5月27日，“品牌特賣”電商平臺唯品會，公佈了2020年第一季度財報。財報顯示，一季度，營收187.9億元，歸屬於股東淨利潤爲6.848億元。至此，唯品會已經實現連續30個季度盈利。

在電商行業，唯二保持持續盈利的企業就是阿里和唯品會。持續盈利能力也曾爲唯品會的股價帶來瘋漲，2014年市值超200億，一度成爲電商平臺中的第三。如今，阿里遙遙領先，京東拼多多爭第二，活躍買家數2960萬的唯品會早已掉出一線。

在疫情籠罩的第一季度，各個企業都受到一定的衝擊，而唯品會依舊保持連續盈利三十季度，唯品會彷彿自帶“盈利血液”，永遠不會虧損。唯品會的盈利從何而來？“品質特賣”立身的唯品會存在哪些危機呢？

一、“盈利血液”從何而來

唯品會連續盈利三十季度，這與大衆印象中經常燒錢虧損的互聯網企業有些不同。京東近年纔開始盈利，拼多多燒錢做百億補貼仍在虧損，唯品會早在2012年就實現了盈利，它的盈利能力從何而來？

1、自帶“盈利”屬性

唯品會立身於“品質特賣”，而“特賣”本身就是一個帶着盈利屬性的模式。唯品會主要經營服裝、美妝和母嬰等高毛利商品，這些高毛利商品讓唯品會的毛利率保持在20%以上。

一季度受疫情影響，唯品會的主營業務受到打擊，毛利率稍微下降。2020年Q1毛利潤爲36億元，相比去年同期44億元，毛利率由20.4%下降至19.2%。但相比於京東2020年第一季度15.4%的毛利率，要高很多。

2、節流以降成本

雖然一季度毛利率下降，但唯品會憑藉其強大的費用管控能力，保持了盈利。理財之道，不外開源節流。節流是唯品會盈利的關鍵。

唯品會一季度成本爲151.75億元，較上年同期的169億元下降10%，較上一季度的223.18億元下降32%。一季度總運營費用30億元，相比去年同期36億元，總運營開支率從16.9%下降至15.9%。

自建物流品駿在2019年11月終止服務，唯品會與順豐達成合作。這一業務剝離，使得履約費用相比去年同期18億元，減少至14億元。因疫情原因，唯品會減少營銷開支，2020年第一季度營銷費用4.12億元，低於去年同期的7.81億元。

唯品會2020年一季度仍保持盈利，其自身強大的費用管控能力是重要原因。

3、用戶粘性強

在移動互聯網的下半場，流量質量大於流量數量，場景大於流量，留存大於拉新。唯品會的流量質量很好，且留存率高。

唯品會2020年第一季度用戶留存率爲90.8%，同比提高4.7%；訂單量達1.22億，復購訂單佔比達97.8%，高質量的用戶爲唯品會提供了大部分GMV。

主營的高毛利商品，強大的費用管控能力，以及優秀的用戶粘性，是唯品會盈利的關鍵，但持續盈利的唯品會仍然存在許多問題。

二、內憂外患

處在競爭激烈的電商行業，唯品會由當初的行業第三，落魄到現在的第二梯隊，具有盈利能力並不代表不存在問題。對唯品會而言，仍面臨着內憂外患。

用戶增長問題是其主要內憂。

在互聯網中，流量思維永遠不過時，無論哪個行業都不可避免的進行着流量的獲取、分發、變現。在移動互聯網的上半場，重要的是流量的數量，有着豐富的流量紅利。淘寶、京東正是在這一階段靠着流量紅利起勢，但唯品會抓住的流量紅利有限。

這與唯品會主營的業務單一有關，唯品會主營品牌庫存的服裝、美妝、母嬰產品，這就使唯品會的用戶羣體固定在喜好品牌且不是新品也沒關係的小衆羣體，而淘寶、京東全品類擴張，抓住了流量紅利，迎來用戶增長。

在移動互聯網下半場，場景大於流量。拼多多正是依靠微信的社交場景，逐步壯大爲現在的活用用戶數第二的電商平臺。

第三方平臺天眼查顯示，在2017年12月至今，騰訊和京東已經向唯品會各投資兩次，騰訊和京東都已成爲唯品會的股東。

2018年唯品會雖然進入微信的“九宮格”，且旗艦店在京東上線，唯品會那時稱有五分之一的新用戶來自微信和京東。但唯品會2018年度活用用戶同比增長22%，商品銷售收入增幅只有14.5%。

