約翰·漢尼斯的的多面成功之道

他是美國最成功的大學校長，將斯坦福引領到了世界頂級大學之列；

他是“圖靈獎”得主，讓無數科技公司受益的微處理器技術奠基人；

他是發掘了衆多獨角獸的“硅谷教父”，Google母公司Alphabet董事長。

這個世界上恐怕沒有第二個人能像他一樣，同時在大學管理、科學研究、初創企業及大型公司管理方面都如此成功，他就是今天的主角約翰·漢尼斯（John L.Hennessy）。

從進入斯坦福大學做助理教授開始，漢尼斯就開啓了一路狂奔的開掛模式。一個精力和能力有限的人如何才能做到多面開花、創新不斷？

斯坦福大學前校長，執掌斯坦福長達16年之久

《紐約客》曾評論：“如果說常青藤聯盟是美國精英的孕育地，那斯坦福大學就是硅谷的培養場。”

咱們所熟知的很多高科技公司的領導者均來自斯坦福大學，比如，Google兩位創始人拉里·佩奇及謝爾蓋·布林，以及惠普、雅虎、特斯拉等公司的創始人。可以說，位於硅谷心臟地帶的斯坦福，就是硅谷技術和高科技人才的後備軍。

2000年秋天，約翰·漢尼斯成爲斯坦福大學第10任校長，也是該校有史以來第一位來自工程學領域的校長。從擔任計算機科學系主任到工程學院院長，再成爲教務長，到最後就任校長，他僅用了短短7年時間。然後，在他執掌斯坦福的16年時間內，他讓斯坦福完成了從一個地區性教育機構到世界頂級大學的蛻變，斯坦福外圍的硅谷也成爲了世界創新的引擎。

他的主要做法有亮點，首先，堅持創業精神是學校根基的一個重要部分，鼓勵教授和學生去發現不合理的地方和未被滿足的需求，這是提升創新力的重要途徑。其次，他還是一位大力聯姻斯坦福大學和硅谷資源的管理者，他爲在校生和硅谷校友牽線，邀請員工投資學生創業項目，努力幫學生們把科研成果轉化爲產品，極大加強了斯坦福的科技與硅谷商業公司之間的聯繫。

圖靈獎得主，微處理器技術的奠基人

在管理生涯之前，約翰·漢尼斯其實還是個名副其實的技術大牛，是站在風口浪尖，指引時代的弄潮兒。

約翰·漢尼斯（左）與大衛·帕特森（右）

2017年的“圖靈獎”頒給了約翰·漢尼斯和加州大學伯克利分校教授大衛·帕特森兩位大神。因爲他們開創了一種系統的、定量的方法來設計和評價計算機體系結構，並對RISC微處理器行業產生了持久的影響。

要知道，在現如今年產量爲160億個的微處理器中，有超過99％的新芯片都在使用RISC架構。我們用的幾乎所有的智能手機、平板電腦和數十億臺構成物聯網的設備中，都能發現它們的身影，而這一切都離不開這位微處理器技術的奠基人——約翰·漢尼斯。

所以，比爾·蓋茨盛讚他和的帕特森的貢獻“已被證明是整個行業蓬勃發展的基礎”。

Google早期投資人，Google母公司Alphabet董事長

約翰·漢尼斯不僅是斯坦福大學校長、技術大咖，還是一位屢次創業的成功創業者和頗具眼光的投資人。

早在1984年，漢尼斯就將RISC處理器技術商業化，創建了第一家公司MIPS，並任首席技術官。5年後MIPS公司上市，1992年他把公司賣給了科技巨頭硅圖公司，賣了4.06億美元的高價。90年代末，漢尼斯再次創業，這次的合作伙伴是斯坦福華人女教授孟懷縈，他們的公司叫Atheros通信公司，2004年上市，2011年又以31億美元的價格被高通收購。

創業之外，漢尼斯還是個頗具眼光的投資人，最知名的投資就是Google。

1998年拉里·佩奇向他演示了研發的搜索引擎，識貨的漢尼斯立刻決定投資，成爲Google的早期投資人；2004年，漢尼斯加入Google董事會，2007年起擔任董事會的首席獨立董事。

