全時門店大規模關停何以至此? 前高管:因盲目擴張

摘要：王峯：全時在賣之前，他有很多門店做的還是不錯的，盈利的應該有1/3，盈利的應該不多，因爲便利店這玩意兒需要養，短期內你開個店就想盈利是很難的，另外一個便利店還有一個規模效應，你達不到一定的量的話也是很難盈利的，所以說這個生意不是一般的企業能幹的，必須有一定資本實力的人、公司才能去幹這個事。全時原母公司復華高管王峯（化名）向雷達財經表示，全時出現困局的主要原因是，老股東盲目擴張、內控失措，新股東不懂便利店運營。

（原標題：全時門店大規模關停，貨架被搶空，何以至此？前高管獨家解碼！）

雷達財經出品文|長帆李春富編|深海

5月11日，北京全時便利店通過官方微信公衆號發佈停止營業告知函，稱因公司業務戰略調整，全時便利店北京區域所有門店將於5月20日24時結束經營，全場6-7折。

但隨後，這一消息被髮布者刪除。

雷達財經實地探訪北京多個全時便利店發現，的確出現6折銷售，不少門店從下午兩點開始即出現搶購熱潮，至下午五點，多個貨架被搶空。店員稱，清倉後門店關停。

晚上十一點，雷達財經通過餓了麼平臺查詢發現，僅剩下一家門店在餓了麼平臺正常營業，其他門店則處於休息狀態。

除了北京，全時天津也出現大面積關店。有媒體報道稱，約半個月之前，全時通知供應商停止對天津全時便利店供貨。

雷達財經注意到，這已經是全時第二次面臨"死亡"，目前公司新東家股權已被凍結。

僅僅兩年多前，全時還曾發佈"百城百萬計劃"，計劃五年投入百億資金，實現"100個城市，100萬個終端"，致力於成爲全球最大的便利連鎖企業。

全時何以至此？雷達財經獨家聯繫到了全時原母公司高管王峯（化名），其向雷達財經獨家解碼了全時“大敗局”（詳見後文）。

北京門店關停引發搶購

根據全時北京便利店官方微信發佈的告知函，因公司經營戰略調整，全時便利店北京區域所有門店將於5月20日24時結束經營。

告知函稱，在結束經營前，公司將對全部商品進行6-7折銷售（不含香菸），以此回饋廣大消費者。

"如您持有全時便利店發行的有效期內儲值卡，且卡內尚有未消費餘額的，請於5月21日之前到全時直營門店消費使用，或按照購買時折扣辦理退款。"

此外，在全時會員小程序內仍有餘額的顧客，建議在5月21日之前使用，或者按照購買時折扣辦理退款。

對於持有全時會員積分的顧客，需要在5月21日之前進行覈銷，每100積分可在消費時抵1元使用。

隨後，這一消息被髮布者刪除。

而在此前，有媒體報道稱，全時天津也出現大面積關店。

全時要倒閉了？有媒體向全時求證，公司回應稱："不是資金鍊斷裂，而是因爲疫情影響嚴重，進行戰略調整。便利店這塊業務先收縮，停業之後會有其他合作。貨款和員工工資肯定都會結清。"

雷達財經前往北京多個門店探訪發現，的確存在六折清倉。

"六折甩賣，趕緊買。"北京呼家樓地鐵附近的一家全時門店店員在門口拉客。

雷達財經注意到，現場銷售非常火爆，甚至出現人擠人的情況，多個貨架被買空。

雷達財經長帆攝

"我是會員，看到了報道，趁着便宜，趕緊把沒消費的錢用光。"羅女士告訴雷達財經，自己買了500多元的物品。

在呼家樓附近租房的塗女士經過該門店時，發現店裏面有許多人，好奇心起進入門店，得知打折後，塗女士一口氣買了200多元商品。"買了許多零食、日用品、數據線，好不容易趕上打六折，錯過這個村就沒這個店了，得多買點。"塗女士表示。

塗女士購買的全時商品

據全時店員介紹，六折甩賣從下午兩點開始，賣完將關店。對於自己賣完貨後的去向，店員稱等待公司通知。

全時已二度面臨"死亡"危機

雷達財經注意到，這已經是全時第二次面臨"死亡危機"。

全時由關廣雨於成2011年創立，早期主打北京市場，對標7-11。

2015年，全時雄心勃勃地提出"年內千店，5年萬店"的計劃。

根據公司發佈的消息，至2017年，全時北京已全面打破外資便利店在北京的壟斷局面，成爲北京便利店最多的企業，執掌中國首都核心戰略要地便利新零售行業新格局。此外，公司已全面佈局中國西南、華南、華中、華東、華北5大區域，率先實現北京、天津、廊坊、杭州、蘇州、南京、武漢、長沙、成都、重慶等一二線核心城市快速擴張。

