根据作者2018年1月在领教工坊1101组的分享录音整理，经作者本人授权发布

企业发展的底层逻辑是什么？说白了就是四个词12个字：人力资源，客户价值，创造和分享。

运用人力资源创造客户价值，然后再回来和你的人力资源分享，就是这么简单的逻辑。

上篇：创造的逻辑

我今天分享的题目是《企业的底层逻辑与企业家的突破》。

我前段时间写过一篇文章，讲到看起来同样是做企业的人，其实也分为三种，而且是三种完全不同的人。

第一种人是价值创造型，这种人从零开始一点一滴地为社会、为用户创造价值，这种人就是我们传统意义上的实业家。

第二种人是资源占有型。资源占有和价值创造完全不是一回事，它的核心逻辑是想办法通过投资、金融、地产等方式低价占有资。互联网行业也在其列，想尽办法在虚拟世界里做圈地运动，其实本质上也是资源占有的性质。

第三种人是权钱勾结型，靠权力寻租。这种人对于一个国家经济和制度的破坏力，不需要我多说。

这里我们稍微深入看看做投资类型的人和做实业的人这两者的对比。一般认为，做实业和作投资是一脉相承的，会做企业的人是不是也会做投资？但其实这完全是一个误解。会做企业的人，未必会做投资；当然反过来讲，做投资的人来做企业，更是基本没有任何可能性的。

1.为什么投资比实业更难

为什么做企业的人去做投资未必能做成功？因为本质上做投资比做企业、比做实业还要难。难在什么地方？第一，做企业，比的是慢、是笨、是扎实，是聪明人下笨功夫。

我最近感触很深的是，几个艺术家都不约而同地用同一个概念来作为他们认为的最高贵艺术的象征。打个比方，陈丹青老师的节目《局部》，好几集都在讲凡高，他说，凡高的画往那一摆，我就觉得画真好，真是好！但你要问我，它到底好在哪里？那我就只有一条路：跳楼。

但毕竟他是在做视频节目，还是要想办法讲清楚这个好在哪里。他找来找去，找到凡高小时候画的一副没脸的海边的小人的画来做例子，来告诉大家艺术的精髓、艺术的本质到底是什么。他说，凡高这幅小画没完成，一幅练习作品，为什么就那么好？到底好在哪里？最后他终于找到一个字：憨。

憨，上面一个敢，勇敢的敢，下面一个心，多好的一个字啊。

礼拜三晚上，我听北京先锋戏剧界的第一把刀、第一人孟京辉做的一个讲座。最好的演员和他最欣赏的人的共同特征是什么？他用一个字，就是我刚才说的“笨”。为什么“笨”是个好字？笨，下面是一个“本”，上面是“草”，意思是找到了根本，然后像野草一样生长，这是一种多么伟大的精神！所以他认为最好的演员的一个特征是：笨。

这些与我们说的道理都是一样的，做企业，比慢、比笨、比扎实。做投资，全相反，比的是巧，比的是快，比的是聪明，这就比较难以把握了。

第二点，做企业，碰到什么问题，有无数种方法去解决，偏定性的、偏定量的、偏短期的、偏长期的、偏温和的、偏激烈的…...但是做投资碰到很多问题，基本上就只有一个解决方案，就是把它卖掉，没有任何其他可能性。

你要是自己去指导工作，左一个指令右一个建议，下面的人就烦死你了。你要想泡妞把自己泡成老公、炒股把自己炒成老总，那就更荒唐，最后肯定是一地鸡毛，无法收场。

最近我看到高瓴张磊收购了百丽鞋业之后，自己跑去操盘，我是有点担心他的，一世英名可能会砸在百丽鞋业这个事情上。大家知道张磊很牛，是京东也是腾讯的主要股东，耶鲁大学MBA毕业之后，从一二十个亿做投资现在做到几百亿美金，在业界地位非常高。但如果他要亲自去操盘，我估计就麻烦了。

第三个原因就是，做实业，只要把握住基本的逻辑。打个比方，一方面是战略，一方面是人才，组织能力再加上行业机会，你只要在一条足够长的雪坡上面滚，就能滚出一个巨大的雪球来。它既有Scalability又有Sustainability。Scalability的意思就是在规模上复制，在空间上复制；Sustainability是在时间上复制。一个在空间上复制，一个在时间上复制，它的逻辑非常清楚。

而做投资，你会发现，不同的投资高手，他说出来的东西都不一样。你不仅无法复制他的投资经验，连他自己都无法复制自己的投资经验，所以这基本上就是一个类似玄学的东西。

正是因为背后这三个原因，做投资想要长期持续的成功，其实比做实业要难得多的多。

2.权钱交易长不了

第三种人是权钱勾结型，靠权力寻租。一般来讲，这种人最后没什么好下场。大家年纪稍微大一点的，就会看到大概每十年就有一波人倒霉，因为他们就是玩这种游戏的人。

我们怎么判断什么人是玩这种游戏的呢？基本上看三点。第一，它是突然冒出来的一家公司，体量特别大，但过去没怎么听说过；第二，它很神秘，江湖上流传着各种老板怎么发家的故事，比如跟这个常委熟，还是跟那个主席熟，还流传了各种版本，其实很多版本是当事人自己放出来的。就像之前上海出来一个叶简明，江湖上流传很多版本，有人说她是叶剑英的私生子，有人说他是福建叶家出来的人，我听到的版本就有四五个，最后发现TMD什么人都不是，就是村里一个普通农民的孩子，心狠手辣，慢慢做起来的；第三个特征，它同时进入多个以资源与牌照为核心的行业，而且几个行业都不相关。

