兩週前，澳大利亞第二大航空公司維珍澳洲（Virgin Australia）申請進入了自願託管程序（詳見：維珍澳洲進入自願託管程序，政府爲何不救助澳洲第二大航空公司？），上週它再次因爲一條“吸引眼球”的新聞進入我們的視野：由於債務糾紛，維珍澳洲的飛機被珀斯機場用挖土機擋住去路[1]，並按合同將飛機扣留用於抵押。這場疫情的衝擊，着實使資金本就十分緊張的維珍澳洲近乎無路可走。
圖：珀斯機場用挖土機阻擋維珍澳洲的飛機離開，向其催繳1600萬澳元的欠款截至4月21日，維珍澳洲申請進入自願託管時，結算債務總金額共計約68億澳元[3]，這個數額大約相當於澳洲維珍2019年財報中顯示其所持流動資產的32倍，超出其資產總額約4億澳元[4]。維珍澳洲的債務包括[2]：*債權人債務23億澳元。債權人大多是上游供應商，其中包括部分地服公司如Swissport、部分航食公司，以及一些提供其他保障服務的中小型企業。
*無擔保債券20億澳元。其中大多來自於其近十年來因轉型與擴張的多次發債，在其進入托管之後，債券持有人的權益已經無法得到完全的保障。
*飛機租賃費用19億澳元。維珍澳洲的一半機隊是通過租賃方式獲得，飛機租賃費用的債權人包括Aviation PLC、ORIX Aviation、AerCap等飛機租賃公司，以及融資方中國工商銀行（Commercial Bank of China）等。
*拖欠員工福利4.51億澳元。包括拖欠其超9000名員工應享受的員工福利和權益。
*拖欠租金與使用費用7120萬澳元。包含前文提到的珀斯機場1600萬澳元的機坪、航站樓使用費用，以及拖欠阿德萊德機場1000萬澳元費用，而阿德萊德機場也正在按照合同條款交涉扣押維珍澳洲在當地停場的7架飛機[4]。此外，還有許多爲其提供場地、設備租用服務的企業也正發愁無法將租金及費用收回。
此次疫情對全行業都造成了巨大沖擊，作爲澳洲第二大航空公司的維珍澳洲，爲何率先走向破產？疫情帶來的流動性困難固然是直接外因，但維珍澳洲長期以來自身經營管理造成的財務基礎薄弱的內因，或許纔是問題的根源所在。多年來，維珍澳洲集團的盈利表現一直欠佳：2010至2019年間維珍澳洲有8年虧損，其子公司澳洲虎航（Tigerair Australia）十年來也一直處於虧損狀態。反觀其競爭對手澳洲航空公司（Qantas），十年間有八年盈利，旗下的捷星航空（Jetstar）在十年中僅有一年虧損，且澳航和捷星的運營利潤率大多保持在8%-12%之間。維珍澳洲集團僅在2010年和2012年分別實現盈利2130萬澳元和2280萬澳元，其餘年份，虧損幅度逐年波動擴大，2014年在完成對澳洲虎航的收購後達到第一個虧損高峯3.5億澳元，2018年虧損最嚴重達到6.5億澳元。而疫情來臨前的2019年，全年虧損達3.2億澳元。圖：維珍澳洲集團歷年財務表現：2010-2019集團合併報表淨利潤率（貨幣：澳元）維珍澳洲從盈利到持續虧損再到一步步接近破產，與其歷史上做出的幾次重大經營決策不無關係。爲此，讓我們來回顧一下維珍澳洲這些年來所做的經營變革，並看看它們帶來的效果。維珍澳洲成立於2000年，成立之初以“維珍藍（Virgin Blue）”的品牌運營，定位爲一家短途低成本航空公司，最初只有兩架飛機經營着一條航線。至2010年，維珍藍已經成長爲一家擁有91架飛機的航空公司，並擁有了一些長程航線，長程航線以“澳洲V（V Australia）”和“太平洋藍（Pacific Blue）”的品牌運營。