2017年11月，全時發佈"百城百萬計劃"，未來五年，全時集團將投入百億資金，實現"100個城市，100萬個終端"之戰略目標，致力於成爲全球最大的便利連鎖企業，成就中國民族品牌之驕傲。

截至2018年7月，全時已經拓展至北京、南京、天津、長沙、成都、重慶、杭州、蘇州、武漢、廊坊等10個城市，門店數量將近800家。

但是這一"宏偉"目標尚未完成，全時的命運便陡然轉下。2018年11月，全時母公司北京北京復華卓越商業管理有限公司（下稱“復華商業”）被曝出遭遇P2P爆雷事件，導致全時資金鍊斷裂。全時便利當時也多次被曝出現了拖欠供應商貨款的情況，門店也因此缺貨。爲了自救，全時積極尋找"新東家"接手，物美、蘇寧、雀巢等零售商都先後傳出欲接盤全時。

2019年2月，全時的"新東家"敲定。全時解體分拆，位於北京、天津、成都、廊坊4個城市的500家全時便利店由北京山海藍圖商業有限公司收購，位於華東、重慶地區的門店則由羅森便利店接手。

企查查數據顯示，北京山海藍圖商業有限公司股東爲蔡學彥和山圖股份有限公司，股權穿透後，最終受益人爲蔡學彥，持股比例爲58.575%。蔡學彥也是廈門銀鷺集團的創始股東，銀鷺集團"銀鷺"品牌八寶粥、花生牛奶等產品多年來暢銷全國。

根據此前媒體報道，2019年下半年，全時在"新東家"山海藍圖的操盤下重啓，今年4月，全時還上線了小程序，且表示在今年第四季度將嘗試一些新的業務模式，如前置倉等，發力電商業務。

但"新東家"山海藍圖接盤不到一年，全時再度陷入危機。山海藍圖自身在2019年因未按時履行法律義務而被法院強制執行，且公司兩大股東均被列爲被執行人，股權已被凍結。

雷達財經注意到，列爲被執行人的"全時系"公司不止北京山海藍圖一家。北京全時叄陸伍連鎖便利店有限公司以及其子公司北京全時聯盟便利店有限公司、全時母公司復華控股有限公司及其實控人王新等均被列爲失信被執行人。

前母公司高管解讀全時困局：老股東盲目擴張新股東不懂便利店

全時爲何淪落至此？全時原母公司復華高管王峯（化名）向雷達財經表示，全時出現困局的主要原因是，老股東盲目擴張、內控失措，新股東不懂便利店運營。以下爲對話全文：

全時並非一開始就是燒錢模式

雷達財經：全時剛開始是一種什麼樣的模式？還是說一開始就奔着燒投資人的錢去呢？

王峯：一開始不是，一開始老闆還是一家一家店的做，我覺得這個全時是他自己親自做的。他八年前在日本就是玩了一次，覺得這便利店將來不錯，在中國會有發展，那個第一家店他親自開的。

你想想，他們是發展了六七年（2017年），才200來家，你想想他那發展速度其實不快了，200家不到呢，100多家。

如果踏踏實實的把店址選好，然後把店做好，基本上在北京應該是300多家，應該盈利問題不大的。

但想想他那個應該是18年一年就拓店拓了有100家，你想他前幾年，七、八年才拓展到100多家。後期就拓店，就不講質量了。

雷達財經：爲何後來快速擴張？是受到其他品牌擴張的影響了麼，想着要快速佔領市場？投資人投全時最相信的是什麼？

王峯：後來就膨脹了。他這個便利店這個資源他和互聯網是不一樣的，互聯網是共享的，就是你有我有都沒問題，可以相互交叉覆蓋，然後便利店那種實體店你這邊開一家他就不能開，他開了他就直接跟你正面短兵相接，那不一定幹得過去，或者說雙方是兩敗俱傷。

其它品牌沒有這麼幹過，便利店就不應該是這種快速擴張的一種思路，便利店這種生意你想想，你從他的毛利率上就能看到了，國內的做到淨利水平，也就1%-3%，外資的就是比較好的，全球前三的才做了5%。