满足这三个条件，基本就是寻租客。相信你的直觉，这种公司长不了，尤其在中国的政治体制下，每隔十几年，就会来一次大清盘，就会出事儿，所以千万千万不要和他们走得太近。

那么我们今天讲的都是价值创造型企业，都是第一种人。我们不沾第三种人的边，而第二种人，坦白讲他们自己想复制自己都很难，更不要说我们去学习他们的经验了，意义不大。

第一种企业它的底层逻辑是什么呢？就是最简单的图。运用人力资源创造客户价值，然后再回来和你的人力资源分享，就是这么简单的逻辑。所以今天上午两个小时多一点，我要讲的就是这个模型。要是展开讲，这个模型能讲一天。就这四个词，一个是人力资源，一个是客户价值，一个是创造，一个是分享。

3.创造的本质是合作

我们先来看一下“创造”这条线。创造的本质是什么呢？创造的本质就是合作。什么是合作？一件事情必须由两个人以上完成就叫合作，就这么简单。合作基本上是组织行为学，甚至是整个管理学、经济学最核心的概念，全世界成千上万最聪明的人都在研究合作这个概念。所以我们这里选择四、五个不同的角度来看一下合作。

如果你想把一件事做成，就必须以客户为中心，而不是以自我为中心。以自我为中心不是合作，以客户为中心、以目标为中心，才谈得上合作。

合作有两种形式，一种是完全合同，就像我们某某兄台的公司刚签的这一单合同两三百亿，基本上把未来所有可能发生的事情，都涵盖在这个合同里。合作另外还有一种合同，叫不完全合同。最常见的不完全合同就是雇佣合同。他把你招过来，不管你的雇佣合同是1张纸还是10页纸。基本上给你一个工作范围，一个title，不会有太多其他的细节，比如到底是做什么事情？要做成什么样？我会怎么奖励你？这些其实都是在以后开展工作的时候再确定。所以这个合同在本质上是一个不完全合同，是一个title。

合作也分为部分合作和全面合作，部分合作就是半信半疑、将信将疑的合作。而全面合作就是全心全意、没有任何保留的合作，这种全面合作，才是我们做企业追求的境界。

与部分合作和全面合作相关的，就是你干工作的时候是看着说明书干，还是按照ABCD来干，英文全称是Above and Beyond the Call of Duty。按照说明书来工作，其实更多时候是在算账，做这个事情是赚了还是赔了；但要是基于对企业使命、愿景、价值观的认同来工作，那么只要我觉得这个是对我企业好的，我就做，我不会被任何工作说明书所限制。

4.合作的进化与退化

在一个组织里面，合作的进化或者退化，决定了一个组织的前途和未来。对于主动合作的人、以客户为中心的人、全面合作的人，他们是在企业中是吃香喝辣，过得很舒坦、很安心，每天睡得很香，？还是在公司里面受气，被冤枉、被损害甚至被侮辱？这决定了这家企业的前途。

所以，我们一切一切的目的，都是为了让合作在公司里面得到进化，让做事的人，主动做事的人，主动按规矩做事的人，任劳任怨的人在公司里头越来越多，越来越强势，越来越占主流地位。这决定了这家企业的未来。

中国古代有一种小巫术叫斗蛊，就是把所有的害虫、毒虫放在一个缸子里面，让他们互相咬，最后看哪个虫子活下来，然后把它们磨成粉。他们认为这个东西有魔力，可以用来去害你痛恨的那个人，比如某个姨太太之类的。这个巫术里是最毒的那个虫子活下来了，而在我们公司里头，如果也是最毒的那帮人活下来了，最毒的那帮人占据了主流地位，那么这个公司就完蛋了。我们要走的是另外一个方向，我们要让合作者越来越占主流，让合作者抱团，让合作者越来越多，这个企业才有前途。

关于这一点西方学术界有一个非常深刻的研究，成为了整个战略学、组织学、管理学最底层的理论。这个人是博弈论专家，他把你能想到的所有人际战略编成程序放在一套软件系统里，让他们互相斗，看最后哪个战略活得最好。经过多轮的实验，N个人的实验，最后活得最好的是一种叫Tit For Tat战略。

这个战略简单翻译就是以牙还牙，但这个翻译还不够准确。它大概是什么意思呢？有三点。第一点：我没有找到对方是不合作的证据的情况下，我把对方当做合作者，并且我主动地合作；第二点：如果对方背叛了我一次，我就惩罚他一次；第三点：惩罚完之后我还会继续合作。所以这个战略，是善良的，是宽厚的，但是该惩罚对方的时候他也会出手惩罚一次，所以它也是有牙的，这种战略到最后是活得最好的。

我们仔细思考一下，在没有发现对方是坏人的情况下把对方当好人看待，发现一次我就惩罚他一次，然后恢复合作。这个战略能在系统里面越来越强大，得分越来越高，过得越来越好，是什么原因呢？其实最重要的一个机制是合作者抱团。就是我们昨天所讲的38军的理念，最核心的这群人互相合作，慢慢地大家的势力越来越强大，他们在公司就占了越来越主流的地位，这家企业慢慢就走上了合作进化的良性的道路。

所以我们追求的境界就是著名的《血战钢锯岭》中主人公的境界，不计较、不抱怨、不担心，这个是很高的境界。大家看过这部电影吧？主人公在美国有一种宗教信仰，任何情况下都不能杀人，于是政府就安排他做医务兵。这个小医务员救出了75个战友，其中还包含了一两个日本人。他救人的时候，没有抱怨过，没有计较过，也没有担心过什么，因为这个是他的信仰，他觉得上帝造他就是为了实现这个目的。

