【獵雲網（微信：）上海】12月5日報道（文/周佳麗）

“如家，是一個我可以永遠做下去的地方。”從易初蓮花到百安居，再到當時只有50家門店的如家，冥冥中註定，孫堅要當這個“如家人”。

風風雨雨十五年，業界稱他是“微笑CEO”，他卻道自己只是個“職業事業人”。自2005年進入如家，在孫堅的帶領下，如家2年登陸納斯達克，6年完成50倍飛躍，再後來與首旅酒店合併共創。

行至高峯，也穿過低谷，如今已是55歲的孫堅依然作爲掌舵者引着如家這艘大船往前走。回過頭來看駛過的痕跡，忍不住感慨萬千。

進如家：一個巨大的角色轉換

不懂醫學的零售人當不好酒店掌門人。

在加入如家之前，孫堅是百安居中國運營副總裁，與阿里巴巴前CEO衛哲是同事。2004年12月，在沈南鵬和梁建章多番勸說下進了如家，這一干就是十五年。

回憶一路走來的職業生涯，孫堅忍不住感慨：人生的確如此，每一個環節都是一筆財富。1997年，孫堅從澳洲學習回國後加入了泰國正大集團旗下易初蓮花超市並任職市場部總經理，負責中國市場的開拓。

而那個時候中國零售剛剛興起，作爲第一個喫螃蟹的人，如何把一個新的商業模式融入到新的市場環境裏，又如何在商品品類與消費者之間找到一個平衡，是彼時對孫堅最大的考驗，也讓他明白了商業始於點滴，商人要腳踏實地。

兩三年之後，在任職百安居市場副總裁的那段經歷，又給予了孫堅不一樣的認知。“後來到了百安居又是一個不同的狀態，那個階段學到了怎麼針對市場、針對消費者，去戰略性地思考和佈局，而不僅僅是寄希望於那一個個當下的小點。”

直至後來在他選擇加入名不見經傳的創業公司如家酒店之時，身邊的人甚至爲他惋惜“誤入歧途”。而孫堅自己也坦言，進入如家是一個非常大的角色轉換。“從世界500強企業的中國高管，突然間到了一個非常小的創業企業，不管是從產業經濟的維度，還是所謂的社會地位維度，都是一個非常大的轉變。”

但在他看來更重要的是，“真正有意義的是可以把所學所知，用自己實踐的方式去爲商業社會提供一些有價值的東西。” 這也就促成了今天的如家酒店。

天時地利人和

回憶起如家酒店狂奔的起點，孫堅把它歸結爲“天時地利人和”。

何爲天時地利？在孫堅剛剛踏進酒店行業的時候，中國中低端品牌酒店一共只有727家。他分析認爲，十幾年前，隨着中國社會和經濟的飛躍發展，帶動了移動人口的增加，也帶動了中小商務活動的頻次，也就催生了消費者外地住宿的需求，“在那個時候，我們恰恰抓住了與國民生活方式同行的機會，中國酒店的發展潛力值得挖掘。”

21世紀初，中國酒店行業是中國改革開放的窗口，整個行業剛剛進入面向大衆消費的轉型時期，國資逐步開放，民營資本加入，競爭者寥寥，遍地是黃金。汲取外資酒店經營管理的經驗，中國本土人才開始用國際化的視野和互聯網的思維對酒店業重整。

“一個產業有足夠大體量的發展，一定是因爲背後需求量足夠大。改革開放後，國家經濟迅速發展，而如家彼時推出的產品滿足了不斷壯大的商旅人士對於外出住宿的需求：標準化的乾淨和溫馨。”孫堅曾面對媒體如此說道。

誕生在這個時間點的如家填補了中國經濟型酒店上的這一空白，成功登陸納斯達克後，則被業內認爲是爲中國經濟型酒店的發展開闢了另一條道路。“所以如何把國際上的先進的商業模式進行中國本土化，在這一點上我們抓住了這個機會，或者說創造性地打造出瞭如家酒店這樣一個新模式酒店。”

何爲人和？孫堅認爲，在創業的征途裏，單槍匹馬成不了氣候，團隊則是一個非常重要的絕對項。“創業維艱，一路有太多的不確定性，所以團隊需要狼性，需要勇氣。”其二，“創業是孤單的，它需要一個團隊，大家爲了這件事情有同樣的夢想，儘管這個夢想在那個時間段根本無法預見，但大家一起爲此奮鬥，也是格外有魅力的。”