當時，維珍藍旗下還擁有一家與薩摩亞（Samoa）政府合資的子公司——“波利尼亞藍（Polynesian Blue）”。2002年，當時的澳大利亞第二大航司——安捷航空（Ansett Australia），由於受到“9/11事件”造成的經濟危機影響而倒閉，維珍藍隨即快速填補了安捷留下的市場空間。維珍藍在2002年運送的旅客量僅爲320萬人次，此後連續三年成倍增長，2005年旅客運輸量便達到1970萬人次。爲遏止維珍藍進一步搶奪市場，澳航集團在2003年成立捷星航空公司，進入低成本航空市場以對抗維珍藍。依靠強大的澳航，捷星航空發展也十分迅速，使得維珍澳洲面臨嚴峻的競爭形勢。2006年維珍澳洲的擴張步伐受到遏制，市場份額受到侵蝕，年旅客運輸量腰斬至1050萬人次，財務狀況緊張。2007年，新航集團（SIA）也於澳洲成立低成本航空公司虎航的分公司（Tiger Airways Australia），隨着虎航澳洲分公司的加入，澳大利亞低成本航空市場競爭越來越激烈，雖然處於經濟上行期，但維珍藍的市場拓展愈發艱難。2008年全球金融危機襲來，爲爭奪旅客，低成本航司打起價格戰，儘管2009年維珍藍年旅客量勉強恢復到2005年的水平，但虧損額卻高達2.3億澳元。2010年經濟復甦，維珍藍才由虧損轉爲盈利。在2006年到2010年間，維珍藍不斷與多家國際知名航司開展常旅客計劃互認、代碼共享、聯運等合作，先後與美聯航（United Airlines）、阿聯酋航空（Emirates）、夏威夷航空（Hawaiian Airlines）、馬來西亞航空（Malaysia Airlines）、越南航空（Vietnam Airlines）、阿提哈德航空（Etihad Airways）、新西蘭航空（Air New Zealand）等航司展開了合作。維珍澳洲在成立時參照的是美國西南航空和英國瑞安航空的低成本航司理念，但在後來卻逐步動搖了完全低成本的戰略，事實上，和其他航司開展聯運等做法已經背離了低成本航空商業模式的本質。爲了協調經營策略與商業模式，逃離低成本航空這一“紅海市場”，2010年，維珍藍制定了名爲“改變規則計劃（Game Change Program）”的改革方案，內容包括：統一品牌名稱，提升服務品質，改變低成本品牌印象；擴展目標市場，大力開發政府和企業的商務客源；通過與全球各大航司合作拓展國際網絡等。2011年，維珍藍正式轉型爲全服務航空公司，並將旗下的長、短途航線品牌統一命名爲“維珍澳洲（Virgin Australia）”。爲了符合全服務航司的高端定位，品牌識別體系從名稱到視覺、體驗都進行了重新設計：原先的紅色的飛機塗裝，換上了代表維珍的純白色，並改用紅字在尾翼上噴塗“Virgin（維珍）”；機艙內飾包括座椅、窗簾、地毯均更換一新，採用高檔的材質；機場貴賓廳由設計師重新設計爲高端的現代風格；空乘的形象設計也邀請了時裝設計師重新定義。大張旗鼓的轉型似乎卓有成效，至2011年下半年，維珍澳洲的商務客收入增長了81%，常旅客計劃Velocity會員增加了500萬人；此外，通過與國際知名的網絡型航空公司合作，通達目的地數量突破四百餘個。2012年，維珍澳洲還獲得了Skytrax的亞太地區最佳航司和亞太地區最佳客艙服務兩項大獎[5]。然而，即使維珍澳洲轉型爲全服務航空公司，但它對澳航這一澳洲第一大航司的地位仍然沒有造成根本性的威脅。