有非常積極的作用。一般情況下，運用了學習曲線，成本下降的比率在10%至30%之間。成本下降，企業利潤上升，老闆就有更多的錢發獎金。

因此，公司要制定政策，將速度提高、效率提升與職工轉正、晉級、增資、得獎聯繫起來，進行績效考覈。

新員工來了，就應該告知目標，要求多長時間內必須達標，不能達標的就不能轉正；對老員工，也要定出目標，循序漸進的提高標準，並與其晉級、增資、提幹掛鉤。

公司還須聘請專業老師或者請設備商、供應商來司來店進行知識培訓和技能培訓，讓員工掌握更多與其工作有關的理論和實操知識。

企業還應該改造外部條件：

1、 首先要有流程、SOP（作業指導書）。並要對流程、SOP等與作業有關的事項進行優化，甚至重整、再造。

2、 技術創新、工藝改造。時刻注意外界的技術發展動向，及時跟進。鼓勵小改小革、微創新，開展合理化建議活動。舉例：韓國SK Speedmate的員工發明換油“工裝”，爲調高速度、黏住顧客起到非常好的效果。這也是提高員工積極性的方法。

3、 要在企業形成一個高效、合作的工作氛圍。讓每位員工、特別是新員工感到沒有高效率，就不能在店鋪待下去。

等等。

希望自己開店的老闆們，店長、督導、技術負責人、技能培訓師們，親自嘗試、驗證一下，舉一反三，在其他工作或施工項目上推廣。並嘗試在流程、SOP（作業指導書）進行改進，甚至再造流程；並與員工們一起商討技術創新的措施、工藝改進的方法；與供應鏈管理者協商物料、配件的供應合理性、及時度；與人力資源部確定如何改善績效考覈、員工晉級等配套政策。

總之，要加強管理，譚老師講過：管理，是企業發展的“腰間盤”。

老闆們要明白：效率是設計出來的，效率是規定出來的，效率是檢查出來的，效率是考覈出來的，效率是激勵出來的。因爲競爭，要“擠出”利潤，就要管理精細化。要“數字化要求”，加強“過程管理”。運用“學習曲線”，就充分體現了精細化。

寫到最後：

上面所舉的三個例子，是全國所有的汽車服務企業都要涉及到的。老闆們可以直接在自己的店鋪裏運用起來，把結果反饋給譚老師（微信13823126962）。我們看看都有誰學以致用，達到先進水平，不負譚老師的期望。

哪個老闆實踐得好，有資料報告，譚老師給予該企業（店鋪）免除一人上譚老師面授專題課費的獎勵。

《排隊論》和《學習曲線》在譚老師的《汽車服務連鎖運營管理》書中有詳細的介紹，請大家參閱。“排隊論”與“學習曲線”不僅在強化管理精細化，提高速度和工位利用率、提升工作效率、降低（人工）成本、改善顧客體驗，選拔優秀員工、建立良好的風氣上有幫助，還在投資（如設備選取）、服務定價等方面有廣泛的應用。

*本文作者譚光興，爲汽車服務世界顧問，杭州九虎企業管理諮詢有限公司董事長、CEO。著有《 汽車服務連鎖運營管理 》、《 汽車服務連鎖市場營銷 》等書。