本文從2B產品的工作流程去講，做產品路上都遇到的那些坑以及避坑方法。

我是從2017年底，轉入了2B產品的坑，之後在同一條產品線，經歷了20+個項目，做的基本都是大客戶的私有化部署項目，並且在今年負責把這條產品線帶入了SaaS的軌道。所以想借這篇文章，爲各位想要做2B或剛剛開始做2B的產品萌新，說明一下2B產品工作中，那些你可能會遇到的坑，以及應對的思路。

這篇文章的敘述思路基本會按照2B產品的工作流程去講，但我暫時不講方法論，那會有點虛，我想更直白一些，告訴你當你到達這個工作階段後，你可能會遇到什麼問題，解決的思路是什麼，也算是對我這兩年產品工作的一個梳理。OK，let’s go！

一、產品立項階段

我也不是謙虛，怎麼就讓我上了呢？

其實作爲一個產品新人，一般是不會需要你去做產品立項的工作的，但我們實際會遇到的情況是什麼呢？想想一下這個場景：你的直屬領導語重心長地拍着你的肩膀對你說的“小M啊，這裏有一個項目/一條產品線，我們決定做，我看你骨骼驚奇，這個任務就交給你了”。

你：“？？？”我也不是謙虛，怎麼就讓我上了呢？

OK，不管怎麼樣，現在任務已經到了你手上，操起鍵盤就開始幹嘛？不不不，如果這是一條新的產品線，那你需要向你的直屬領導瞭解清楚，公司爲什麼要立這個項目？公司的戰略是什麼？當然不需要你設計公司戰略，但是至少需要了解一下，假設是想要增加公司盈利能力，那你就踏踏實實去跪舔（可太真實了）大客戶。

如果這不是新的產品線了，你一樣需要去了解市場上的競品，他們是誰？他們在哪裏？他們的優勢是什麼？他們的噱頭又是什麼？一般2B的產品不會像2C的，那麼容易就能瞭解到競品是怎麼做的，但我們依然有辦法……比如假裝自己是某一家公司的員工，需要購買這一領域的產品，以這樣的藉口去接觸競品公司的銷售，獲得體驗他們產品的機會，方法總比問題多嘛。

另外需要建議你的是，在調研競品的時候眼光最好開闊一些，比如你們做的是客服系統，那你就不要只盯着市場上做客服系統的公司，相鄰領域或者上下游的產品隨時有可能跨界。最好再看看做CRM的、做呼叫中心的、做IM的公司，他們又在幹什麼。

調研完競品，記得回過頭來想想自己，“我們現在做的怎麼樣？我們的優勢？劣勢？機會？威脅？”你不用要求自己能一上手就把這些問題想明白，但你要時時刻刻都想着這些問題，市場的每一次變化，都有可能產生新的機會。

另外你的調研將會使你對競爭對手知己知彼，這會在你與客戶接觸時提供幫助，這部分內容我會在其他模塊介紹。

二、產品需求階段

客戶教你怎麼做產品

作爲2B產品，你的需求最有可能就是來源於你的客戶，但是從這裏開始，就會很大程度上體現出我們與2C產品之間的區別來了。2C產品，可能不知不覺間強姦了你的用戶；2B產品，則會被客戶摁在地上來回摩擦。

你會發現這樣一個問題，當你接到了項目，你的客戶就開始對產品指手畫腳了，他們永遠都企圖教你怎麼做產品，他們提給你的不是需求，他們提給你的是他們認爲最好的解決方案。

所以你需要有這樣一個意識：既然我是這個產品的產品經理，那我就得是這一領域的專家——比如你們做的是CRM，那你就得是營銷領域的專家。當然很有可能你現在真的不是專家，我也不是專家，但你得有這樣的意識，你需要往這個方向去發展，這會讓你不被客戶摩擦嗎？不，但這至少能讓你被摩擦得更有尊嚴一點。

實際更有意義的解決方案是什麼呢？當客戶告訴你他需要什麼的時候，問他爲什麼，瞭解他提出的方案背後想要解決的問題。

這件事至關重要，並且還有幾個相關的點，也是我必須告訴你的：

• 第一，請打破砂鍋問到底，客戶想要解決的問題可能拐了好幾個彎，他自己都沒發現，但你作爲專家需要能夠通過提問找到背後真正的問題；
• 第二，務必要找到原始需求，以及提出原始需求的人，你的需求可能是銷售、項目經理、項目對接人轉述給你的，他們的話聽過就可以了，但你一定要找到最原始的起點，不然你可能會把團隊這艘船帶到陰溝裏去。

