編者按：本文來自微信公衆號 “浪潮新消費”（ID:lcxinxiaofei） ，36氪經授權發佈。

口述 | 張晟

整理 | 黃斯理

疫情期間，涉及到消費者高頻剛需的場景，變得異常重要，比如社區便利和到家服務等業態，最近都經歷了新一輪的變革和增長。

這塊也是頭部力量和新勢力重點進擊、角逐的主戰場，既有像羅森、全家這樣經過長時間積累、驗證，開始向周邊區域重點發力，也有便利蜂、瑞幸這樣通過數據化、系統化，以期圈定一塊未來的大市場。

而剛過去的5月，也讓線下充滿了戲劇化和隱喻，先是瑞幸被踢退市，然後是便利蜂宣佈獲得累計15億美元融資，另外一旁，傳統社區零售的巨頭，還是再以不快不慢的速度繼續耕耘。

那麼，走到這個時機節點，我們該如何思考零售業所要構建的核心壁壘，怎麼看不同模式、路徑下的打法和坑？抓住新客羣的關鍵是什麼？

近日，浪潮新消費主辦的“大浪淘沙•2020新消費進化者峯會”上，羅森中國董事、副總裁張晟，圍繞這些問題做了近一個小時的深度分享。

羅森中國董事、副總裁張晟

作爲從事零售、快消品行業20多年的老司機，張晟是上海連鎖經營協會副會長，自2013年進入羅森以來，他推動華東地區門店，從300多家發展到瞭如今超1500家，增幅連續3年達30%以上，實現了羅森的一個奇蹟。

在張晟看來，不論是鮮食、裝修，還是系統、數據，都只是經營工具，社區零售必須要具備三個標配：產品的精緻化，管理的精細化，營銷的精準化。

而在新零售時代，零售企業也要建立起自己的核心生產力，那就是自有品牌+買手製+極致供應鏈。只有基於這些要點，去不斷打磨、迭代，你的業務才能做得更穩，更好。

面對未來的行業變化，張晟認爲，如何讓客羣年輕化，是零售業永恆的主題，需要圍繞他們去創造多層的到店理由。現在社區零售有很多互聯網打法，但要Market in，而不是Product out，圍繞實際需求去做技術研發、投入，不然會陷到很多坑。

1 鮮食、裝修、系統、數據等，都只是經營的工具

今天我和大家談一談社區零售的未來和存在的一些坑。

首先，在今年疫情期間，社區零售確實發揮了巨大的作用。之前有很多人都來問我，疫情期間羅森到底做得怎麼樣？

我先以羅森便利店的情況跟大家做一個數據分享。

在以前便利店相對能佔到優勢的位置，比如交通要道、學校和醫院，它們的銷量都出現了不同程度的下滑。

但在社區這塊，羅森在華東地區實現了30%的環比增長，特別是三、四線城市的增長幅度遠遠大於一、二線城市。以張家港爲例，羅森社區便利店的銷量與前一年相比增長了70%-80%，而上海的門店只有10%-20%。

出現這樣的情況，大家更關心的一點便是：社區零售的未來應該怎麼搞？

其實羅森從這次疫情逐漸緩過來之後，也在加快佈局社區零售。

從我的角度來講，不論是鮮食，裝修，還是線上服務、系統、數據，都可以統稱爲經營工具，現在最重要的問題並不是有沒有鮮食，你的門店是第幾代店，系統怎麼樣，而是你要具備三個精：

第一，產品的精緻化。

第二，管理的精細化。

第三，營銷的精準化。

2 產品精緻化帶來的機會

到今天，便利店行業已經產生了巨大變化，我有你無的時代已經過去了，現在更重要的是你有我們優，或者我更細分化。

在疫情期間，羅森的鮮食產品中有兩類產品出現了大幅增長。

第一個例子是跟新雅粵菜館合作的盒飯。這個產品剛上市時，就顛覆了便利店盒飯的生態。一般來說，便利店盒飯價格在15-18塊之間，有一些競爭對手還做到了12、13塊，但我們把盒飯價格直接拉昇到25塊左右。

但這個產品賣得非常好，我們針對會員體系做了一個大的調研後發現，44%會員復購了新雅粵菜館系列的盒飯，而點單次數達到3次以上。

爲何會出現這種情況？我認爲關鍵還是產品的精緻化，做到了你有我優。大家都做盒飯，但我們很好地還原了這家1926年在南京東路上誕生的老店風味和口感，客戶的黏性也在提升。