唯品會沒能利用好微信和京東的生態，兩位股東爲其帶來的用戶增長有限。

雖說留存大於拉新，但是唯品會良好的費用管控能力降低了營銷投入，用戶增長難限制了平臺的盈利能力。唯品會2020年一季度活躍用戶數2960萬人，同比減少0.3%。而季度活躍數在3000萬左右頂多算是“小衆電商”，和季度活躍數以億計算的三巨頭相差太遠。

野蠻生長時期的“流量紅利”，到如今三巨頭都在深耕的“下沉市場”，唯品會彷彿置身事外。接下來，唯品會的獲客問題依舊嚴峻，因爲除了內憂，還有外患。

外患便是來自行業間的競爭。

構建一個綜合性的平臺，首先要做高頻業務，繼而帶動中頻業務，積累一定的用戶羣體後就會發展低頻業務。聚美優品專注化妝品，最後退市就是巨頭們開始做化妝品的緣故。

而唯品會專注“品質特賣”，幫各大品牌商清庫存，現今也受到電商巨頭們業務拓展的衝擊。拼多多在首頁開設“斷碼清倉”入口，正是在做唯品會的工作。

同時電商面臨着流量難、流量貴的問題，電商巨頭們紛紛開始價格戰獲取流量。品牌折扣就是價格戰的有效方式，淘寶、拼多多、京東在做的百億補貼，對品牌新品進行補貼銷售，以獲取用戶增長，也是對唯品會業務的衝擊。

且庫存電商這個賽道中依然存在着許多垂直電商，比如雲集、愛庫存、貝貝等，他們以S2B2C的模式對品牌庫存進行分銷，效率極好。

在競爭激烈的電商行業，頭部聚集效應明顯，淘寶、京東、拼多多三足鼎立，落入“小衆電商”的唯品會如何不被“降維打擊”？庫存垂直電商興起，唯品會又如何不被這些垂直電商超過？

三、守住基本，尋求“開源”，以“虧”代“盈”

“都是傲嬌的品牌，只賣呆萌的價格。”曾經的廣告詞讓人回想起穿粉色西裝的周杰倫，如今，周杰倫還是那個巨星，但唯品會榮光不再。“品質特賣”唯品會再起榮光之路道阻且艱，做到守本開源，轉變戰略，才能繼續走下去。

1、守住基本，爲之以張，應之以歙（xi）

老子《道德經》有云，“爲之以歙，應之以張。”意思是要收斂某件事情，用暫進擴張開去的辦法，造成其錯覺，然後再收斂起來。而唯品會要做的是爲之以張，應之以歙，想要擴張，先做好分內之事。

在電商行業，成敗供應鏈。唯品會成立之初就是立足品牌折扣這一領域，對品牌折扣的供應鏈深喑多年。疫情期間，各個行業遭受疫情衝擊，銷量不好，囤積了大量庫存，急需渠道環節庫存壓力。唯品會此時應憑藉多年的運營，爲品牌廠商提供渠道分發，爲品牌提供差異化定位，幫助它們找到新的銷量增長路線，儘快緩解庫存壓力。

唯品會在供應鏈方面的長期戰略就是和品牌間增加信任，獲得超強的供貨體系，以此來建立自身的護城河優勢。

2、通渠開源，增流增收

“開源節流，量入爲出。經紀之道，不過如此。”清朝的袁枚曾有此句。

唯品會關閉樂蜂網，停止自營物流，收緊業務迴歸“品質特賣”，疫情期間減少營銷成本，一系列操作已經將“節流”的操作做到極致，接下來要做的是“開源”。如何增加盈利點是唯品會最應該思考的問題。

最重要的就是流量獲取問題。對於唯品會來說，現階段拉新的重要性大於留存。用戶增長緩慢導致盈利增長疲軟，唯品會現今採用促銷、88元包郵等手段增加用戶粘性，但這也帶來了客單價下降的結果，客單價下降同時意味着履約費用也在上升，這樣停止自營物流“品駿”和順豐合作的做法收益下降，白白減弱了自身供應鏈的實力。

