如今，“敏捷方法”幾乎成爲“數字化”的代名詞：許多企業高管已經意識到，如果沒有一套統一的工作方法來管理數字工具和技術，便無法充分發揮它們的效用。因此敏捷轉型作爲實施全新工作方法的重要舉措，有望爲企業開闢巨大的價值空間。

但企業不應只把敏捷開發視爲技術團隊的工作重點；業務高管也必須將其納入日程，才能在組織內部彰顯技術和文化變革的重要意義。

企業高管需要積極推動業務和技術團隊掌握敏捷概念，並將其與業務成果直接掛鉤。企業領導者需要培養六種新的工作習慣，熟悉敏捷工作方法，並藉助敏捷教練的力量推動軟件開發、改善業務與 IT 部門的日常協作；此外還要在企業組織內部培養持續學習的文化，以充分發掘敏捷方法的實際效益。

培養敏捷工作習慣

在董事會、業務一線以及任何組織層級當中，企業高管和技術領導者都應當強調以下六種工作習慣，它們對於企業實現敏捷轉型至關重要。

親身參與。在敏捷環境中，某些業務部門領導者將扮演產品負責人的角色，將產品開發和成功視爲第一要務。此外，高管層需要重新部署資源，讓業務部門能夠爲每個敏捷團隊指派產品負責人。產品負責人的一部分職責就是綜合考慮市場知識以及工程師對具體產品特徵的技術可行性給出的判斷，聯手各方共同制訂清晰的開發計劃。

共同塑造產品。敏捷環境下的產品開發並不是被動接受指令，其主要特徵在於信息共享。業務及IT 部門的成員必須並肩工作、共同開發產品。企業高管和業務部門領導者應該善用溝通工具來提升協作效率，比如用可視化工具來取代需求清單。

鼓勵團隊。企業領導層和業務部門負責人共同開發應用或服務時，應攜手扮演宣傳者和推動者的角色：他們應當鼓勵產品負責人和IT工程師向同事宣傳新功能的優點、強調採用新版本的理由。敏捷團隊推出產品時不妨主動分享介紹視頻，或者在員工大會上公開演示，以聽取同事的想法和建議。提高組織內部從上到下的透明度，有助於企業建立協作解決問題的良性文化，而不是一出現問題就投訴IT部門。

從用戶的角度思考。業務端的產品負責人必須始終致力於滿足用戶的需求。敏捷團隊在設計產品和服務時必須充分考慮到終端用戶的實際使用體驗，確保產品能夠滿足其特定需求。

習慣“剛好夠用”的狀態。敏捷開發強調“邊測試邊學習”，即儘快發佈對終端用戶具有一定價值的最小可行產品，並在此基礎上不斷迭代。因此，首席信息官有必要幫助業務高管調整期望和風險閾值，使其願意交付“剛好夠用”的產品。

擴大授權範圍。敏捷團隊難免會與組織內部節奏較慢的團隊和流程產生衝突，高管必須思考如何將敏捷團隊的知識經驗傳遞到企業組織的其餘部分。業務高管應與首席信息官以及其他專業技術人員積極合作，以確定哪些流程和產品對創造業務價值最爲重要；哪些敏捷原則能夠加快速度。

學會運用敏捷方法

採用敏捷方法的確需要付出相當一部分時間與精力，或許會給業務領導者本已繁忙的日程增加負擔，而整個組織更需要經過一番努力才能享受到敏捷轉型帶來的益處。所幸我們還有敏捷教練的幫助，以及諸多敏捷轉型先行企業的成功實例，業務高管可以直接從成熟經驗中學習傳統企業轉型爲敏捷組織的方法。這些方法包括建立跨職能敏捷小組，按季度制定OKR並檢視業務成果，以及開展迭代化運作和可視化管理。

組建跨職能敏捷小組

跨職能行動小組是敏捷組織中最常見也是最基本的團隊形式，它可以把不同職能的相關人員有效組織在一起，實現端到端的團隊業務目標。舉例而言，一個開發數字化產品的跨職能行動小組應同時包含 IT 人員以及業務人員，小組成員應該在一起辦公，共同完成該數字化產品從設計、交付到運營的全週期工作內容。小組的領導角色是產品負責人，主要管理小組的工作內容和優先級，並負責推動小組目標的達成和團隊的良好運作；小組成員不僅要掌握各自專業領域的知識和技能，也要具備端對端業務的能力。