從兩家航司集團的市場份額對比中，我們可以清楚地看到，近十年來，在澳大利亞國內市場上，澳航集團的運力份額始終佔據壓倒性優勢，市場份額穩定在70%左右，其中澳洲航空約佔50%，捷星航空約佔20%；維珍澳洲集團的份額則維持在30%左右，其中維珍澳洲約佔25%，澳洲虎航（Tigerair Australia）份額約佔5%。圖：2010年至2019年澳洲航空集團與維珍澳洲集團在澳大利亞國內市場的運力份額（座位數）但或許由於轉型帶來的高額成本，2011年維珍澳洲的流動負債比例提高了29.5%，虧損額達6780萬澳元，雖然在隨後的2012年實現盈利2280萬澳元，但到了2013年卻再次虧損，此後直至進入托管程序，維珍澳洲再也沒有一個年度實現盈利。這場“華麗轉身”並未使維珍澳洲成功比肩澳航，也未實現盈利目的，在這場“全服務vs全服務”的比拼中，維珍澳洲始終沒有扭轉局面。爲了對抗澳航集團旗下低成本航空公司——捷星航空對維珍澳洲運營帶來的衝擊，彌補自身在低成本市場上的產品空缺，維珍澳洲在2013年以3500萬澳元收購了虎航澳洲分公司（Tiger Airway Australia）60%的股份，並在2014年以象徵性的1澳元獲得了剩餘40%的股份，使之成爲全資子公司，並將其改名爲澳洲虎航（Tigerair Australia）。澳洲虎航僅擁有13架飛機，運營着12個航點。維珍澳洲收購澳洲虎航的目的是希望利用其運營短途低成本航線市場，與維珍差異化經營的同時形成規模經濟效應，從而以較低的運營成本與捷星航空展開競爭，然而該目標的實現過程中困難重重。澳洲虎航是通過收購的方式加入維珍澳洲集團的，爲了使其發展戰略與維珍澳洲相匹配，需要很長的磨合期。首先，澳洲虎航在進入澳大利亞市場的初期與維珍藍同爲低成本航司，是競爭關係，因此其發展路徑與維珍澳洲不具有先天的協調性（詳見下一部分“雙品牌戰略”）。其次，對於收購企業，管理方式磨合與企業文化融合的挑戰也多見於各行業的案例中，維珍澳洲與澳洲虎航也不例外。加之澳洲虎航在被維珍澳洲收購前已長期處於虧損狀態，選擇被收購完全是出於自救考慮，所以在完成收購後，期待澳洲虎航迅速矯正自身經營問題並助力維珍澳洲的發展也是非常困難的。維珍澳洲的前身是低成本航空，轉型成爲全服務航空之後再收購低成本航空完善品牌體系，這樣的戰略易轍也是需要巨大成本的。除了自身品牌更改的費用和澳洲虎航的收購成本，在維珍澳洲財務報表的“合同履行費用（Onerous Contract Expenses）”科目中，至今還包括了收購澳洲虎航時附帶的一份價值2350萬澳元的飛機租賃合同以及一份1860萬澳元的飛機發動機維修合同，涉及8架ATR72飛機與E190飛機[6]。澳洲虎航的這兩份合同對維珍澳洲並無增益，反而成爲了負擔：若保留這些飛機執飛航線，會使得整體機隊結構變得複雜，機隊成本變高；若取消合同，又面臨着解約的高額費用。因此，維珍澳洲不得不接替澳洲虎航履行合同，在運營這些飛機的同時，維珍澳洲一直在努力將飛機轉租以對沖履約費用。維珍澳洲的首席財務官Geoff Smith曾表示，維珍澳洲在合同到期前每年都不得不繼續支付這筆費用，而飛機租賃合同的到期時間是2021年10月，維修合同的到期時間是2023年6月。像這樣由於企業快速擴張戰略所付出的代價，多年來讓維珍澳洲揹負了過於沉重的資金負擔和管理負擔，不斷惡化着維珍澳洲的經營狀況。而澳洲虎航受制於財政壓力無法實現快速擴張，在於捷星的對抗中也始終處於弱勢地位。在過去的一段時間以來，澳大利亞國內航空市場幾乎被澳洲航空集團（簡稱爲“澳航集團”）和維珍澳洲集團瓜分，2019年兩個集團共佔據約98%的市場份額，其中澳航集團的運力份額爲60%（38%澳航+21%捷星），維珍澳洲集團的運力份額爲38%（31%維珍澳洲+7%澳洲虎航）。