5.合作为什么这样难

合作非常难。中国有句老话叫“一个和尚挑水喝，两个和尚扛水喝，三个和尚没水喝”。没水喝说的是什么？说的就是合作之难。西方人也研究过类似的问题，他们研究的是扛木头。两个人上山扛木头，扛下一根木头来卖100块钱，如果你是经济学意义上的理性人，你就会算：如果没有我，就没有这根木头；如果没有这根木头，就没有100块钱。如果你想让我100%地被激励，我劳动产生的边际成果就得归我。劳动产生的边际成果是什么？就是这100块钱，所以那100块钱都得归他，你这么想，对方也这么想，结果就是不够分了嘛，对不对？这就是预算约束问题。

你可能觉得这个问题蠢到难以想象的地步对吧？2016年的诺贝尔经济学奖，就是关于这个问题，讲了一个无比深刻的道理：任何经济学理性基础上的激励方案，都不可能把团队中的每个个体100%激励起来，这叫“不可能定律”。

我们要听懂这句话。这句话其实很残酷，对人性的阴暗面看得比谁都透：人就是这么一种动物。你带领团队攻克了公司的一个重大难题，老总决定对你这个团队重奖，奖100万，够多吧？然后你去分奖金，给ABCDEF这6个人分这100万，这几个月你和这6个人吃住都在一起，感情好得如胶似漆，现在你去问他们：“哎你觉得这100万你该拿多少钱啊？你说个数字！”回头你又找到B：“B你说个数字吧”，B也说个数字；“C，你应该那多少钱，你自己说”……ABCDEF，6个数字加一起会是多少？分过奖金的人都知道，一般都是200~300万。

如果是200万，不管你怎么分，都有一半人觉得拿的少；如果是300万，不管你怎么分，三分之二的人都觉得自己拿得少。老天爷，老总破天荒的给这么一个重奖，结果三分之二的人跟你结下梁子！

人就是这么一种动物啊，他永远觉得自己的工作比别人的工作创造了更多价值，永远觉得自己的工作更重要。两个人出去扛水，我豆大一滴汗掉地上摔八瓣，我自己看得清清楚楚；但是那个人滴汗了没有？我没看见，即使我看见了，我也觉得你的那滴汗比我的那滴汗小了一点，肯定小一点。人就是这么一种动物。

所以怎么办呢？学者们当然继续研究，最后对于合作问题最精髓的研究还是囚徒困境的博弈。大家都知道经济学的第一章第1节都会讲这个，两个小偷出去偷东西，偷到一台空调外挂机，空调外挂机是多少钱？关个7-8天就放出来了。但是警察非要难为你，他是把你们俩分开来审的，墙上赫然八个大字：坦白从宽，抗拒从严。这时候你就紧张了，就开始人神交战了，警察在这边审你，那边还有另一个警察在审查他，那你到底招还是不招？他要招，你不招，你就是抗拒从严；他不招，但你招了，就是坦白从宽。你左右一想，不管他招还是不招，你招对你都有好处，本来就一台空调外挂机的事情，你俩争先恐后就招了：16年抢了一个豪宅，15年偷了两辆宝马，14年还不小心杀死一个人，结果本来七八天就好了的一个事情，结果要判一个死缓。我们对自我利益的考量反而走向了自我利益的反面，明明可以双赢你却选择了双输，这个就是典型的囚徒困境。而双赢就是合作。

学理上的重复博弈，无限次数的重复博弈是有可能让你走向合作的。这个道理很简单，你出门旅游，在火车站旁边的店里吃包子，吃出一只苍蝇，吃粉条吃出根鞋带，什么可能性都有。但是你往前走个三五百米有家小区的店，小区的店里质量服务价格却都还可以。这是什么原因？因为老板娘走的时候会说：“好再来呀！”“好再来”这三个字就说明了重复博弈的情况下大家还是有可能合作的。

但我这里讲的合作只是可能性的，不是必然性的，我讲得非常非常小心。在重复博弈的情况下，怎么把人们之间合作的“可能性”变成“必然性”，往必然性的方向推一推，移一移？这个问题其实难为了全世界最聪明的大脑。经济学家、博弈论专家、数学家就研究这个问题，重复博弈的多重均衡的精化问题，从黑头发研究成白头发，从白头发研究成没头发，最后研究出什么结果来？最后的结果你都无法想象，就是四个字：天经地义。只能靠我们共同的信念、信仰、价值观的平台，来锁定大家的合作行为，没有任何其他的办法。我们想让大家进入到这种合作状态，只有靠《血战钢锯岭》里头那种信仰的力量，才能去救出75个人来，没有别的办法。

中篇：合作的逻辑

在企业里如何确保合作呢？有三个层面，第一个层面是以架构和流程来确保部门间的合作，这个一说大家就明白我都不需要展开。第二类是价值观和企业文化来确保个人间的合作，一说你也明白不需要我太多解释；第三类就更深一点了，是以使命和愿景来保证员工和企业之间的合作。架构与流程、价值观与文化、使命与愿景，他们确保了合作的逻辑。这三个层面的合作，从刚性到柔性。一般来讲，越柔性的、越软的，就越难。这里我们稍微展开解释一下。

1.大分工、大合作、大利润

首先要理解企业的逻辑本质上是大分工、大合作去争取大利润，所以你要把公司分成后台、中台、前台。让强大的后台、中台去支持精干的前台，为客户提供最好的服务，这才是做企业的正路。我在私董会组里也经常说，一定要重视职能部门的建设，重视中台、后台的建设，其实就是为了挣到由大分工、大合作产生的大利润。