多個業務相關的跨職能行動小組集合起來便形成了敏捷部落，由部落長領導，負責整個部落的工作方向和業務目標的達成，設定下屬敏捷小組的目標和優先級，並且協調部落內小組合作以及和其他部落的合作。部落內相同角色的同事將組成一個虛擬職能團隊，每個職能團隊將由一位資深專家兼任職能長的角色，主要負責團隊成員的能力評價與提升、工作方法的改進與推廣等。

這種以跨職能實體行動小組爲基礎的部落化組織結構，正是無數企業成功踐行敏捷轉型的前提。相比傳統上僅由業務或 IT 人員組成的團隊，或者抽調各業務部門人員兼職組成的臨時項目團隊而言，部落化組織架構更具優勢。跨職能實體行動小組成員可以共同參與整個產品生命週期，並且充分納入營銷、IT、客戶體驗等各方的考慮因素，以深度洞察用戶需求；所有成員將緊密合作、聚焦共同目標，從而高效實現產品的快速迭代。

使用OKR 和QBR 方法，實施季度性業務規劃和回顧

企業高層可通過QBR與 OKR方法來推進和審視企業敏捷轉型的具體進展，並及時展示敏捷方法促成的業務成果。此舉有助於促進業務和 IT 部門高效合作，協力構建創新業務與產品；此外也有助於轉變工作方法，與客戶和業務合作伙伴建立更緊密的聯繫。

QBR可幫助敏捷團隊根據企業的戰略目標制定行動路線圖，並在組織內部清晰傳遞企業的願景和宗旨，以及下一季度要實現的一系列戰略目標；在考慮了各項業務與技術的依存關係後，業務與IT 團隊將共同商定整體路線圖，評估風險和障礙，並確定風險緩解計劃與負責人。

而 OKR更是個中關鍵。OKR是一種業務目標管理方法，可幫助企業設定、溝通戰略目標並追蹤落實相應成果，有利於每位員工認同和追求企業目標和總體使命。在實施QBR期間，企業高層、各部落、小組以及其他相關部門都會使用OKR方法溝通各級目標和關鍵舉措，以確保組織內上下協同、步調一致。

QBR流程有助於企業加強協作文化、透明度和以客戶爲中心的意識。一個完整的QBR流程大致包括以下三階段：

會前準備：QBR會議的準備工作大約提前6 周開始。首先根據董事會的指示制定未來兩個季度的戰略主題，由最高領導層確定下一季度的戰略重點，然後由各業務部落的領導者細化分解成各自的“史詩”級別工作任務，得出路線圖草案，並指導實驗室和相關團隊繼續調整。

會中工作：在QBR會議上，最高領導層將向參與業務規劃的整個團隊闡明願景。

會後總結：形成會議總結文件，並建立持續跟蹤機制。

QBR 會議結束後，部落領導層最好在 2~3 個工作日內整理出會議得出的依存關係、風險和可重用部件，以及更新後的想法。

將會議總結文件線下分發給與會成員以及組織內部其他利益相關者，供其理解和溝通下一季度的目標和工作計劃。

過小組周度迭代、協作小組活動、雙週會議、部落內及部落間同步溝通會議、月度領導回顧會議等方法，針對計劃的實施執行建立持續跟蹤機制。

迭代式運作

明確OKR 後，行動小組將主要採用迭代式工作方式，不斷交付可供客戶使用和驗證的最小可行性產品，獲取反饋後再不斷迭代改進，最終打磨出真正符合客戶需求的爆款產品。

Scrum框架是敏捷團隊普遍使用的一種迭代工作框架，它限定敏捷團隊以 1~2周爲一個週期進行迭代衝刺。每個“衝刺”都像是一次短跑，只要從 “起點”跑到設定好的“終點”，便可實現一個可交付產品或服務。這種固定的週期節奏能夠使小組成員免於“拖延推諉”，並且因爲自己能夠達成的工作量而感到振奮。

迭代式運作方法鼓勵團隊“小步快跑”、持續優化。對於迭代過程中出現的客戶反饋以及市場需求的變化，團隊要及時調整待辦清單來予以體現，而不是隱瞞和壓制這些變化。

可視化管理

敏捷團隊非常注重管理的可視化。團隊會把小組目標和達成情況、迭代任務的進展、設計階段的產出物、產品的業務度量數據等內容以可視化的形式呈現在團隊的共同辦公空間裏，讓團隊成員和外部利益相關者能夠清晰地瞭解團隊的工作狀態和進展。可視化管理的優點在於：