所以數據代表過去和現在，並不代表未來，它只是我們的經營工具，驗證做完事後的成效。就像新雅粵菜館的例子，賣得很好，而且客戶黏性很高，價格在其中不是一個特別大的問題。

第二個例子是羅森30天保質期的盒飯，它來源於消費者直接的心聲。我也鼓勵所有的經營者，除了看數據以外，更重要的是到門店裏聽聽消費者的心聲。

其實就是我在疫情期間去巡店時，發現了這個需求。當時，我們店員跟幾個社區店的老人提到盒飯的價值，只聽見一個老人說了一句：“你的盒飯再好，但保質期只有36小時、48小時，爲了安全，我們現在一週只出來一次。”

這些東西是你在數據上無法完全體現的。在得到這個信息以後，我回去就針對社區零售做了一些戰略調整，重點把30天保質期的盒飯推出來。

這塊產品主要是針對哪些人羣呢？就是那些在疫情期間希望能逐漸減少出門次數的人，之後果然產品銷量一下子就起來了。

這塊要說明什麼？其實我們在做產品精緻化的時候，就兩個關鍵，第一是要確保產品的品質，第二是要符合消費者實際的需求。像羅森的梅乾菜瘦肉，你如何把30天的盒飯也做到和短期的同樣好喫，當你把它真正做好時，就會擁有不一樣的機會。

同時，我們要知道很多東西是從數據無法體會到的，人們第一時間的心聲和真正的想法，並不一定會表露在你所看到的數據或者系統上。

3 零售業的核心生產力：自有品牌+買手製+極致供應鏈

1、新零售時代的零售業生存法則

在疫情期間，大家會看到一個現象，上海的Costco店每天都會有人在排長隊，搞得政府還要實施限流措施。

爲什麼很多的店都沒人了，但Costco的店還那麼好？歸根到底，是它擁有我一直說的零售業核心生產力的三個部分：自有品牌、買手製和極致供應鏈。

我們必須把這三塊都做好，才能真正地把零售做起來，羅森這幾年也努力在這三塊發力。特別在疫情即將結束的時候，我們要好好反思零售業走到今天遇到的一些狀況，實體零售爲什麼做得那麼辛苦，無非就是少了這三樣東西。

除此以外，很重要一點是我們要在新零售時代下，理解好零售企業的生存法則。

這些年不論是社區零售還是其他形式的新零售，在模式創新上大家都走得很快，但在產品差異化上，我覺得中國企業還有很長的路要走。模式容易被模仿，但我們要記住，牢牢地抓住產品差異化纔是自己的。

那產品的差異化來自哪裏？核心就是打造極致的供應鏈。

羅森一直把自己做的事情叫做小商圈製造型的零售業，也就是針門店150公里到300公里的半徑範圍以內，進行物流配送和輻射，而不是爲了到更遠的地方。

在這個情況下，你才能夠根據各地不同的口味，不斷地做產品的差異化、細分化以及碎片化，把產品真正做好。

2、自有品牌的定位：關鍵是差異化，而不是降低成本

在極致供應鏈中，我們有一個很重要的部分是自有品牌。

我們經常會碰到很多同行說，要通過生產自有品牌來降低成本和提高毛利。從我的角度來講，一直是非常反對這一點的。

自有品牌之所以能做起來，關鍵是它的差異化，而不是爲了降低成本，也不是簡簡單單去貼個牌。

所以，羅森在做自己的盒飯、系列、麪包等系列自有品牌時，也在不斷地拓展日用品系列，比如說現在在做的男性襪子和女性襪子。

特別是男性襪子，在做之前我們考慮到幾個點：

一是其實並沒有太多地方，可以讓男性買到真正合適自己的襪子。所以，我們在逐步試推一些像竹纖類和防臭類的襪子，通過功能化的差異，來實現自由品牌定位，而不是簡簡單單地只靠降低成本。

二，自有品牌和常規商品永遠是味精和鹽的關係，我們絕對不可以把這兩個比例搞混。一旦搞混了，就會讓企業走向一個萬劫不復的深淵。

3、鮮食工廠≠核心競爭力，必須要有一顆讀懂消費者的心

現在在供應鏈這塊，很多競爭者都會說我們建立了鮮食工廠，建立了什麼，所以就怎麼樣。但千萬要記住，這只是便利店行業和社區零售中的一個重點。

擁有這些供應鏈的自有工廠，並不代表你就擁有核心競爭力。

你要把鮮食當做便利店和社區零售一個重要的武器時，最重要的是要有一顆讀懂消費者的心，知道消費者心裏到底在想什麼。

這也對應了我剛纔說的，當你看到社區店裏不少老人帶着口罩，顫顫巍巍、非常緊張地來買東西。你就要知道對他們來講，就算你的東西再好喫，還是希望能夠減少出門的時間和次數。

