好的開始是成功的一半！怎麼做好一個項目的啓動？
摘要：項目範圍是逐步細化的，在啓動階段不強求細化到具體的需求粒度，但必須確定範圍和邊界，這樣才能確定干係人，框定投入項目的人力資源。項目啓動準備。
作者 鹿迦，阿里項目管理專家
俗話說好的開始是成功的一半，管理一個項目也同樣是這樣，很多的時候，項目運行中的遇到的問題往往就是在填項目啓動時所埋的坑。一個好的項目啓動能極大的提高項目成功的概率，避免項目過程中很多的風險。這裏我簡單總結一下一般項目啓動的過程，希望能給需要的同學一點參考。
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項目啓動的構成
首先我們看一下項目啓動在整個項目管理過程中的位置。基於PMP的框架，一般我們把項目管理分成了五個過程組，第一個過程組就是項目啓動。
對於項目啓動整個環節，往往又可以分爲三個部分：
- 項目價值研究
- 項目啓動準備
- 項目的啓動會
價值研究是整個項目出現的第一步，是從一個想法到一個項目的孵化過程，這個階段的主要目的是證明把一個想法變成一個項目是否有價值、是否符合我們現階段戰略的方向、是否有足夠的ROI等。這個工作往往是由業務和產品同學參與的，價值研究的一個明確的輸出就是MRD，只要通過了MRD評審的項目，我們纔可能進入項目的啓動準備階段。
這個階段一般情況項目經理往往都沒有參加，所以本文暫先跳過對這個階段的介紹。
啓動準備階段是我們整個項目啓動過程中最最重要和花時間的部分，作爲一個PM（項目經理），需要花最多最密集的時間在這個階段，這個階段也是本文重點介紹的部分。
啓動會項目啓動會是項目啓動階段的一個高潮，也是一個終點，所有啓動準備的付出就是要在個會上做一個整體的亮相，在項目啓動會之後項目正式進入規劃和執行階段。
啓動準備
對於項目的啓動準備，最核心的是要澄清幾個問題：
- 項目目標是什麼？
- 項目包含的內容（範圍）是哪些？
- 項目的關鍵里程碑怎麼確定？
- 項目的人員組織架構是怎麼樣的？
- 項目的信息怎麼同步，怎麼做決策？
項目目標
大家都知道愛麗絲夢遊仙境的故事，裏面有一個場景：愛麗絲跟着一個兔子掉進了井裏從而到了一個奇異的世界，在這個是世界裏她迷路了並遇到了笑臉貓。所以愛麗絲就問這隻貓：“請你告訴我，我該走哪條路？”，貓說：“那要看你想去哪兒？”，愛麗絲說：“我不知道要去哪兒”，“那麼走哪條路也無所謂了”貓說。
忽視目標是項目管理中一個比較常見但又非常致命的問題，俗話說“不忘初心”、“以終爲始”就是常見的針對這個問題的提醒。
項目目標一個重要的要求就是必須滿足SMART原則，我們千萬要記住項目結束的時候就是要用這個目標來衡量我們項目的成敗，如果是一個不能用來清晰指導我們判斷項目成敗的目標一定是一個不好的目標。
項目目標一定要清晰寫出來，並獲得項目發起人和主要干係人的確認，有了項目目標，後面的工作纔能有據可尋。
項目範圍
項目範圍確定了在項目裏做什麼和不做什麼。項目範圍是逐步細化的，在啓動階段不強求細化到具體的需求粒度，但必須確定範圍和邊界，這樣才能確定干係人，框定投入項目的人力資源；
確定項目範圍的過程可以理解是一個先發散再收斂的過程：
- 在開始的時候要involve更多的項目關係人參與到項目範圍的收集和討論中來，目標是防止重要的項目範圍被遺漏。常見的情況是隻關注了功能性的需求，而遺漏了性能、可測性、運營支持類的需求，導致項目進行中才發現，導致項目範圍擴大，項目交付時間不可控；
- 爲了保證項目效率和ROI，我們肯定不能接受包羅萬象的項目範圍。當經過充分的項目範圍發散之後，就要開始項目範圍的收斂了。項目收斂的方法有很多：
- 需求和項目目標的關聯程度
- 項目時間和項目資源投入的限制
- ROI（投入產出比分析）
- 需求是否可驗收可度量
項目關鍵里程碑