2018年2月，伴隨着Alphabet公司（Google的母公司）發佈2017年財報，約翰·漢尼斯接替埃裏克·施密特，正式成爲了爲Alphabet的第三任董事長。

要領：寫給有爲者而非有位者的領導指南

斯坦福大學前校長、微處理器技術奠基人、Alphabet的董事長、“硅谷教父”……可以說，漢尼斯最偉大的才能之一就是能夠將他的學術生涯與商業管理完美結合：

專心搞科研時，善用領導力的智慧；作爲商業掌舵人，又能牢牢站在創新前沿。

在新書《要領》中，漢尼斯將自己在人生競技場中拼搏的習得，凝結成10條歸真求是的“領導要義”，橫跨了科學研究、大學領導、公司管理的務實經驗。我們可以來看三點。

謙遜——有效領導力的基礎

在當今這個宣揚個性和彰顯自我的世界，強調謙卑似乎不合時宜。大家會認爲謙卑是軟弱、無能的表現，領導者絕不能給人謙卑的印象。恰恰相反，漢尼斯認爲一個謙卑的領導者會更有內在的信心和安全感，因爲他能夠正確地看待自己的弱點，並去彌補和加強它。

謙遜從何而來呢？漢尼斯直言謙遜的來源有兩個。

第一，必須明白成功有幸運（luck）的成分。一定是“幸運”，而不是它的近義詞“運氣”（fortune）。因爲運氣往往暗示着某種與自身利益相關的超自然力量。我們能生在和平國家，已然是幸運的。如果我們生在戰爭頻發的國家，人生際遇將迥然不同。

第二，在尋求幫助和工作環境中習得謙遜。作爲校長，漢尼斯至少三分之一的時間花在跟募捐有關的活動安排和準備上。他爲斯坦福募集的捐款超過100億美元，包括最大的一筆奈特-漢尼斯學者7.5億美元的獎學金。他說，謙卑的領導意味着：讓其他人宣佈所取得的成就，你不必第一個站起來搶佔風光；意識到並公開承認你對某一件事的理解未必正確；在你需要幫助時願意尋求他人的幫助等等。

服務型領導力——理解誰爲誰工作

“領導者最好站在後面，而讓其他人在前面，特別是當你因爲取得成功而慶賀時。當遇到危險時，你應該站在前面，這樣人們纔會真正欣賞你的領導力。”

很多領導者覺得自己站在金字塔頂端的人，接受服務是理所當然的，只要做好決策併發號施令就行了。但是，漢尼斯卻指出，領導者應該將自己擺在金字塔的底部，去服務他人。這種“服務型領導力”才能帶領組織保持長期的成功。

漢尼斯也積極培養具有服務型領導力的人才，比如斯坦福大學的“深紅學期”計劃——提供給學生少量的津貼，鼓勵他們離開學校一個學期，走入當地社區，去到某個重要的城市、甚至發展中國家，在走向世界和服務他人的過程中成長收穫。

勇氣，爲組織與社區挺身而出

勇氣和勇敢不同。勇敢是外在的，當面對突發事件或挑戰時敢於站出來並願意承擔風險。而勇氣是內在和持續的，是在面臨生命中的決定性時刻做出正確選擇的品質根基。

2008年金融危機後，包括學校等機構一次性大幅削減預算。在一個很難找到其他就業機會的經濟環境中，學校的員工承受了縮減預算的慘痛後果，漢尼斯和教務長都主動扣減了10%的薪酬，以此表達了大家同舟共濟的決心。

領導者不僅需要勇敢，也要有勇氣放下已無法彌補的損失。

當年，斯坦福大學曾經受紐約市政府的邀約，計劃在美國東部建立一個校園。計劃得到了校董會和師生的一致贊同，但在與當地政府談判過程中暴露了很多問題。雖然斯坦福已經爲此投入了數百萬美元和很多人力，但漢尼斯還是決定退出合作。雖然在東部擴建一個校園與西部遙相呼應的宏偉計劃流產了，但他認爲有勇氣做出及早退出的決定是正確的。

豐富閱歷、多面開花帶來的睿智思考，足以讓漢尼斯成爲各種知識背景讀者的良師益友。