當面對這樣的變化時，我們就要想，是否能擁有保質期較長的一個產品系列呢？能否在自己的工廠裏面做出這樣的商品？能不能通過冷凍或其它手段把這個產品做好？這些問題纔是重要的。

所以關鍵不是擁有了一家廠或者是一個配方，而是我們必須要有一顆去了解消費者到底要什麼的心，要做到這樣很難嗎？也不難，但要換位思考。你自己要站在一個消費者的立場上去思考問題，去預見現在消費者需要的東西到底是什麼？

羅森從2018年開始建了很多新基地，包括金山基地和江陰基地，我們會根據每個地區的特點，消費者不一樣的要求，生產出不同口味的商品。

但精緻化往往和速度、規模化往往是矛盾的，比如說我們的盒飯廠，基本上都是針對周邊300-500家店鋪，不可能做很大，因爲規模效應上去了，便會失去精緻化。

所以有一句話羅森在很多場合說過， “不會過快發展，也不會過慢發展。”中國各個地區的氣候、文化、歷史、居民收入和生活習慣差距太大，千篇一律的標準化、規模化一定死。

便利店行業，必須是千人千面，這就意味着不能走得過快，這是一件很注重節奏感的事情。

4 如何讓客羣年輕化，是零售業永恆的主題

1、給消費者創造三個到店理由

在社區零售這塊，羅森還離不開很重要的一點：營銷的精準化。

羅森這些年在華東地區年增長達到30%，在15-19歲的人羣中，受歡迎程度已經連續兩年多是便利店行業NO.1，我們是怎麼樣做的呢？

我覺得重點是給消費者來羅森的三個理由。

消費者第一次來的理由是什麼？

往往是甜品，因爲甜品容易分享，而且能做出差異化。特別在疫情期間，我們做到了一些過住消費者只能去甜品店和咖啡店品嚐的甜品。

另外，我們最近推了一個預約到店取品的功能，推出以後，就把整個華東地區的預約蛋糕存量打爆了，所以甜品對於第一次到店非常重要。

第二是給消費者一個再來羅森的理由。其實無非就是把消費者每天要喫的商品做好，比如烘焙、盒飯、麪條等等，從而不斷增加消費者的黏性。

第三是給消費者經常來羅森的理由。我們永遠不能忘了還有一些常規商品，比如說可樂、雪碧、紙巾、牙刷等等。

只有把這三個理由都做好了，我們才能夠把基礎營銷做得更好。

2、圍繞12-19歲人羣做的三個“差異”

除了三個理由，隨着近來疫情的影響，我們會發現12-19歲人羣的夜生活受到了一定限制，所以就抓住這個生意的好機會，做了三個“差異”。

第一是年齡差，針對12-19歲的人羣做了更多的精準營銷。

第二是溫度差，針對0-10度的產品進行強化。

第三是時間差，最近他們更多會在前一天晚上，在社區附近的便利店把明天的早餐買好。所以，我們跟外賣達成了新的合作，結果夜間消費和外賣銷量達到了總銷售的8%-10%，增長非常快。

另外，羅森的會員90%以上都是35歲以下的，我們也在和可樂、雪碧等飲料廠家，針對年輕人搞聯合促銷，來增加這些消費者的黏性。

所以，如何通過精準營銷讓客羣持續年輕化，是零售業永恆的課題。尤其對於我們便利店企業來說，你必須要營造出良好的銷售氛圍，來推動消費者的認知和復購。

5 社區零售的互聯網打法和存在的一些坑

在今天的互聯網時代，大家都會問我，羅森在數字化上到底做了多少？

不可否認，羅森去年對所有系統進行了一次非常大的調整，讓我們今後能夠走得更好。但在羅森內部也一直強調一句話：過度依賴數字化會有巨大的風險，因爲數字只代表過去和現在，不代表未來。