項目啓動準備的第三個非常重要的事就是確定項目的關鍵里程碑。
里程碑是項目組根據歷史的項目經驗或者參照其他項目，團隊做的水平，制定的里程碑，是大家達成一致的結果，是項目的內部基準，大家都按照這個做事。這種里程碑由於是柔性的影響項目，更加能夠體現項目管理水品。
里程碑不等於期限：期限（deadline）其實沒有什麼可講的，那是強制性的約束條件，你必須遵守。但是里程碑不是，它充其量在約束方面算是參照系，而不是強制約束。
而期限或者deadline是強制性的約束，不是項目組能左右的了的。比如商務合同，訂單，備忘錄等中書面或者口頭承諾的。這種里程碑是外部的。你不執行，就要準備承擔相應的後果。 考慮到後果和商譽的影響，這些是強制性的，都是要做的。如果變更，就準備好承擔相應責任。
在不同的項目情景裏，我們可能會用到不同的項目關鍵里程碑劃分的方式，最常見的兩種方式有：
- 強調過程的按階段拆分
- 強調結果的按迭代拆分
在軟件項目管理中，前者在瀑布模型中比較常見，比如拆成需求分析、設計、編碼、測試、上線等階段。後者敏捷模型中比較常見，比如拆成用戶支付、用戶下單等功能點。這個都需要基於你的項目特點和環境慎重的判斷和選擇。
其次，在軟件開發中錯誤發現得越晚，對於開發造成的損失越大。里程碑式開發模式可根據每個階段產出結果分期確認成果，避免血本無歸。通過早期里程碑評審一般可以提前發現需求和設計中的問題，降低後期修改和返工的可能性。例如，在需求分析階段發生的錯誤，那麼最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個人的勞動;而到了測試階段發現了需求錯誤，再回去重新做需求分析，那麼損失可能是致命的。
而且一般人在工作時都有前松後緊的習慣，而里程碑強制規定在某段時間做什麼，從而合理分配工作，細化管理粒度。對複雜的軟件開發項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標，里程碑產出的中間“交付物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間想知道“現在進度做的怎麼樣了”是很困難的。
項目人員組織架構
確定項目人員組織架構按PMP的說法也叫識別項目干係人，這個是項目管理中一個非常關鍵的事情。
項目干係人我們可以從這兩個維度來識別：
- 參與項目的人，跟項目有直接關係的 參與項目的包含：項目團隊、項目經理、職能經理等；項目發起人；業務夥伴、合作廠商、第三方資源等等。 受項目影響和影響項目的人，受項目影響或影響項目的包含：客戶/用戶；政府或社會團體機構；普通公衆。
識別干係人我們不光是把干係人找出來就可以了，還需要識別每個干係人對項目的需求和期望、對項目的貢獻、影響及其制約作用等這些都是要整理記錄下來，準備後續的管理。
對於不同的項目關係人，我們在項目管理的時候應該採用不同的管理策略：
- 權力大且項目相關利益大的要重點管理：他們有很高的權力，也很關注項目的結果，項目經理應該“重點管理”，跟他們明確項目目標，使其積極的參與到項目中來；頻繁的與這區域的干係人溝通，並聽取他們的反饋建議，讓他們滿意。項目的客戶、主管領導就是這塊區域的人。
- 權力大但項目相關利益不大的要令其滿意：他們有很高的權力，但對項目的相關性不是很大，這一區域的人項目經理應該定期向他們彙報項目的進展結果，這一部分人更關注結果，不需要了解細節。我們要保證這一部分人滿意，儘量不要讓他們影響項目的正常進展。
- 權力小但項目相關利益大的要隨時告知：項目結果會直接影響到這一部分人，所以項目的進展、變更等等一系列的事情，都應該隨時告知這部分人。
- 權力小且項目相關利益也小的要最小關注：利益低權力也低，花很少的精力關注下即可。
