砸39億英鎊買下Costa，可口可樂史上最大收購意在何爲？

這筆買賣花的是幾十億，眼光所在卻是幾千億。

文 | 何姍

來源| 勺子課堂

可口可樂以宣佈以 39 億英鎊（約合 51 億美元）收購全球第三大、英國最大的咖啡連鎖品牌 Costa，創下可口可樂歷史最高收購額。作爲非酒精罐裝飲品世界的巨頭，可口可樂所在的是 8000 億美元的市場；然而如果把熱飲市場加進來，市場規模則近乎翻番，達到 1.5 萬億。所以，這筆買賣花的是幾十億，眼光所在卻是另幾千億。不過可口可樂近日表示，收購 Costa 不是爲了餐飲零售，而是利用 Costa 供應鏈爲快餐客戶提供咖啡，滿足消費者對熱咖啡飲料的需求。但事情只是那麼簡單嗎？

供應鏈上的祕密武器

在 Costa 那條“成熟又模糊”的供應鏈上，其中的亮點所在，是那 8200 多臺可以現場製作熱騰騰咖啡的智能販賣機。

2011 年 3 月，當時 Costa 的母公司 Whitbread 以近 6000 萬英鎊收購了新鮮咖啡販賣機品牌 Coffee Nation，這可以算是品牌 21 世紀的增長里程碑了。根據 Costa 自己的介紹，經過了深入的品牌再造和科技研發，這臺機器和法拉利“師出同門”，都由知名的意大利設計事務所 Pininfarina 設計，能夠爲顧客提供完整的“五感體驗”：優雅的設計，輕鬆簡便的觸摸屏，和門店同步的輕柔背景音樂，以及和門店一樣的招牌摩卡意式拼配咖啡豆（Mocha Italia Blend）。

這些販賣機組成的名爲 Costa Express 的新業務，以每月至少 70 臺機器的速度瘋狂增長，一再超越自己設定的目標，從收購時的不足 1000 臺到今天已經超過了 8200 臺——要知道在 2016 年的時候，他們設定的目標是 2020 年達到 8000 臺，結果2 年不到就從 5000 飆升過了 8000，它爲 Costa 的英國市場貢獻了 20% 的收入。

這種輕巧便捷的機器，很適合出現在便利店、加油站、機場、車站、體育館等“反常規選址”，它創造的就是另一種兼具便捷性和新鮮感的體驗。用它當先鋒打入丹麥和荷蘭市場的成功案例，也讓 Costa 堅定了這種輕裝游擊戰的新市場開拓戰略。2017 年 8 月，Costa 就與馬來西亞的殼牌石油合作，在一年時間裏把新鮮咖啡販賣機送進了 200 個殼牌加油站裏，類似玩法接下來可能會在更多亞洲國家和地區生根發芽。

和其他咖啡品牌相比，這條 Costa Express 業務線是 Costa 在行業中最爲領先的，它兼具新鮮和方便，可以說是熱飲的絕佳載體，又提供了在開實體店和鋪商超渠道之外的另一條可能性，輕巧高效，覆蓋面超廣，這是吸引可口可樂注意的一個獨特之處。

再加上雀巢近期正在加緊研發自己的辦公室咖啡設備，搶下一個現成品牌+成熟硬件，可口可樂看上去算是搶先一步。

四分五裂的“尖子生”們，是互助還是衝突？

可口可樂在罐裝咖啡市場早有過大動作，首先在日本，可口可樂早在 1975 年就推出了罐裝咖啡品牌 Georgia，這個陪伴日本經濟起飛的品牌自 70 年代問世以來已經成功地融入了日本的工作和生活文化中，尤其是 1975-1992 年可以說是一枝獨秀毫無敵手，直到現在一年也還能夠帶來 10 億美元的銷售額，在市場諮詢公司 Euromonitor 的報告中，近年來蟬聯罐裝咖啡世界第一。志在亞洲的 Costa 加入後，我寧願把它們看作是未來可能的合作伙伴，而非各立山頭的親生冤家。

一方面，日本 250 萬臺飲品自動販賣機裏，可口可樂擁有 98 萬臺，驚人的市場佔有率成就了恐怖的鋪貨渠道，一款罐裝飲品的空降可以形成排山倒海的架勢（Costa 的新鮮熱飲販賣機我想會和罐裝飲品販賣機組成很強大的搶地盤能力）。Costa 的罐裝產品已規劃已經出現在了公告書中，它有沒有可能成爲 Georgia 的夥伴來形成亞洲罐裝咖啡飲品“雙煞”？這是可以大膽想象的。

另一方面，Georgia 目前主要的市場還在日本和韓國，它現在正在開拓中國大陸、港澳臺、新加坡、印度等亞洲其他國家和地區，如何與這些國家的渠道結合、掌握當地的咖啡消費習慣、聚焦到如日本上班族一般的高黏性客羣，可口可樂和 Costa 或許能夠有更深的洞察。

其次在美國，罐裝咖啡從 2011 年開始每年都在兩位數增長，其銷售額在 2013-2015 年就增長了 300%。2017 年初，可口可樂其實就和唐恩都樂合作爲其推出了系列罐裝咖啡，劍指當時佔 80% 市場份額的星巴克+百事可樂組合。