我們要求自己的營銷方案永遠要來自現場，現在羅森的區域經理和部長們，一直都在遠程通過探頭來了解客戶變化和需求。

在互聯網上，我們可能有無限的客流，遇到無限的變化，你可以把新疆甚至國外的消費者都變成你的客戶。

但在社區，我們做的永遠是在家邊上的客人，所以必須認真考慮在IT系統和技術上的投入成本。你所擁有的門店能否消化掉這些成本？

這不外乎就是孫子兵法的一句話：多算勝，少算不勝，何況無算乎。當你一旦沒有仔細地去算這筆錢時，互聯網的投入就會變成一個坑。

還有一點，在互聯網時代，你的技術可能大都是買來的，但今天，社區零售的很多東西都需要自己去研發。

像羅森的掃碼購、到店取，以及預約銷售，都離不開技術研發的這個前提，我們也一直強調自己是Market in，而不是Product out。

Product out就是現有一個技術，有人問你要不要用。而Market in是你發現了消費者和門店的需求，基於這些需求再去做研發，這在概念和行動上，是完全不一樣的。

6 問答：用戶溝通、經營現金流、企業彈性等

問：羅森在線下是怎麼建立對用戶的跟蹤，密切溝通與反饋的？

張晟：我們有幾個渠道。

第一，羅森有自己的APP，這裏面主要是做數據的採集和分析。

第二，羅森會定期通過一些專業的市場調研公司，根據我們的想法和蒐集數據時碰到的一些疑問，制訂對消費者的調查。

我們這些調查並不是針對社區便利店要怎麼做，也不是針對羅森要怎麼做，更主要的是瞭解消費者消費習慣的變化。

第三，我們會定期組織員工和領導者們，一起來觀看某些店的遠程監控實況，或者到店裏開現場會議。

即便有很多東西可以用數字化模型來做，但消費者很多細小的變化，你是不能僅僅通過數字化模型去感覺、判斷，需要更及時、在場地去觀察。

問：從瑞幸最近的變化，你會有什麼樣的思考？你怎麼看待這些零售新物種背後的發展路徑？

張晟：便利蜂是我們的同行，它們身上有很多東西是值得我們學習的。

但有一個很大的不同點是：便利蜂以直營爲主，而我們以加盟爲主。所以，它們有很多大膽的嘗試，是我們不敢去做的，我們不能把加盟店當做小白鼠。

而且我畢竟沒有他們具體的財務數據，瑞幸能看到的更多是它的損益表，而非資產負債表和現金流表。

從我的角度來講，它們投入了那麼多錢，其實要知道的是：投進去的錢是做增量還是去補現在的存量？

如果造血能力不夠，單靠輸血的方式做生意是有風險的。所以，我剛纔都是用“經營現金流”這個詞，我們必須把投資現金流和經營現金流分開來看，這才能把生意做好。

瑞幸最近出了一些問題，它們暴雷了以後竟然還出現爭相排隊兌換買咖啡的情況。很多人看到這個情況後，跟我說它們有救了，但我的想法是：事件不是這麼簡單。

今天的排隊可能會讓加大它們現金流的壓力，爲什麼？大家都去換咖啡了，可能會產生像銀行一樣的擠兌現象。

所以從我的角度來講，零售行業最主要的是確保自己的經營現金流一直是正的，或者接近正。否則，你很難一直靠輸血做下去，因爲零售和互聯網是不一樣的。

在互聯網上，它的成本主要是在團隊，也就是說我們的人員今天可以裁，也可以增加。但實體零售最大的問題是：門店的租金沒有一天是可以跑掉的。

我們羅森在三月份差不多關了100多家店。很多人問我是在幹什麼？通過關店，我的經營現金流可以變得更好，同時可以把一些設備省下來，在4、5、6月以後，租金出現大幅下降時再去拿店。

所以，現在我們的現金流是很充足的。

在關掉一些可能本來造血能力不太好，蠶食你更多投資現金流的店的同時，你要知道自己還有沒有現金去做後面的一些其它事情，包括是一些變化和調整，這也是做零售一個很重要的點。

問：所以消費企業要有這種很強的伸縮能力，自己要能夠控制這個場？

張晟：一個組織和機構需要有一定彈性，我認爲有三點。

第一，過多的標準化以後，企業可能會失去彈性。

第二，如果你沒有資金上的彈性，已經欠了供應商90天的帳期，你可以再要求延長付款嗎？對不起，你的彈性已經沒有了，這也會影響到你和供應商的合作關係。

第三，如果現金不夠，你就很難再去通過關店和開店來調整現金流的彈性。

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