本質上就是一個很苦的一個活兒，很苦的一個生意。

投資人相信什麼？投資人相信的邏輯和這個便利店這個生意的商業邏輯是一樣的，規模呀，規模上去，它盈利就有希望。

雷達財經：老闆後來對此有什麼看法麼？

王峯：老闆能有什麼看法？我覺得老闆傻了。老闆有沒有反思我也不知道啊，我早都走了。

順便再補一句啊，老闆是學美術出身的，很浪漫，具有這種藝術人很浪漫的這種思想。

學藝術的人，這個能做生意能做大我覺得這可能性不太大吧。

僅三分之一門店盈利

雷達財經：北京全時第一次危機前的店面銷售數據如何？前端門店的運營能力如何？

王峯：全時在賣之前，他有很多門店做的還是不錯的，盈利的應該有1/3，盈利的應該不多，因爲便利店這玩意兒需要養，短期內你開個店就想盈利是很難的，另外一個便利店還有一個規模效應，你達不到一定的量的話也是很難盈利的，所以說這個生意不是一般的企業能幹的，必須有一定資本實力的人、公司才能去幹這個事。

因爲門店的數量達到一定的量後，它就形成一個規模效應，就可以分攤總部費用，另外還能分攤一些比如說倉儲，包括對上游供應商的一個返利，這個議價能力都會大大的提高。

全時2018年6月份在北京應該是有經營店280多家，然後算上加盟店有350多家，這個便利店數量應該是在北京市第一的，和他差不多的是好鄰居，後來應該是被阿里系的公司收了，但是好鄰居跟他比還是有差距的，好鄰居是搞的是社區店，全時搞的主要是商圈店。

商圈店的這個概念，就是它基本上分佈在商圈，商圈店的客戶羣體和社區店不一樣，他的客戶羣體主要針對的是一些白領，因此全時的商圈店盈利能力，最起碼是潛力應該是很大的，因爲客戶羣體不一樣，它消費潛力還是很大的。

另外你要認識這個便利店，你要把便利店和那個社區的夫妻店的小雜貨鋪區分開來，區別應該是非常明顯的，就像夫妻店的小雜貨鋪，日常的什麼菸酒啊，糖菸酒啊，什麼紙啊之類的，但是這個便利店呢，他有一個和其他的一般的小雜貨鋪的最大的區別是它有餐食。

雷達財經：那三分之一店盈利能覆蓋其他店的麼？整體上是虧損的？到最後他的規模效應沒有達到理想中健康的程度麼？

王峯：那肯定不能啊，你想想有1/3盈利及持平，2/3虧損，那他肯定覆蓋不了。

他那個店裏面我記得最好的，有日商能達到兩三萬，什麼概念吶，就基本上和那個711中等程度的店差不多了，或者是和711那個水平高的店差不多了。

他平均日商的話是應該是八千多，但是你要知道國內其他品牌的這個便利店，日商也就五六千，甚至更低。

所以說，全時整體做的還是不錯的。

雷達財經：這麼高了，爲什麼最後還是活不下去呢，相比之下，其他便利店不是更慘麼？

王峯：你問這個問題是比較大了，這是另外一個比較一個商業模式的討論問題了，就不是全時的這個概念了。

但是你看他那個店這麼多，他還沒盈利，然後呢，那個711當時應該是200家就開始盈利了。

爲什麼盈利呢？因爲711的平均日商我記得也有可能記憶有誤，應該是它的日商在一萬五左右。

那它這個是什麼概念呢？就基本上相當於是全時日常平均日商的兩倍。

全時這麼多門店，然後有些質量還不錯，爲什麼沒盈利呢？主要是總部費用太多。

其次呢，就是說它其它比較差的店拖它的後腿。

全時的問題在於盲目地擴張

雷達財經：你對全時走到今天這地步怎麼看，他們犯了什麼錯誤，戰略上有什麼問題麼？

王峯：它爲什麼走到那個地步呢？就因爲它本來在之前的話，選址對開店要求還是可以的，基本上還比較貼近711，但是和711還是有差距的啊，但是後來應該是在2017年10月份，然後老闆，非常冒進的思想，要在全國開百城百萬店。然後他們就瘋狂的開店。不計質量的開店。

雷達財經：公司運營的問題嗎？比如說冗員比較多？或者是說爲了未來的擴張儲備了太多，這也是最後要瘋狂開店的原因？商業模式問題？互聯網模式的實體化？

王峯：全時的問題就在於盲目地擴張，然後最主要的問題是什麼呢？就是供血能力跟不上了，跟不上的原因什麼呢？就是P2P爆雷了，他們融資的主要來源是復華，復華有兩個P2P的平臺應該是，是通過P2P的融資，然後去給那個全時便利店輸血，也就是說是自融，是違規的。

然後問題出現應該是18年的5月份，然後監管的政策嚴了，他在資金鍊上就出問題了。

如果說之前的話，按照全時那個，如果說他的步子再慢一點兒，在北京還是很有可能做好的。

我看你剛纔提到一個互聯網實體化那個我覺得挺對的。

其實這個便利店如果能做好的話，這個有很多點可以提，可以賦能的。

比如說全時，他在那個商圈店，他那個會員體系沒建立起來，你想那很多白領，如果把會員體系建立，很多白領還是很有價值的啊，這都是流量，你可以把這個實體店作爲一個流量的一個入口啊。