記住我們的目標，用最合適的解決方案滿足你的用戶，並且交付項目。

工作似乎永遠在救火

好的，假設你終於在和客戶的交鋒中沒有敗下陣來（敗了也沒關係，你得至少比小強更堅強才能做好這份工作），現在你會發現又一個問題，我靠，需求也太多了吧？

一個項目幾十條需求是最少的，作爲優秀的產品經理，你理所當然會同時面對N個項目——你痛苦地發現，所有客戶都是爸爸，所有項目都要打造成標杆，而你的工作，也永遠都在救火。

如果你是在一家大公司，那這個問題可能不會碰到，但如果你是在一個創業公司或者小團隊，那這個問題就太常見了。怎麼辦？向大公司學習啊！學習如何做好需求管理，並且請一定用上你覺得順手的管理工具，記清楚需求，理清楚優先級。Excel也沒關係，不要嫌它原始，只有工具才能保證信息明確、可同步、可更改，不然你就只能祈禱你救火的步伐跑得足夠快吧。

三、產品設計階段

踏實去想，踏實去做

這個階段，對於2B產品來說，大概率不需要你有什麼天馬行空的創業，獨出心裁的設計，你需要做的事，就是踏踏實實把業務瞭解清楚。

你面對的問題涉及到業務中哪些角色？他們彼此是怎樣的關係？他們關心什麼？他們會做什麼？怎樣的行爲將他們串聯起來？認真向你的客戶確認這些信息，把業務模型畫下來。需要畫到什麼程度？讓任何人都能一眼看明白這個業務是怎麼一回事。

信息結構圖、產品結構圖，這些步驟請不要跳過，但是對於原型，你可能會有一個問題：高保真還是低保真？事實上，我的回答只能是：看情況，這需要看你和你的研發／測試是怎麼配合的，我們重要的不是產生哪種格式的文檔，而是讓我們的方案能夠與研發／測試達成一致，沒有偏差。

方案設計好了，可以評審進入研發階段了嗎？請等一等，如果你正在做的項目，是一個重要的客戶，那我用我血淋淋的教訓告訴你，請一定和你的客戶確認你的方案，並留下書面的記錄（比如郵件的確認信息，但是微信聊天可不算啊）！不要覺得wtf，我是產品經理，方案怎麼做難道不是我說了算？在C端，你的方案有點偏差，可能用戶都發現不了，但是在B端，哪怕有一個字段有問題，都有可能導致整個產品無法被使用到工作中。作爲一個位高權重的產品經理，在這種關鍵時刻，你一定不介意跪舔一下你的客戶，對吧？

好兄弟需要一起被摩擦

在進入產品開發的過程中，你往往會遇到這樣一個問題：你的上帝從客戶變成了研發。在你被客戶摩擦完之後，接下來你又需要遭受研發的毒打，社會真是太殘酷了，不是嗎？即使你的方案能夠讓客戶點頭，讓石頭開花，對於研發來說，他們大概率會認爲你設計的是狗屎。

我不建議你在需求評審上和研發互噴，畢竟你可能要以一敵十，一個更好的辦法是，拉着你的研發好兄弟一起被客戶摩擦。

不是要你搶佔研發寶貴的碼代碼時間去讓他們做自虐狂，而是讓你的團隊明白需求，不要上來就告訴他們要做什麼方案（還記得我們畫的業務模型嗎）。

四、產品開發階段

不要依賴你的項目經理

產品進入開發了，一般在B端，我們會有項目經理，對項目的交付負責，把控項目的進度，但我的提議是，不管在開發階段也好，上線階段也罷，不要依賴你的項目經理，你最好能做到自己來管控全局。你需要在整個開發與測試的過程中注意兩個問題：能不能按時交付？是不是我要的產品？

關於時間，我建議你最好爲你的項目創建里程碑，越細越好，同步給你的研發與測試團隊，將馬拉松賽跑式的一個季度／半年／一年時長的項目（這並不少見），以許多個細分的里程碑管理起來，如果每一個里程碑都能按時達成，那整個項目就不會出現太大的風險。這裏還有一定需要注意，反饋風險不要等到里程碑到來的時候再反饋，理論上在距離里程碑還有一半時間時，如果有人覺得無法達成，就需要反饋出來，方便團隊及時調整，必要時，甚至可以每天15分鐘站會，確認項目進度。