新鮮血液的輸入是唯品會解決這一問題的關鍵。新用戶增加，才能爲平臺帶來持續的造血。在這個獲客成本越來越高，流量獲取越來越難的互聯網下半場，立足場景的差異化競爭仍然是獲取流量的最好方式。

日本作家三浦展在《第四消費時代》中，將日本近現代的消費行爲分成四個階段：少數中產消費、家庭中心消費、個性化消費與無品牌消費。根據三浦展劃分的消費階段描述，中國正處在第三消費時代，即個性化消費時代。

在這個消費時代，唯品會主打的“品質特賣”就具有先天優勢。消費者傾向品牌，而經過疫情之後，消費者更傾向於性價比高一些的產品。而唯品會所售商品都是品牌，折扣價給消費者在唯品會購買品牌性價比高的感覺。立足於此進行營銷，是唯品會流量增長的關鍵。

流量的獲取、分發、變現過程是每個互聯網企業必經之路。對於唯品會來講，將騰訊獲取的社交流量、京東獲取的電商流量轉化爲自身的電商流量，同時變現，是唯品會面臨的又一大難題。這裏可以參考拼多多對微信生態社交流量的利用，蘇寧對阿里電商流量的利用，尋求解決方式。

在巨頭們都在投身下沉市場的流量獲取時，唯品會亦可以在下沉市場分一杯羹。去年618唯品會、京東都有和快手合作，而今年，京東和快手達成深度合作，在快手小店內購買不用跳轉至站外。京東、快手、唯品會，同是騰訊系，唯品會亦可以藉助快手來開拓下沉市場。

3、放開手腳，以“虧”代“盈”

對於唯品會來說，成業盈利，敗也盈利。

以傳統的角度來看，盈利是一個評判其公司是否能生存下去的重要指標。但對於複雜的互聯網行業來說，盈利卻不一定是評判公司是否強大的標誌，有時候一定的戰略性虧損，換來的收益更多。

比如2013年年末滴滴、快的主導的“打車補貼大戰”補貼大戰，Uber2014年進入中國市場，也積極投入戰鬥。而專車界的先行者——易到，因爲CEO周航判斷補貼不會持續，且自身能盈利，所以遲遲未加入戰場。

結果顯而易見，滴滴和快的燒錢補貼佔據80%以上的市場之後合併，並在2016年收購Uber中國。易到加入價格戰太晚，獲取的融資不足以和滴滴打價格戰。2015年，易到轉入樂視體系，77%的股權由樂視掌握。

易到創始人周航憑藉自身的經濟學知識，對補貼大戰並不看好。通過“囚徒困境”博弈論可以明顯看出價格戰不可持續，進行價格戰來搶佔市場的企業會持續虧損。但在中國複雜的商業競爭環境中，這一理論有時並不正確。易到的誤判讓其消失在專車市場主流的目光中。

唯品會現今就像當初的易到，有些沉浸在持續盈利中而忽視補貼、虧損帶來的隱性效益。唯品會就好像是一個偏安一隅的諸侯，在其他電商平臺進行着補貼大戰，紛紛跑馬圈地之時，無動於衷，收緊業務，勒緊腰帶也要盈利。待到行業格局明顯，唯品會的城池又有多少不會被行業寡頭搶去呢？

所以重新迴歸“品質特賣”的唯品會，再現榮光之路或許可以參考一下易到，不必固守資金，適當燒錢、補貼，換取公司發展的長久利益，以“虧”代“盈”。

結語

唯品會連續盈利三十季度，對比一些仍在燒錢虧損的互聯網企業，盈利能力是沒問題。但唯品會從“品質特賣”中起，到“品質特賣”中去，業務收縮導致用戶、營收增長緩慢，且面臨巨頭爭搶市場的壓力，形勢依舊不容樂觀。

既然唯品會選擇了“品質特賣”走到底，不妨做到極致。做好審查，嚴防假貨，提升供應鏈，以優質的服務和極致的品牌價，獲得消費者信賴。積累正向的馬太效應，藉此獲客增收，向上發展。

高築牆，提升自身壁壘；亦要廣積糧，用補貼換取新增長。在中國的互聯網競爭環境，做不到以不變應萬變，只有隨機應變，才能長久發展。

相關文章