當時那個IDG中國要投資全時，然後我就問他那個IDG當時過來談的那個負責人，我說你們爲什麼對這種便利店感興趣呢，他說便利店，他們認爲是最像互聯網的一個實體經濟，因爲它可以複製。

全時走到這個地步，我覺得這個就很明顯了，第一呢就是盲目擴張，第二呢，用的人也不太合適，就沒有說是這個特別專業的人員去來做這個事兒，當時那個全時的業務的主要負責人，他是在711裏面是什麼樣一個角色呢，可能也就是門店經理，或者最多是區域，就是某個區的區域經理吧，所以說他不具備這個操盤的這個能力，操大盤的一個能力。

雷達財經：那兩個p2p平臺名字叫什麼啊？

王峯：它的P2P有一個叫海象，還有一個我給忘了，到嘴邊兒都忘了，你百度一下復華然後配P2P就能肯定能百度出來。

雷達財經：他的資金成本有多少呢？包括你剛纔說的P2P借款。

王峯：資金成本，你想想那個P2P的應該是6%，那加上什麼這費那費的，你到全時那邊兒怎麼着也得8%以上啦，像8%的成本全時是沒法用的，你想在便利店這個行業淨利3%-5%。像711啊，羅森啊全家他們能做到5%已經非常牛啦。

雷達財經：全時要避免如今這種情況，當初有什麼解決方法麼？

王峯：哪有什麼解決方案呀，他們當初也沒有預料到這種問題，能預料到的，也就是我們這個層面的人能預料到吧，但是我們又不能去，你像我也不能直接見老闆、去說服老闆，但有些呢，公司大了也對老闆有盲目的個人崇拜，然後老闆說什麼就是什麼，說白了都不負責任唄。

全時挺可惜的，你想便利店資源他和那個互聯網還是不一樣的，你開一個店，別人就少一個店，你佔領一塊兒領域佔領一塊陣地呀，別人就少了一個陣地，你像全時在北京就是直營店能開200多家，然後那個加盟店的加一塊兒有三百三百五十多家，這其實一個很好的這個先機都佔領了，但是沒有利用好。

對了，18年的銷售額應該是九個多億吧。

雷達財經：九個多億算多的還是少的，也是虧損麼，虧損幅度在多少呢？

王峯：虧損將近一個億。

總部費用太多啦，你想想我們租那個房子什麼在北三環附近呀，北三環旁邊，你看那個北三環啊，他地鐵口那個光那個房租一年，但是不光是全時啊，房租一年都一個億呢，然後總部人員也多，冗員，總部人員有300多人，你說總部哪需要這麼多人，我覺得有30多人就夠了，或者是50、60人就足夠了，你像711，他們是日資的，他們租的房子，什麼房子，我就聽說是平房。

這個生意本來就是應該摳錢的，一點點摳的，哪有這麼幹的呀。

你像全時的毛利其實還是挺高的，毛利他們能達到30%多，30%多就和711差不多啦，那個毛利水平。

當時復華商業當時開了個年會，花了一千五百多萬，是在那個國家會議中心開的，那個規模，被那個主持人，好像是央視的主持人，說你們這是開了一個春晚呀。

雷達財經：所以是老闆公司管理的問題麼？爲什麼這麼高舉高打呢？光鮮亮麗一點給投資人信心？

王峯：是的，他想把規模做大，然後把估值做大，然後再做融資。

當時IDG還真是感興趣，像IDG這是一流的基金啊，對全時這種便利店都感興趣。當時IDG爲什麼沒投呢？就因爲老闆說要搞百城百萬店，他不敢，不敢讓他這樣燒錢。

雷達財經：所以說當初如果全時要避免如今這種情況，就需要避免快速擴張，採用穩紮穩打的打法？除此之外，還有其他原因麼？

王峯：戰略上是採取這種方式是很對的，但是涉及到戰術方面，用人也有問題，你像那個全時的總經理，剛愎自用，然後心胸狹窄，但是學歷也不高學歷，好像是大專吧，用的人和他幾乎都是一樣的人。

就是整個管理團隊也有問題，當時老闆想把全時做好的時候，是把那個麥當勞的中國區的一個總監，還比較知名的總監你可以百度一下，看能不能百度到，把他給請過來，結果他到這兒以後這個水土不服，搞不過全時的總經理，全時的總經理把他給架空了。

雷達財經：所以最根本問題出在管理上？

王峯：兩方面吧，戰略上有問題，管理上也有問題。

雷達財經：當時復華商業對全時是如何規劃的？復華商業對全時有什麼不滿意的地方麼？