与此相对比，很多企业很小的时候，就去划事业部，搞独立经营单位，搞阿米巴，其实从某种意义上讲就丧失了挣到这个大分工、大合作、大利润的机会。华为在做到3000多亿的时候才拉出事业部来，在此之前一直是一个统一的大平台，就是因为他们一定要挣到这个大分工、大合作产生的大利润。

这个是一般人很难理解的逻辑，因为人们总觉得我弄个独立核算单元，挣了钱分20-30%，事情会特别简单，特别容易激励这个事业部的经营人员。其实，管理复杂就复杂在这里，任何硬币都有两面。你以为某种意义上员工有更大的动力去做企业了，去一线拼杀了，但是分工的程度也下降了，合作利润的可能性就小了。所以很早在企业内部就搞事业部是有问题的。

而这个问题还有一个更细的逻辑面，就是中国企业喜欢多元化，所以在一两个亿的时候就被迫去搞事业部。其实如果你选中了一个比较大的行业，持续不断地在这个行业中建设核心竞争力，那么你就不需要去分事业部，就直接在大平台上跑。

一般所讲的后台大家都知道指的是什么，典型的后台一般就是人力资源、财务、IT等。但是中台和前台指的是不一样的东西。中台一般是跟前台相关的，各个行业会有所不同，一般来说，像研发、技术、采购部门，都属于中台。前台有时候是生产，有时候是销售，有时候是服务，大概是这样一个逻辑。

所以华为这样的公司都是在同一个中后台的基础上，去跑各种各样的业务或项目，它并不是靠化小经营单位来经营的。这里我也把华为的图放在这里，紫色是它的前台，蓝色是他的中台，黄色是他的后台，这是他们公司的设置。当然，到了3000多亿，它慢慢也有了事业部。每个公司情况都不一样，但大逻辑就是如此。

2.控制矩阵制的成本

这样统一的大平台，往往被迫要使用矩阵制，矩阵制是一种没有办法的办法，但大部分矩阵制的协调成本都特别高，容易让人感觉有点大公司病，有点内耗的感觉。怎么办呢？学者们也是想尽一切办法去控制矩阵制的成本。举几个常用的办法，先说前后端，华为这样的公司是“一刀切”，前端按地区走，走横线，后端按产品线走，走竖线，但横线竖线不在一起，这样就尽量避免了多头协调任务。

华为最可怕的地方是，它做到3000亿了，还不是独立核算，而是地区总部和产品总部的利润一起算。打个比方，中美洲地区卖了1000台基站，他是双算，既算中美洲的，也算基站事业部的，利润统一算，然后按照内部分配比例来分。一般人都觉得，唉呦你独立核算不好吗？！中美洲独立核算岂不更有积极性吗，基站事业部独立核算不好吗？其实不能搞独立核算，因为搞独立核算就不合作了，他们就开始斤斤计较，就变成了内部的敌人。

管理就是这么复杂呀，3000亿的公司居然不搞独立核算！我追着黄卫伟问这个问题，我说你总得有一个算法吧。“不行”，他说，“我不能让他们独立核算，必须让他们成为一个集体，大家集体挣钱，然后论功行赏。” 独立核算的一个大问题是内部价格。怎么去算这个价格啊？你是按照市场价格去算，还是按照历史价格去算，基本上都不是好办法。

这个是前后端的合作问题。我讲的这些东西其实很复杂，今天在这里只讲最重要的核心大逻辑，具体到某一家企业你应该怎么做，我们还要坐下来细细的分析，细细的探讨，所以千万不要被我误导。

再举个例子，两顶帽子的做法。拿制药公司举例，典型制药公司的流程是有研发，有生产，有销售，产品有A产品、B产品、C产品，然后你搞矩阵制。老天爷，这个沟通成本实在太高！怎么办呢？采用两顶帽子，A产品现在处于销售阶段，A产品的总经理同时又担任销售总经理；B产品正处于生产阶段，那么B产品总经理同时又担任生产总经理；C铲平正处于研发阶段，那么同理，C产品的总经理同时是研发总经理。用这种方法，稍微来控制一下矩阵式的成本。

流程式组织又不一样，流程式组织是什么意思呢？有研、产、销三个流程，又有A、B、C三个项目部，或三个地区，或三个产品。按道理，流程式组织是以产品为单位，顺着流程这么走过去，而不是走部门。可是如果部门之间不协调，就实现不了合作的价值，就变成了一个个小公司在运转，那和外面的三五百人小公司又有什么区别？甚至还有那么多官僚机构在上面，还要分担他们的成本。怎么办呢？

流程式组织解决的办法就是，把研发部门的人，派到这里来，工作上你是向A汇报，但在职业发展上你是回去向研发部的经理汇报。这样等于一个人有了两个老板，一个老板负责指挥你日常工作，另一个老板负责你的职业发展，而后者就相当于变成了政委。

可能你们听得很痛苦，不过大致记住我这个大脉络就好：划小经营单位，就挣不到大分工、大合作、大利润的钱。企业必须是“一团大饼”，但一团大饼沟通协调成本又这么高，怎么办呢？我刚才只是讲了三四个例子，要想用这种方法来控制矩阵式的成本，跟着我走这个大的脉络就行了。

这些东西其实非常复杂，所以讲到这里你基本上就跟不上我了。事实上并没有完美的制度，只有完美的文化，最后只能靠企业文化去协调的合作方式，去控制合作成本。没有一个绝对的方法能帮你解决这些问题，归根到底我们还是得靠软的东西去融化它，所以价值观和文化就变得很重要。