圖：澳大利亞國內航空市場運力份額分佈（2019年財報中ASK數據）澳航集團已發展出了完善的多品牌戰略模式：澳洲航空作爲全服務品牌，捷星航空作爲低成本品牌，全面覆蓋了各消費水平的細分市場，包括公商務市場和休閒旅遊市場。而維珍澳洲則試圖在後期調整市場佈局，通過轉型與收購發展出類似的“全服務+低成本”雙品牌體系以應對競爭。“雙品牌”戰略下，澳航集團運力份額全面優於維珍澳洲集團，在低成本市場上優勢更加顯著。全服務品牌澳洲航空以38%的運力份額略高於維珍澳洲的31%，而低成本航空市場上，差距十分明顯，捷星航空21%的運力份額是澳洲虎航運力份額7%的3倍。澳大利亞國內市場前十大航線中，澳航集團的市場份額均高於維珍澳洲集團，其中澳航運力份額高於維珍的有7條，捷星運力份額高於澳洲虎航的有8條（其餘兩條份額相當）。澳航集團無疑處於市場主導地位，在大部分航線上具有定價優勢。![]()
圖：澳大利亞前十大國內航線四家航司運力份額佔比（座位數計）澳航集團利用“雙品牌”戰略，一方面以澳航全服務品牌和完善的航線網絡吸引高端客源，另一方面通過捷星航空佈局低成本市場，挖掘價格敏感型客源。另外我們還發現，在維珍的市場份額大於澳航的航線上（悉尼=黃金海岸、黃金海岸=墨爾本和霍巴特=墨爾本），澳航集團投入了更多的捷星運力以提升乘客選擇澳航集團的幾率。澳洲航空集團的“雙品牌戰略”已經成爲其牽制競爭對手的有效手段。航線由澳航集團主導，這使得維珍澳洲面臨着全服務份額弱於澳洲航空，價格吸引力弱於捷星航空的尷尬處境，因此，維珍澳洲不得不與份額極小的澳洲虎航一同扮演航線上的“跟隨者”的角色。![]()
不單市場份額佔優，與維珍相比，澳航的收入水平也遠高於維珍澳洲。澳洲航空的運力份額爲55%，而收入份額達到61%，儘管其78%的客座率還略低於維珍的80%，但座公里收益（RASK）卻有18澳分，比維珍澳洲的14.4澳分高出近4澳分。這表明，澳航的雙品牌戰略確實使得維珍澳洲在一定程度上受制於澳航，需要通過相對較低的票價來吸引乘客，造成了維珍澳洲收入的損失。在國內航線市場上，維珍澳洲的收益能力低於澳航集團，而在國際航線市場上，其競爭力差距更加明顯。
在澳大利亞國際航空運輸市場上，維珍澳洲面臨着比國內市場更加複雜的競爭環境：共有62家全球航空公司執飛着往來澳大利亞的國際航線，其中澳洲航空公司運力佔比18%，位列第一；第二梯隊的航空公司有五家，新加坡航空公司和澳航集團旗下的捷星航空，各佔據8%的運力份額，維珍澳洲與新西蘭航空及阿聯酋航空各佔據7%運力份額。澳航與捷星市場份額合計26%，遠超競爭對手，且完整覆蓋了商務與休閒市場。
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澳洲航空公司已打造了較完善的國際航線網絡，國際航點總數爲48個，其中大洋洲（除澳大利亞外）國際航點16個，還有20個亞洲航點，2個歐洲航點，8個北美航點，以及拉丁美洲、非洲航點各1個；旗下低成本航空公司捷星航空，國際航點數目共計35個，包括13個大洋洲航點、20個亞洲航點，以及2個北美航點。相比之下，維珍澳洲集團的國際航線網絡則要薄弱許多，只有維珍澳洲執飛國際航線，航點數目共計41個，且其中近四分之三都是大洋洲的航點，共計29個，此外僅有8個亞洲航點和4個北美航點；澳洲虎航則沒有任何國際航線。可以明顯看出，澳航集團的國際航線網絡發達程度遠高於維珍澳洲集團，能夠爲旅客提供更多目的地選擇，並且，在國際航線市場上，澳航集團仍然能夠推行雙品牌運營，全服務、低成本雙管齊下，搶佔國際市場。