識別出項目關係人是第一步，下一步我們要梳理出項目的關係人組織架構，理清關係人之間的業務關係。最常見的我們有兩種干係人組織架構圖：
- 一種是基於項目組織相關方的梳理方式，如把項目核心工作團隊和周邊相關組織分離出來，明確項目核心工作團隊和上層管理決策團隊、兄弟依賴團隊、行業運營團隊等部門之間的關係。目標是明確在項目中各個組織的定位和職責；
- 第二種是基於項目任務的拆分，明確各個子系統、模塊的負責人，這樣的好處是確定每個干係人的職責範圍和項目工作彙報關係；
但要強調的一點是識別干係人是需要持續識別並貫穿項目的始終的事情：
- 干係人識別不可能一步到位一下子就全部識別出來，雖然在啓動階段識別全部的干係人一般會作爲目標，但是這是一個幾乎不可能完成的任務。因爲不同的項目階段，項目的干係人會不同。
- 項目在運行過程當中，干係人也是會發生變化的，當干係人發生變動時，要重新對干係人進行識別和評估，並主動投入精力進行溝通和交流，力爭新的項目干係人是爲項目服務的。
- 干係人對項目的態度也會發生變化，開始時支持項目的干係人，如果在執行過程中干係人發現項目已經不再符合他的利益，甚至損害他的利益，則可能會從支持者的角色轉變到反對者的角色，這種態度上的變化，我們也要隨時關注和識別，不斷更新這些信息。項目管理要求儘早的識別和麪對負面干係人，並且一視同仁，如同對待正面干係人一樣，力爭將負面影響轉換爲正面支持，忽視和冷漠負面干係人會一定程度提高項目失敗的可能性。
項目信息同步機制
項目信息同步機制的確定是項目啓動準備中非常重要的一環，讓項目中的信息做到快速平穩的流動，做到項目信息對項目干係人公開透明是降低項目風險、推動項目進展的重要手段。
下面是常見的項目中信息同步的方式，基於不同類型和特點的項目，我們可能會有針對性的一些調整，但基本套路比較接近。
項目啓動會（kickoff meeting）
如果完成了上面這麼多的項目啓動準備工作，那後面我們就準備好可以進行項目管理中第一個非常關鍵的項目儀式，也是整個項目啓動階段的高潮：項目啓動會，也常叫做項目kickoff。
現在都流行說生活不能缺少儀式感，項目更是如此，所以設計一個高效、有儀式感的項目啓動會就至關重要了。
首先，我們要澄清項目啓動會的目標和價值。一般來說我們項目啓動會有下面幾個目標：
- 拉齊參與人對項目的認知
- 項目經理獲得項目管理授權
- 取得管理者對項目投入承諾
- 明確項目管理機制
- 鼓舞項目成員士氣 基於上面這些KO的目標，我們就有了指導原則怎麼開展KO的準備和會議議程的設計。
我們基於一個普通的產品型的項目做一個列子，一般這種項目我們推薦的KO流程爲：
- 業務負責人（老闆）介紹項目的背景和價值
- 業務負責人（老闆）介紹項目PM和主要職能接口
- 業務和產品介紹項目目標和範圍
- 技術接口人介紹開發任務的劃分和團隊組成
- PM介紹項目關鍵里程碑和溝通方式
- PM介紹項目近期的行動計劃
- 項目啓動儀式及全員合影留念
這裏有幾個集團裏不同級別的項目KO合影，供大家參考。
從圖上可以發現，一般稍微正式的項目KO，我們都會有一些儀式環節，通過這些象徵性的儀式，增強項目中各個關鍵參與人的參與感和對項目的承諾。常見的儀式有：授旗、統一着裝、砸金蛋、放飛氣球、定製可樂罐、目標板簽名等等。
需要注意的
- KO會議時間要短，太長的會不利於激勵士氣，大家的注意力集中的時間有限；
- 會議室儘量是一個適合演講類型的地方，而不是一個適合討論的地方；不確定的地方需要在KO前對好；
- 相關干係人和參與者都應該到場，提前溝通好會議時間安排；
最後
做好項目啓動對管理好一個項目至關重要，雖然好的項目啓動並不真的能讓你的項目就完成了一半，但一個失敗的項目啓動絕對會讓你的項目一開始就陷入泥潭，舉步維艱。
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