3.价值观为什么难以落地

价值观要想发生作用，首先要建立价值观共识。大家需要先一起研讨，把形容词要变成名词，变成动词。把行为规范变成招聘的标准、培训的内容、考核的基础。这与我们昨天说的38军的逻辑是一致的，38军是战略层面的东西，而这个是操作层面的东西。

38军的逻辑指的是，一个公司一定要拥有自己的用人哲学，拥有一个组织规划的大概框架和脉络，在此基础上，设置人力资源的招聘政策、培训政策、考核政策。在制定各项人力资源政策之前，要具备“我这个企业要用什么人作为核心力量”的大逻辑、大框架和大脉络。我们一定要具备自己的用人逻辑，要是没有自己的用人逻辑，而是去照抄别人的用人逻辑，必败无疑。

企业文化非常难落地是什么原因呢？因为我们中国人都是欧陆法的底子，我们学的都是成文法。什么叫法律？我们就觉得，法律文本拿出来，第1章第2条第3款，这个叫法律。但其实法律还有另外一种体现形式，这个体现形式叫英美法。英美法没有成文的条款，就是看案例。这个事情到底是犯罪还不是算犯罪，就是看案例，看陪审团是怎么判的。在历史上能找到跟他最相近的案例是无罪的，律师很有说服力，他就无罪。对方律师要找到历史上最跟他靠近的案例是有罪的，那你就有罪。

这个思路对于我们中国人来说非常陌生，但企业文化管理，本质上是英美法的思路。就是说，你这个行为，符不符合我这个企业的文化，是不是违反了我这个企业的文化，只能靠案例来判断。

打个比方，阿里巴巴在中秋节的时候，有几个工程师编了个小程序，抢了100多盒月饼。那这个事情到底违不违反企业文化呀？有的人说不违反，这是创新，这是年轻人的活力。但阿里巴巴最后讨论一圈觉得这个就是违反核心价值观的，对不起，这几个工程师最后就要被惩罚。当天就要求把员工卡就交出来了，私人物品收好，保安护送出大门，开除！这个事情是非常难做到的。

再举个例子，阿里巴巴淘宝网的店小二原来地位很低，就是端茶送水跑前跑后。但后来这些店小二不得了了，他们决定把你这个商品信息放在哪个页面上，就决定了上千万上亿的销售额，所以淘宝城周边的娱乐区基本就是为了这些客户去招呼这些小二们而蓬勃发展起来的。哦这小二被拉下水，跟客户睡觉了，政委发现了要惩罚他。小二就生气了，他把《员工手册》拿出来，“哪章哪条哪款上面写了我不能跟客户睡觉？我打个工，恋爱自由就没了？还是她追我的呢！”但是，对不起，你就是违反了价值观，我就要开除你，没有办法。

最后他们拼的就是一种英美法的思维，这种思维极是很艰难的，大部分企业文化为什么最后就是墙上挂挂，因为我们中国人实在是不习惯这种英美法思维。英美法思维本质上有一点上纲上线，但它是良性的，它是要用案例来支撑的，是要经过委员会的一个公正程序来决定的，而文化落地最难过的关就在这里。

我们来看下房晟陶当年招生的例子，看看他为了体现企业文化是什么，是怎么做的。他就得了英美文化的精髓，往往企业文化总是拿形容词去跟小孩子讲我们“敬业、创新、追求卓越”之类，但人家其实不知道你在说什么。你不如就直接告诉他：我们公司，任何人没有秘书、没有助理；任何人没有靠窗的、独立的办公室；我们不能给上级拎包、开电梯门；我们反对军队文化、反对家庭文化、反对学校文化；我们提倡自由发言、匿名发言、提倡AA制；可以越级汇报，不可以越级指令……

这些“反对”和“提倡”，是典型的用英美法的思路来向年轻人传达“我们这个公司是什么企业文化”的方式。所以我为什么再三提醒同学们，你公司里一定要有一个小团队，去记录各种符合企业文化的小案例、小故事、小场景，然后把它编辑成文，画成漫画，做成卡通，就是这样的逻辑，因为形容词是没办法告诉大家，你这个企业到底是什么样文化的企业。

4.终极合作靠使命与愿景

第三层次的合作，只能靠使命愿景。企业做到一定程度，不是契约，而是盟约。什么叫盟约？盟约因为有一个专门的单词叫Covenant，他不是Contract。Covenant是什么意思呢，在《圣经》里是上帝和人订立的盟约。所以好的企业，员工和公司订立的不是Contract，是Covenant，它是在利益之上的，在利益之外，还有一种非利益的决心和誓言在里头。

有盟约精神而不仅仅是契约精神，是一个好企业的标志，员工才能真正的从短期心态变为长期心态，从打工的人变成事业的伙伴。任正非的那三句名言才能真正变成公司内大家都认同的原则：“烧不死的鸟是凤凰，受不了委屈的干部不是好干部，泥坑里爬起来的才是圣人。”这三句话分量很重啊，各位要听懂啊，不管多英明的君主都有可能制造冤案，本质上是想办法用“企业管理的兜底条款”，确保在你感觉受到不公正对待的时候，还能够永葆初心，保持你对这个企业使命愿景的热爱，保持你这种盟约、誓盟的态度。

所以阿里的“很傻很天真，又猛又持久”，本质上就是真正认同这种使命、愿景、价值观的时候产生的一种典型心理状态。“又猛又持久”的人前提是“很傻很天真”，是真的“很傻很天真”吗？不是，而是大家共同认同这个企业的使命、愿景、价值观。