關於產品，如何保證你向研發要個蘋果，他們不會給你一個梨（有的時候，能給你一個梨還算好的了）？除了在需求評審階段，大家能夠互噴到位以外，你最好有足夠厚的臉皮，在每一個里程碑，甚至每一天去確認產品開發的情況——你得時時刻刻明確大家在往蘋果的方向走。既然已經被客戶摩擦過了，你一定不會介意再被研發和測試摩擦了對吧？他們越是覺得頻繁的確認沒有必要，你就越要提高警惕，明天和意外，誰也不知道哪個會先到來。

五、產品上線階段

每一個項目都需要確認

項目上線了，產品經理可以拍拍屁股了嗎？當然不可以，你至少還有這樣幾件事要確認：管理產品版本、客戶培訓、銷售材料更新、覆盤項目。

這些事情不一定需要你來完成，但我覺得你至少需要參與制定這些事情處理的流程，讓我一件一件事告訴你可能出現的問題吧。

產品版本的管理很重要，請一定要落實到實處，什麼叫落實到實處？當項目經理需要給客戶發版本的時候，他能夠很明確的說出“我需要發佈公版1.x.x版本”，而不是說“給客戶發一個XX項目一樣的版本”。如果你的項目經理說出後者這種話，我覺得你們最好先停下腳步，把團隊內部的流程整理清楚。

客戶培訓和銷售材料更新需要及時，如果不小心把一份過時的銷售材料發給了客戶，你會花更多的時間來彌補錯誤的。

最後，記得爲項目做覆盤。大多數時候，如何才能交付項目，是很明確的：可能是需要在要求的時間內，完成並交付特定的需求；可能是需要將效果達到客戶要求的標準。不管這個項目交付得順利與否，在完成後記得回頭分析完成情況，維度有很多，甚至可以專門一篇聊覆盤，所以我就不在這裏展開了。

六、其他

吹下的牛X都要圓

我想有一件事是你逃不掉的，售前工作。

Yes，我知道有的公司可能有專門的售前崗位，但是大多數時候，也需要產品參與進售前的工作中。相信我，這會很累，你可能經常需要出差，但是這總比當項目都要正式開始了你才被動介入要好。

售前工作，簡單直接的解釋就是，吹牛X。但吹也有技術含量對不對，在仰天長嘯出門吹牛X之前，你最起碼需要做到以下幾點：

1. 搞明白客戶的基本狀況，這些信息你可以向銷售瞭解，他們的業務是怎麼樣的，爲什麼需要這個產品，之前是否用過相同的產品，訴求是什麼？

2. 做好完善的準備，銷售材料記得帶齊，白皮書和PPT是至少的，如果客戶意向比較高，你們覺得有戲，那最好做一份針對性的PPT，讓客戶能夠感受到你們的誠意。

3. 還記得立項階段讓你瞭解的競品嗎？

再回顧一遍，因爲你的客戶可能已經瞭解過這些產品了，甚至更大的可能是你的競爭對手已經捷足先登，比你更早接觸了客戶。

所以此時你和客戶的溝通，不僅要在有限的時間內，告訴你的客戶，如何使用你們的產品與解決方案，幫助他們解決問題、產生收益；更進一步最好能在潤物細無聲的情況下，讓你的客戶意識到，你的產品比競品更好。

如果競品捷足先登，你或許能夠從客戶的訴求中察覺到蛛絲馬跡（也許他們會問你，有沒有XX功能，能否實現XX需求，而這些XX都是競爭對手在宣傳的噱頭），記得靈活調整自己的話術，在信息不足的情況下也不要露怯。

但是還有一件事要記住：你在客戶面前吹下的每一個牛X都是需要你自己去圓的。請不要吹牛一時爽，交付火葬場，這也是我認爲產品需要參與到售前工作中的原因。如果是銷售或者售前在給客戶吹牛，而產品不在場，那場面可能會更加失控，並且讓你在接到這個項目，瞭解到客戶的需求後，想要與銷售/售前同歸於盡。

七、最後

我認爲2B產品相比2C，說實話苦逼得多，我們很少會有什麼高光時刻，更多的時候是一步一個腳印去踏實交付掉每一個項目，服務好每一家客戶，打造好我們的品牌。

今天或許有人會告訴你，企業服務是風口，我覺得你最好不要把這些話放在心上，路漫漫其修遠兮，我們只是提供服務的踐行者。

本文由 @misbone 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議

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