來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙

全時便利關店退出，引發不少便利店唱衰論，但實際上它遠不能代表便利店行業普遍現象。相比較今年二、三月份的悲觀論調，大多數便利店經營者已重獲信心。基本恢復的單店日銷，同比增長的拓店數量，均指向便利店行業疫後機會點。

《第三隻眼看零售》多方採訪後獲得一組數據，廣州天福便利、福建見福便利、武漢Today便利、安徽壹度便利、江西有家便利等區域頭部品牌表示其營收已恢復至疫情前9成左右，其中客流量下滑在25%左右，而客單價增長約在20%至100%之間，整體處於增長態勢。

在新動作方面，天福便利表示其4月份新店拓展創出歷史新高，5月18日將開出其江西首店，並將福建、廣西區域開城提上日程。Today便利將會在6月初開出其副品牌“今天小店”首店。見福便利接管了全時便利成都區域的100多家門店。羅森便利店也於4月15日宣佈進軍河北，開始京津冀一體化佈局。

可見便利店操盤者並未因疫情而採取保守態度，反而意圖抓住疫後機會點，以戰養戰。從各便利店品牌近況來看，此次疫情爲便利店行業帶來的機會主要體現在三個方面。

一是受疫情影響，不少小餐飲門店、個體服裝店等業態關店，使得便利店企業獲得了不少優質點位。而民生消費在疫情期間展示出的堅挺狀態，也讓不少加盟者對投資便利店業態信心提升。鄰幾便利創始人劉忠建即表示，近期的重要工作是加速拿店。

二是不少此前以辦公區、CBD商圈爲重點的企業開始重視社區商圈。疫情催生的客單價上漲雖然有所回落，但也養成了消費者的便利店購物習慣。天福便利董事長歐陽華金、樂豆家便利創始人楊翔等高管均表示會提升即食類商品研發，通過現場熱食、外賣形式吸引原本的小餐飲門店客羣，充分挖掘社區店價值。

三是以“店倉一體”發展的社區團購+便利店模式，成爲便利店企業提升日活、測試果蔬生鮮、凍品食材、進口商品等產品的有效渠道。“社區團購能爲便利店帶來社區積累、日活用戶增長，這是毋庸置疑的。所以現在大家要思考的問題是如何使團長扣點、折扣力度迴歸正常，把規模做上去而獲得盈利。”楊翔表示。

不過，雖然大多數便利店營收已恢復至疫前9成，但考慮到連鎖便利店品牌每年通常會有15%左右的增長指標，當下便利店業態實際上仍未達到2020年計劃營收。因此各企業只有提升加速度，纔有可能能彌補疫情損失。

二三月營收銳減劃出分水嶺

社區點價值顯現

疫情初期，《第三隻眼看零售》曾就便利店現狀採訪過多家企業，當時獲得的反饋較爲悲觀。不少企業被迫關閉50%以上門店，單店日銷銳減、供應鏈中斷等難題亟待解決。甚至有區域頭部便利店品牌經營者表示，其單店營收僅有數百元，連交電費都不夠。

但隨着疫情得到控制，不少地區着手恢復經濟，扶植商業，便利店業態開始觸底反彈。其中根據店型、商圈、所在區域等特性，便利店品牌也呈現出不同狀態。

一方面是不少區域頭部品牌在疫情期間通過增加生鮮品類、尋找替換供應商、疊加社區團購等方式自救求生，直至迎來機會點。另一方面，也有部分便利店企業不堪疫情重壓，選擇關店止損。

就拿近期處於風口浪尖的全時便利來說，其關閉北京、天津等地門店，並將成都門店託管給見福便利。全時官方雖然表示爲經營調整，但業界有觀點稱，“全時基本功較差，內部管理存在問題，在疫情期間又遭遇營收下滑，可以說神仙難救。”

因爲就便利店行業來說，雖然受到疫情影響，但只要具有自身造血能力，撐過二、三月的嚴峻考驗不成問題。例如總部位於武漢的Today便利，其疫情期間歇業門店佔比50%以上。但Today便利表示當時沒有過多精力考慮營收，主要是保供應、保價格，他們在疫情後階段需要解決的主要問題也是恢復市場信心。

“疫情對武漢的經濟發展、人均收入等方面影響還是比較大的，所以顧客到店消費需要一定時間恢復，投資者也需要更有力的說服纔會放心加盟。”一位武漢零售高管分析稱。

這也是Today推出副品牌“今天小店”的原因之一。對比Today門店來看，今天小店前期投入成本相對較低，所選商圈範圍更大，有利於Today總部及加盟者擴大覆蓋面，縮小開店難度。另外，今天小店與Today共享供應鏈體系，也有利於其擴大采購量，獲得規模優勢。

相比較武漢來說，其他區域情況相對緩和。其中以辦公區、商業中心等點位爲主的便利店品牌因被迫關店受影響較大，而圍繞社區開店者，反而獲得一定利好。比如說以社區店爲主的天福便利，一季度營收整體上漲，雖然客流量有所下滑，但客單價普遍翻倍。安徽壹度便利客單價上漲20%，帶動營收增長。