关于合作，华为最好的一句话就是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。对于企业家来讲，这两句话实在是太牛了。“胜则举杯相庆难”，还是“败则拼死相救”难？两者都很难。胜则举杯相庆，他胜，他就拿一等奖了，你拿的奖金就少了呀，其实很难做到的；当然，败则拼死相救也很难做到。

以上，就是我们所讲的合作的三个维度。组织能力模型，从原始组织、到初级组织、到智慧型组织，本质上就是合作扩大的过程。原始组织只能跟自己的亲戚朋友合作；初级组织只能跟那些容易被我洗脑的人合作，本质上其实你是在割他们的韭菜；但智慧型组织不一样，你是跟那些真正聪明，有自己独立思考能力的人合作，这就是我们所追求的真正大分工、大合作、挣到大利润的方向。

下篇：分享的逻辑

第一个箭头是创造，第二个箭头是分享。创造最重要的是合作，分享最重要的是公正。本质上，人不是经济人，也不是理性人，从企业管理的角度，人最重要的身份是公正人。感觉不公正，他就会不发言、不参与、降低工作强度，然后开始各种营私舞弊，什么小金库啊，搞一个假供应商啊，各种千奇百怪的事情就会出现。

1.没有结果公正，只有程序公正

这个世界从来就没有结果公正，我们追求的是程序公正。Perception is reality是什么意思呢？他觉得公正就是公正，觉得不公正就是不公正，并没有什么绝对标准。所以我们想办法，在公司里面实现程序公正，是一切一切的核心，这是大的框架。所以“怎么让大家觉得公正”是企业管理中所有聪明才智，所有的智慧诀窍都在瞄准的目标。

“华为员工爱加班是因为分赃分得好。”这个“好”字才是真正的挑战，怎么才能让大家觉得公平呢？我再说一遍，是“觉得”公平，从来没有真正的公平。大家一起做鞋子他做鞋底，我做鞋带，她做鞋面，到底谁的贡献大？这很难去判断。更何况是智力密集型的行业、智力密集型的工作。你编写一个300页的程序，对不起，一个分号错写成逗号，这程序就不运行了。我过来帮你改了一下这个逗号，那我的贡献到底是多大？

有一个著名的故事，福特的汽车生产线瘫痪了，来了一个工程师在机箱上画了一个圈，把机箱一打开，把绕的线盘重新绕一遍，生产线就运转了。人家问他要多少钱？他要一万美金，当时可是天价。福特就很生气：“你画一个圈要一万美金啊？”大家知道这个故事的结局，工程师说“画这个圈本身只值一美金，但我知道在哪里画这个圈值9999美金”。你很难去评判一个人的工作到底是值多少钱，所以本质上这是一个程序公正，让大家“觉得”公正就可以了。

2.六套系统确保公正

我们怎么能让大家觉得公正呢？总共有六套系统，六管齐下，大家才有可能觉得比较公正：绩效评价体系、职位评价体系、任职资格体系、价值观考核体系、年终述职体系、干部评价体系。其中，绩效评价体系是最细的，职位评价体系其次，依次类推，干部评价体系是最粗的。某种意义上，中国的知识分子是全世界最难管的一群人。没有这六套东西，是真的很难让他一定程度上认同，让他没话说，让他心平气和地去干活。所以最终的核心就是，想办法让他觉得你这个东西公正。

绩效评价体系，不用多说，就是KPI、BSC、PBC。

职位评价体系就是给公司里每个岗位打分，按照工作的责任、工作要求的知识、技巧、经验和工作的条件等来给你的岗位打分。听起来这个工作，小学以上数学水平的人，都觉得这个东西太简单了。不就是四五个因素分别打分，然后决定这个工作值是12,000还是16,000吗？不就结束了吗？但实话告诉你，这个工作居然催生了人力资源界最大的咨询公司——合益咨询。大家知道是什么原因吗？就是因为随便找一个人来打分大家觉得不公平，所以一定要找第三方，找看起来很权威的人打分，而合益公司就挣到了这个钱。当然，他们有很多说辞：我们有全行业的数据，有很多比对。但实际上它就是一个小学数学的工作。但要是没有这些，对不起，人家就觉得不公平。其实公司的工资表就是做做样子的，要是薪水都是老板说了算，人家就会觉得不公平。

第三个是任职资格体系。任职资格比胜任力模型更广义，还包括年龄、学历、经验等等，但最核心的肯定是胜任力模型。这是房晟陶在龙湖做的一个模型。自适应力，就是自己发现目标、自己击中目标的能力，这个素质主要体现在高层，自己设立方向，然后点燃自己。他们整个公司核心的人才逻辑、人才哲学就是这样奠定的。

在中国，一个公司真正走向规范化发展，一般来讲就是看是否有一套相当程度的胜任力模型。只有赶着鸭子上架，大多数鸭子才会上架，你不赶的话它们就不会上架。大多数人是安于现状的，你不给他们活生生、血淋淋的例子，他们是不会有动力的。按照我的素质模型，这个人迅速走到了什么级别，那个人没有按照我的素质模型走，对不起，他现在还在拿5000块。所以素质模型本质上，就是在企业用人逻辑、用人哲学的基础上搭建了一个架子，然后赶着这帮鸭子上架。人性是懒惰的，你不赶他，他就不上架。当然，我说的这个“赶”是广义的：激励系统到位，也是一种“赶”，并不是一定要在后面催促着他上架。

第四个系统是价值观考核。这个是阿里的例子，价值观考核一定要细化到行为层面。但即使阿里已经细化到这个层面，它还是原则，还是要靠你的上司或是评价价值观的人来做英美法式的判断，这是一个极其艰难的工作。每个季、每个月份都得打分，6个维度，满分30分，打完分后上司和下属都要签字。如果不签字，对不起，有人就得走，你们俩自己想办法解决这个事情。