一個是中國本土化經濟的突飛猛進，一個是中國酒店行業的迸發時機，一個是朝同一個方向努力使勁兒的團隊，恰恰解釋了屬於如家和孫堅的“天時地利人和”。

迴歸到“人”

四十多年來，敢、快，創造了中國酒店的上半場。就在這麼多年間，從互聯網到移動互聯網再到人工智能、物聯網，技術開始越來越多人提及。那麼，AI終將取代人力，無人酒店一定是酒店行業的未來？

在孫堅看來，對每家酒店來說，技術的關鍵在於落地到應用場景，並解決效率問題。“新技術的應用，對於效率的提升至關重要，沒有信息技術意味着落後。信息技術帶來內連，內通外連，更多的交互和連接，會帶來極大提升效率。”

但同時他認爲，酒店屬於服務行業，服務行業的本質和核心在於“人”。“我也很難想象真正的無人酒店，不管交易也好，企業服務也罷，當都變成跟機器去對話的時候，服務行業的意義變成了什麼？”

所有的商業和組織，最後面對的都是人，不管是酒店業還是零售業，甚至是製造業。“所以我更傾向於表達的是，科技的作用可以是提高效率，標準化、流程化的人力可以被取代，未來每一個服務人員應該像管家一樣，和自己的客人互動，去增加在技術以外的真正人性的價值，畢竟我們都是人。”

“規模大”已非絕對追求

過去的15年中，如家通過開疆拓土發展到今天，中間經歷過不少的坎坷。“如果節奏再慢一點的話，或許在運營上、服務上、標準上等各方面可以做得更好一點，但這是一個很難的選擇。”而恰恰是這個很難的選擇，讓今天的如家還有更多的空間。

孫堅依然記得十分清楚，2005年的某一天晚上，他接到了南通第一家如家酒店總經理的電話，對方要求在該店招聘一名保安，因爲當天店裏入住了一位開着勞斯萊斯的顧客。早年間，與無數複雜的招待所相比較而言，如家酒店的乾淨、規範、標準化吸引了不少消費者。

而後的幾年裏，中國經濟型酒店的規模也進一步擴大，“乾淨”已經是所有酒店的基本，市場上也出現了有如漢庭、7天、格林豪泰、宜必思等同類型品牌，各家爭相跑馬圈地，競爭尤爲激烈。在這樣的環境下，中國酒店業從分散、緩慢的發展方式，往連鎖化、集團化方向轉變。

從某種程度上來看，經濟型酒店品牌的強烈競爭催生了經濟型酒店的併購潮。爲加速實現連鎖化、規模化的市場佈局，如家曾陸續收購七鬥星和莫泰。只是在消費升級的驅動下，消費者變了，“價格經濟”、“乾淨”不等再是選擇住宿的唯一條件，人們開始有了更高的住宿標準。

與此同時，市面上也快速湧入了OYO、四季、亞朵等定位於中高端的酒店品牌。而如家所代表的統一、乾淨、小黃樓的標誌，開始在消費者心中慢慢褪色。

消費者需求的變化，助推瞭如家的進化。隨後的如家多元化地定位爲“精選商旅之道”，推出瞭如家精選、如家商旅等中端品牌。與此同時，如家還與法國的凱悅酒店成立了合資公司，將國際品牌的體驗感與本土市場的運營和服務一拍即合。

“現階段，消費者尋求的是品質與個性相結合的多元化服務體驗，正是因爲消費者的變化，如家得以在三年前開始不斷升級、轉型和改造，這種改造不僅僅是在硬件產品上，也在整個的空間氛圍，以及在與顧客的互動上的持續創新。”孫堅在採訪中告訴獵雲網。

最早的90後已經快30歲了，時代已經不同。相比較十五年前，人們的生活方式發生了天翻地覆的變化，今天的消費者對生活有了比以往更加豐富、更加執着的追求。在孫堅看來，儘管在過去十多年間，如家集團一直在高速擴張，但在新的時代，一味強調酒店集團的發展規模已非明智之舉，存量產品的精耕細作更爲重要。

他認爲，對於現在的如家來說，如何讓存量的資產酒店煥發出新的內容、新的體驗，成爲一項非常重要的工作。而應對這樣的變化，如今的如家，在升級爲首旅如家後，已經不再只停留在“酒店”層面，已經形成了以住宿爲核心的生態圈，全面覆蓋消費者的“喫、喝、玩、樂、遊、購、娛”。

這也再一次提高了首旅如家的品牌核心競爭優勢和格局，也讓如家有了更多的想象空間。

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