唐恩都樂這個從甜甜圈起家的品牌，現在已經基本快轉型成了咖啡系列爲主的飲品店，名字裏的 Donuts（甜甜圈）都在一些招牌中被摘掉了。唐恩都樂的罐裝冰咖啡產品上線後，零售端的銷售在一年內已經超過了 1.5 億美元，新口味也在不斷推出豐富其產品線，形勢大好。

唐恩都樂從 2012 年就引入可口可樂旗下的汽水、果汁、功能飲料等產品在門店銷售，它其實就是可口可樂在近期消息披露中所述的“現有合作方”，所以理論上來說如果不是自己做咖啡，唐恩都樂以後也可能會被灌進 Cost。這又不禁讓人想到了在推動麥咖啡的麥當勞，同樣作爲可口可樂的常年深度合作方，在看到 Costa 這比收購完成後，心中作何感想。

在中國市場，Costa 卻明顯是要在門店上面大施拳腳，要知道光是去年他們概念店就開了 10 家，當英國的核心市場有所疲軟之際，今年上半年 4.9% 的增長率主要就是靠自動販賣機和中國市場，這讓他們看到了牆外開花的好機會。在門店之外，大量罐裝產品、家用咖啡周邊產品的開發，則會利用可口可樂的渠道，乘着近年來“新零售”的狂風，吹到各個場景中去。

2017 年 10 月，Costa 以人民幣 3 億以上的代價從合資方悅達手中收回了中國南方合資公司 49% 的股權，這個公司在長江以南擁有 252 家門店，是在華門店數量最多的合資公司。去年收購完成後，當時 Costa 的母公司 Whitbread 在通報中表示，國際市場屬於公司三大優先策略，從門店數也看得出來，中國市場以 400 多家門店居於 Costa 海外市場之首。眼看着星巴克在中國市場一家獨大，同時又有世界各地的大小衆品牌紛紛殺入想要瓜分這塊大蛋糕，Costa 希望能夠將這第二把交椅坐穩。雖然之前提出的開店計劃（2018 年達到 700 家、2022 年達到 1200 家）似乎越來越難實現，但畢竟星巴克那邊同樣有 6000 之宏願，把經營權牢牢掌握在手裏，至少是有主動出擊、大力推進的的意思了。

線下零售真的一點不想了解一下嗎？

收購確認後，可口可樂表示，由於未設置相關部門，所以運營方面的工作還是交給 Costa 團隊來處理。在投資人會議上，可口可樂 CEO 詹鯤傑也明確提過，拿下 Costa 代表着要走咖啡路線，而非餐飲零售路線。

當前的可口可樂確實是一個不太想“和人類有過多接觸”的公司。

在可樂的發展歷史上，隨着工業化的深入、戰爭和經濟的因素，可樂基本上被“封存”在瓶子罐子裏直到今天，大衆對它太熟悉了，我們每天見到它、喝到它，不走心不深入也沒關係，它反而像個最大的廣告商，而非生產商，它和我們接觸的主要方式成爲了各種戲法般的電視廣告和營銷活動。

同樣“自閉”的，不只是消費者眼前的可樂，還有零售商面前的可樂。近年來它不斷地出清自己的裝瓶工廠，輕裝上陣，今年更是賣掉了美國本土的裝瓶工廠，將員工數從三年前的 12.3 萬砍到了現在不足 4 萬。在這個時候，買進一個 3000 多家門店、20000 多個員工的咖啡品牌，然後堅持談“我們做咖啡而非零售”，反而讓這些新補充進來的實體門店和員工看上去就像是應該“付出的代價”，或者說“天生的負擔”。

想要爲快餐客戶提供咖啡的可口可樂，看得出來有很強的“借力”之心，買下更多的線下品牌門店，或者與實體經濟展開更多的合作，然後把挑選出合適的產品們都裝進瓶子裏，送到世界每個角落去，就像可樂一樣。

但有沒有消費者更想要親身下場、感官全開地“進入”一個品牌呢？有，而且越來越多，他們現在在咖啡店裏，在分了好多個區的新零售門店裏，在設計得很炫目的餐廳裏，在黑燈瞎火的酒吧裏；再往大了看，蘋果的線下門店是它在產品之外建設品牌、將品牌“擬人化”的重要端口，一家獨大的電商亞馬遜也收購了全食超市，同時在不斷地實驗它的 Amazon Go 智能超市。

這讓人回想起在 19 世紀末 20 世紀初，可樂是以蘇打噴泉裏的調味糖漿的形式出現的，大理石吧檯裏，穿西裝、打領結、模樣比調酒師還神氣的年輕“汽水師”爲顧客奉上一杯杯精美飲品，神祕的配方、精緻的環境，像不像今天時髦的咖啡館裏，咖啡師一臉嚴肅地告訴你這款豆子的生產批次和風味特性，而你雖然聽不懂還得點頭稱是。

可樂曾經也是線下端的網紅門店和爆款單品呢，然而現在，回憶只是後視鏡裏的風景，想回去看個真切，代價就一定是“開倒車”嗎？

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