第五个是年终述职评价。最重要的原则是自我批评。中国人因为没有宗教信仰，没有强大的群体压力这个代替品，永远都不会照镜子看自己。批评与自我批评，背后的其实是宗教信仰的缺失。所以，某种意义上，中国的民主生活会是基督教教会工作的替代品，本质上是基督教的忏悔传统的一个变体。这个工作很辛苦，非常容易得罪人，很难把握好分寸感。但实话讲，在中国我见过的好公司，全部都在这块儿下死功夫。没办法，我们没有宗教传统，只能用这种方式来替代。这与中国古代讲“吾日三省吾身”不是一回事，他们不需要当着书记或者老总的面来承认自己不对。

年终述职哪有什么秘诀？就是每个人的军令状、PBC，年底拿过来讲，这一年做得怎么样，哪方面做得好，哪方面做得不好，自我批评的够不够，不够大家补充……就是这个逻辑。

对企业家来说最重要的是，年终述职之后你要找出这高绩效、高潜力的10%，一家三五十亿营业额的公司，中高层有30-40人，落在在高绩效高潜力格子里的也就是四五个人。只要这四五个人对公司的使命、愿景、价值观是认同的，这个公司就不会出错。所以你判断一个人是英雄还是狗熊，是人才还是蠢才，就一点：抓重点的能力。做企业管理，这九宫格图其实就是教你抓重点。这四五个人不出错，这个公司就不会出错。抓不住重点，不管这个人简历多漂亮，经验多丰富，嘴巴是多利落，都是帮不上你忙的人，千万千万要记住这一点。组织建设的最核心，就是抓住这群人。

百亿级的公司，中高层如果有三四百人，那这部分人就是三四十人。这三四十人就你需要像关心自己的儿子，关心自己的家人一样去关心。至少每个月你要跟他们聊一次天，工作做得怎么样？需要我怎么帮助你达到你的KPI？你的优点是什么？你的不足之处是什么？我们怎么安排工作？和什么人搭班子能让你最大程度地发挥你的优点、避免你的缺点？未来职业发展大方向是什么？……你就每个月跟他们谈这些问题，这就是一家公司最核心最核心的工作。你如果不把这个工作当作你最核心的工作来做，对不起，你到底是人才还是蠢才，就都得问问自己了。人是一切的基础，是一切的核心，你这个工作做好了什么工作都好说，这个工作做不好怎么弄怎么别扭，怎么弄怎么麻烦，捉襟见肘。

通过这五六套系统，让大家产生公正的感觉后，你就要去分配了。这里指的是一个广义的分配，不光是钱，一定要分权、分名。钱多还会分工资、奖金、专项奖、股权分红，多立些名目。名目越多就越容易让和尚们都开，道理很简单，只有一个名目，怎么分大家的意见都大。

分配的时候，一些矛盾点要平衡好。一个是绝对考核与相对考核的平等。绝对考核是你考了多少分，而相对考核是在班里排第几名；还有一个是获取分享制与评价分配制的平衡。获取分享制就是你达到标准分5%，而评价分配置是完成一个大项目后，委员会认为你的贡献占了30%。而在中国最重要的平衡，是奋斗者和劳动者之间的平衡：奋斗者是9:00上班，9:00下班，工作6天；劳动者是9:00上班，5:00下班，工作5天。

这是华为的说法，但中国处在爬坡期的民营企业，一般也需要类似的办法。人家外资企业已经是制度、体系、流程、文化、使命、愿景和价值观规范了100多年的企业，它们可以955。你起点这么低，积累这么差，你也搞955，你什么时候才能有发展？不可能的事情。所以你肯定得有一支996部队，但是你也不能要求每个人都是996，你就得区分对待，你就得有这套双轮运转的系统。如果是普通劳动者，有工资有第13个月的奖金。奋斗者呢，有工资、有奖金、有股权、有分红、有机会。我们所有的好机会，都要向奋斗者这边倾斜。

如果公司有一定程度的国际化，这个双轨制就变得更重要了。其它国家尤其是发达国家的员工，你不可能要求他们每个人都成为996部队，这需要有一套相对宽容的系统，但要说清楚我们各种分配和机会就不向你倾斜，我们也是公平公正的。

永远记住，分配公正是假的，分配公正是一种被动的、一种60分万岁的东西；真正能够让大家主动合作，让大家超出希望，投入信任的是程序公正。越是让大家觉得公正，大家创造的热情就越是高昂，创造的热情就越高，分享的东西就多，这样就更加愿意去合作，愿意去创造，这就形成了一种良性的循环。公正是合作的源泉，合作提供了分享的基础。

其实企业的底层逻辑就这一句话：“运用人力资源去创造客户价值，回过头来分享，形成良性循环。”没有别的秘诀。

3.人力资源与客户价值的平衡

接下来，我们从另外两个维度去看企业的底层逻辑。首先是人力资源和客户价值间的平衡问题，其实某种意义上也是创造和分享之间的平衡问题。管理之间，本质上是一阴一阳，一白一黑之间去找灰度。看朋友圈的文章我们可能会被气死，一会儿说“KPI无效，绩效主义害死了索尼”，一会儿又说“KPI还是要的，每个部门都离不了KPI。”因为他们不明白企业管理本质上是去平衡这两个矛盾。

作为企业家，一定要站在矛盾之上，站在矛盾中间，但永远不要站在矛盾的任何一边。做企业永远要摆脱“非此即彼的暴政”，永远是雌雄同体，永远是左手画方、右手画圆。主要有两种能力，第一种是抓重点的能力，第二种能力是平衡的能力。