澳洲航空公司在國際航線運力份額上佔據領先地位，得益於多年來形成的以悉尼爲樞紐的輪輻式網絡。澳航集團的80餘條國際航線中，有近40%是由悉尼出發，在這一澳大利亞最繁忙的機場中，澳航運力份額達33%。除悉尼外，在澳洲其他主要機場，如墨爾本、布里斯班、阿德萊德、珀斯等，澳航的市場份額也都處於領先地位。除了利用自身運力進行國際、國內聯運，澳航還通過旗下品牌——捷星航空與澳航鏈接（Qantas Link）的運力向其樞紐輸送客源，以提高國際航線的客座率。然而，維珍澳洲在轉型爲全服務航司後，並未完全打造好樞紐以對其國際航線提供有效支撐。轉型前，維珍澳洲以低成本航空商業模式運營，而這一商業模式的航線網絡結構多采用點對點模式，以期在短途航線上最大程度地提升飛機的使用率。爲此，維珍在澳大利亞更多的機場分散投放運力，且其40餘條國際航線的始發機場也較爲分散，30%的國際航線從布里斯班始發，25%從悉尼出發，15%從墨爾本出發，剩餘國際航線始發於其他城市。由於缺乏一個強有力的樞紐，維珍澳洲的國內航線很難形成合力爲其國際航線輸送客源。並且，儘管收購了虎航，但如前文所述，兩家航司間的運營協調性遠不如澳航和捷星，且虎航在各機場的份額也較小，因此澳洲虎航在爲維珍澳洲的國際航線輸送客源方面也不能提供太多貢獻。總體而言，由於先天不足，維珍澳洲既缺少強大的國際航線網絡，也未打造出一個成功的樞紐，國內航線網絡對其國際航線無法形成有效支撐，因此，十年來，維珍澳洲的國際航線增長較爲緩慢，且長期處於虧損狀態。根據維珍澳洲的財報數據，其國際航線僅在2011、2012年盈利2240萬與830萬澳元，其他年份虧損金額均在2000萬澳元以上，在2016年甚至虧損達2.5億澳元，十年間累計虧損約5.9億澳元。儘管國內航線多數是盈利狀態，但國際航線的長期虧損，使公司的總收益受到極大影響，成爲了維珍澳洲到今天地步的重要推動因素之一。![]()
圖：維珍澳洲集團國內國際航線十年盈利情況變化：2010-2019總體而言，維珍澳洲只完成了淺層次的轉型，其航線網絡結構未完成根本性調整，而收購澳洲虎航試圖開展“雙品牌”運營，也由於澳洲虎航實力過於弱小且負擔過重而難以順利運轉。作爲競爭對手的澳航集團，既擁有強大的樞紐輪輻式航線網絡，又有“澳航+捷星”這一成功的“雙品牌“運營典範，維珍澳洲只能長期扮演市場“跟隨者”角色，收益品質始終無法提升，始終無法走出虧損困境，使得其最終難逃瀕臨破產的命運。維珍澳洲走向破產的背後還有許多更深層的原因，在本文篇幅中不能一一講述，我們將持續關注、深度挖掘，並在未來的文章中繼續與大家分享。當前，維珍澳洲已經進入了自願託管程序，隨後，維珍澳洲很可能將澳洲虎航剝離，再次轉型爲一家規模較小、專注於較容易實現盈利的國內市場的低成本航空公司，迴歸到“維珍藍”的時代。讓我們拭目以待。國際航空研究院（IAR）公衆號所有文章，著作權歸國際航空研究院所有，未經授權，不得以任何方式加以使用，包括轉載、摘編、複製和建立影像。未按要求轉載，視爲侵權，國際航空研究院保留追究侵權者法律責任的權力。（本文由國際航空研究院授權網易航空頻道轉載）
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本文來源：網易航空
責任編輯：姚文廣_NN1682
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