“我們的門店主要開在社區門口，僅有一成門店位於商業辦公區。當地相關部分出於保障供給等考慮， 會給我們開一個社區出入通道。所以疫情期間門店營收普遍增長。其中嫁接在便利店基礎上的社區團購平臺壹度易購銷售增長5-8倍，壹度拼拼營收翻了一倍。”安徽壹度便利董事長繩惠展向《第三隻眼看零售》解釋稱。

爲了貼合消費者需求，上述便利店品牌大多在疫情期間增加了大包裝米麪糧油、水果生鮮等民生品類。這也使得一些便利店高管感嘆，“不是社區店業界幹不過商業區、辦公區店，是我們的商品沒有找好。”

《第三隻眼看零售》瞭解到，江西有家便利在南昌找到了一家生鮮供應商，除了供貨採購外還有包裝、理貨服務，不僅可以送貨至門店，也可以一件代直達消費者，且能夠爲有家便利貢獻20%的毛利率。這使得有家便利在疫情期間通過生鮮服務提振銷售，減輕經營壓力。但有家便利總經理張磊同時表示，這樣的供應商非常難找。

拓店力度普遍加大

+餐飲、+生鮮成疫後嘗試點

當疫情進入後半段，便利店在發展規劃上也出現兩個方向。鄰幾便利、見福便利、天福便利等企業大多將加速拓店作爲重點工作。但也有企業經營者表示，部分資本方因爲疫情而變得相對謹慎，使得一些依靠融資擴店的企業可能會放慢速度。

壹度便利董事長繩惠展表示，他認爲便利店發展應該遵循盈利原則，即先做單店盈利，再做區域盈利，最後謀求全面盈利。“這樣才能保障健康的現金流，即便出問題也是新店，老店不會受影響。所以我們始終保持80%以上的單店盈利比例，留出10%-20%的新店預虧比。簡單說就是有錢多開店、沒錢少開店。”

而現階段就是繩惠展認爲資金鍊充足、且時機成熟的開店機會點。他們從疫情至今，平均保持一個月開出30家新店的拓展速度，整體門店數達到500多家。

《第三隻眼看零售》瞭解到，出現上述現象的主要原因是，不少小餐飲、服裝個體戶在疫情期間損失慘重，不得不關店止損。而空缺出來的物業方也急於轉租止損，因此會爲便利店拓展團隊給出性價比較高的價格。

這些優質鋪位不僅降低了便利店的選址難度，還提升其開店效率。比如說，針對一些普通鋪位，便利店拓展團隊通常需要觀察一定時間，達成各項指標後才選擇開店。但上述優質鋪位則可以迅速開出。“一般區域內的優質點位我們都長期關注，時刻盯着，它一空出來就會立即出手。而疫情期間這種頻率大幅提高。”一位便利店拓展負責人舉例稱。

與此同時，不少個體經營者看到了連鎖便利店等零售業態在疫情期間顯示出的剛需性及抗風險性，開始思考轉行加盟。天福便利董事長歐陽華金即表示，其二、三月份受疫情影響較大，但新開門店數也有往前同期的70%左右，而4月份開店數則創出新高，可見加盟者熱情。

鑑於上述情況，便利店品牌一面在疫情後發力區域擴張，提升點位密度，唯恐慢上一拍錯失機會。一面也希望抓住疫情產生的消費增長，從品類優化等方面提升差異化競爭力。

其中較爲典型的當屬“便利店+生鮮”，這是不少便利店在疫情期間應對客流下滑的重要舉措，但對於是否留存則看法不一。

比如說樂豆家創始人楊翔表示他們始終認爲應該堅守便利店本業，因此只會在個別門店通過預包裝水果等品類進行測試，短期內不會大範圍推廣。這實際上也反映了大部分便利店經營者的態度，即認爲企業不應該過分誇大生鮮對營收的貢獻度，同時忽視生鮮經營難度。但是，也有個別便利店企業在疫情期間看到了社區生鮮的價值，表示將在近期推出獨立社區生鮮品牌，可謂差異不小。

而有家便利、壹度便利、見福便利等企業則希望將生鮮和便利店通過社區團購的形式融合，拓展“店倉一體”。相比較單純的社區團購來說，便利店企業有門店及供應鏈基礎，且可以通過營收分成的形式將店長髮展爲拼團團長，增強其穩定性與社交屬性。

尤其是隨着社區拼團第一波熱潮淡去，團長扣點、商品折扣大多開始恢復到正常水平。這使得一些便利店經營者評估後認爲即便是按照往常模式操作，也能從虧損轉爲打平，至於如何盈利，還需要從規模上突破。

此外，不少便利店品牌注意到，疫情不只催化了個體餐飲戶關店，也在一定程度上提升了消費者的安全衛生意識。比如說在早餐場景中，以前消費者可能不介意在街邊攤購買，但疫情後則會轉向連鎖化便利店門店。

這使得不少便利店高管表示將在熱食方面進行突破。例如有家便利希望在南昌拌粉、武漢熱乾麪等區域性美食上突破，彌補日式鮮食短板。而壹度便利則與餐飲品牌合作，在門店中開發即熱即食的商品，達到僅增加一名員工但創造餐飲銷售的目的。

由此可以看出，此次疫情也是一塊便利店“試金石”。依賴資本輸血，基本功不紮實的企業遭遇重創，乃至撤店離場。但佔據頭部位置，以商品、門店、供應鏈穩紮穩打的企業則迎來了新的發展機遇。【完】

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