任正非用一句话就说透了这两种能力，“要抓问题的主要矛盾，而且要抓问题的主要矛盾的主要方面。”有人把他350多篇文章编成了厚厚的一本书叫《华为方法论》，里面有很多的地方都是自相矛盾的，甚至同一篇文章里都有自相矛盾的地方。如果你要打破非此即彼的暴政你就明白了，他不是自相矛盾，他只是在这个情况下强调这个，在那个情况下 强调那个而已。

大家如果看过我的文章，听过我的课，就会知道，我再三讲明茨伯格，就是讲一个词：“手艺”，管理就是“手艺”。整个华为哲学的基础就是任正非的这篇文章《开放、妥协、灰度》，灰度是什么？灰度就是手艺，努力在黑和白之间寻找一个平衡点。

为什么任正非要不断强调这个呢？因为我们中国传统的科班教育尤其是理工科的科班教育特别容易产生一种标准答案心态，总觉得什么问题都要给我一个标准答案。但管理之间没有标准答案，管理就是1~10之间去拿分寸，有时候5.5分对，有时候6.5分对。拿捏这个分寸感就是一切的核心。

任正非再三提，“开放、妥协、灰度”，就是要给这些理工的大拿们灌输一个分寸感的概念，没有绝对的对，也没有绝对的错，不同的时候抓不同的主要矛盾的不同主要方面。不是没有底线，没有原则，没有道德，是做事情要平衡，要想办法在两者之间找到一个平衡点。

做胜任力模型的时候要坚持原则，要看到对公司未来10年、20年的重大价值，因为这个工作很难做。人力资源部门去跟部门讲，把这个岗位的胜任力模型给我做出来，第一稿不行还要改第二稿，第二稿不行还要改第三稿。稍微有一点能耐或职位的业务部门负责人都会给你发牢骚，甚至在背后骂你：“我那边500万合同等着签呢，你这个是什么玩意儿？”做人力资源工作的人是什么压力啊？但是没办法，这个体系不建立起来最后就是游击队，鸭子想上架都没架子上，更何况大多数鸭子还不愿意上架子。

所以，一定要充分重视它，要给各个部门的负责人再三讲，这是我们公司打造长久核心竞争力的最重要系统，我们需要配合一下，磨刀不误砍柴工。最后还是帮助你的团队成长起来，你的人成长起来，难道不是一件最让你开心的事情吗？

所以，做人力资源工作，你一定要善于换位思考，要理解业务部门最痛的痛点在哪里？最担心的是什么？最为难的是什么？然后和他们讲清楚，我这个东西最后怎么才能帮助解决痛点，他们才会愿意配合。你不能说，我是老板，我代表老板，我就要弄，我就压着你去做。千万不能有这种态度，业务部门就会觉得你官僚主义，在为难他。

4.如何打破静摩擦力

这套系统真正的难点是要让它转起来。这是企业家扮演的上帝角色，给企业第一推动力的时刻，要打破静摩擦力让它转起来。打破静摩擦力只有两种可能性，一个是超额创造，一个是超额分享。超额创造就是新技术、新商业模式、管制的开放；超额分享就是薪酬的分享、权力的分享、名誉的分享。

归根结底还是马云问的那几个问题：“你有什么，你要什么，你愿意为你想要的东西放弃已有的什么？”每个人有不同的弱点，有些人可以放弃财富，但是他放弃不了面子和情谊；有些人可以放下面子和情谊，但权力和地位放不下。这些都决定了你超额分享的力度。

大家都非常熟悉，白花花的银子背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。可惜100个人都看得见白花花的银子，100个人里面只有10个人能看到钢铁般的团队，这10个人里面只有1个人能看到老大金子般的领导力。

金子般的领导力就是你要想办法去发挥别人的优点去弥补自己的缺点，但前提是你得接受这个是你的缺点，而接受缺点的前提是，你得先认识到这是你的缺点，但大多数创业的老板不太容易过这一关。只要你足够热爱这个事业，你可以什么都不懂：而只有用你对事业的热爱去接受承认自己不懂的恐惧；承认自己不懂，人才就愿意来，来了就能呆得住。

所以，还是要问清楚，到底什么是我们的事业？一般人说起事业来都是战略，是使命、愿景。其实很多公司做的是真正的事业，不是偏做事的维度，是偏做人的维度。这样定位的事业，才有可能激发大家内心深处最深厚的激情。这不仅仅是做一件具体的事儿，还同时拥有人文的维度，有道德的维度，有历史文化背景的维度。

企业家挖的不是财富的矿，也不是知识产权的矿，而是精神财富的矿。好的企业家挖的矿是人活在世上最深层次的问题，即“我们为什么活着”的问题。企业有没有这种人格力量，决定了这家企业能走多远，能走到多高的品次。这不是你拿它去洗脑，不是天天去和你的员工讲生命的价值、人生的意义；而是当你明白了你生命价值，知道你人生的意义和召唤是什么，那其他的东西就不重要了。你就会愿意分享，愿意放弃，愿意把它当作打破静摩擦力的超额分享。

要做企业的企业家，不要做企业家的企业。如果你把这家公司当做自己一个人的公司，自己一家人的公司，那员工就不会把这个事情当作自己的事情干。心脏的磁场能够传出10英尺之外，如果你和高管谈话的时候，不是发自内心的尊重他，你不需要开口，他也不需要看你的肢体语言，一进场人家就知道你想要干什么。

做企业这么苦为什么还要做？因为它永远是最好的投资，投资于你自己的企业，投资于你自己的团队，投资于自己的人。

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