提升團隊內部共享信息的透明度，以增進各崗位人員的產品共識和團隊協作意識，有利於高效解決問題。同時也能夠清晰展示團隊各成員的任務進展，從而提升每個人對迭代衝刺的關注並提升工作積極性。

對於外部利益相關者，可激發外部成員的參與興趣，有助於其拓展思路、轉變工作方法，以促進團隊間協作，確保對外對上信息透明。同時也能夠鼓勵相關人員和領導親臨現場觀察，以減少彙報次數，促進團隊問題的解決。

敏捷方法的業務效益

敏捷方法最初源於軟件開發，但應用範圍並不限於軟件領域。許多團隊都在採用敏捷原則來處理不確定性，並解決一系列業務問題。例如，如何設計新的績效指標？如何以全新的方式設計報表？在思考敏捷方法是否適用於自己的企業的時候，高管不妨問自己幾個關鍵問題：

關鍵利益相關方可否闡明其業務需求？

這些利益相關方的需求是否經常變化？

不管是面對面溝通還是遠程交流，利益相關方是否易於協作？

跨領域協作對於滿足利益相關方的具體業務需求是否至關重要？

產品能否逐步滿足這些需求？

如果高管對大多數問題的回答都是肯定的，那麼其所在的企業環境很可能已經準備好嘗試敏捷項目了。

善於利用敏捷教練的幫助

企業若想把敏捷方法成功融入運作模式，除了需要養成新的思維習慣、掌握新的工作方式之外，還需要培養敏捷教練，才能在組織內部長效拓展和維持敏捷方法。

敏捷教練主要負責以下工作：

在組織中培養高績效文化、心理安全感和歸屬感。

爲企業各層級的人員提供輔導，幫助其轉變思維模式和行爲習慣，以充分發掘他們的潛力。

應用一系列敏捷和精益的工具及實踐，解決企業整體面臨的瓶頸。

持續推動整個企業工作方式的演變，確保其實現業務目標和客戶價值。

爲大規模敏捷儀式提供支持，幫助制定跨團隊任務的優先級、管理依存關係以及設定企業的戰略方向。

到目前爲止，很多實踐敏捷方法的企業往往只關注描繪敏捷方法嵌入多個團隊之後的藍圖，但很少重視實現這一目標的具體手段。懂得在組織內部採用敏捷思維和全新流程的企業就更少了。

怎樣纔算是好的敏捷教練？

一名好的敏捷教練需要具備以下四項基本素質：

自我成就能力。敏捷教練需要具備一定的軟技能、思維模式和行爲技巧，他需要了解環境、積極傾聽、產生共鳴、與他人有效互動。更重要的是，敏捷教練要懂得如何爲他人賦能。這應當是一個無私的角色——就像球隊在比賽中獲得榮耀，但教練並不上場，只是在後臺施加影響、爲球員賦能。

精通敏捷方法。敏捷教練需要充分了解適用於整個企業的敏捷實踐以及思維方式，並將其轉化爲技術性和非技術性環境，以充分提升團隊和企業組織的效能。工作方法轉變以後，業務與技術的關係很可能也會發生變化。有鑑於此，越來越多的敏捷教練已逐漸認識到，如果能掌握一定的軟件開發、分析和設計以及與 IT部門溝通的綜合能力，將有助於他們成功開展工作。敏捷教練還需要掌握敏捷工作的細微之處，例如，究竟應該使用看板、敏捷開發，還是鬆散地應用精益實踐？應該如何主持和引導 QBR會議？如何與部落、敏捷團隊一起設定OKR目標？

商業敏銳度。敏捷教練也需要對企業組織的財務和運營情況有所瞭解，從而據此幫助團隊實現特定的業績任務。他們明白，採用全新工作方法的最終目的是創造商業效益——也許是提升生產力、上市速度、客戶滿意度或者產品質量，但歸根結底在於根據明晰的業務需求來提升業績。因此，敏捷教練需要了解企業的業務，並思考如何才能行之有效地創造行業價值。

我們列出了每個技能類別中更細一層的技能期望。

如果把敏捷組織比作一個生命體，那麼敏捷教練就承擔着白細胞的職責：他們負責確保敏捷工作方法的完整和正確運用，以此推進敏捷企業的健康持續發展。爲了確保敏捷轉型取得成功，企業首先要了解敏捷教練的工作內容、認識到這個角色的重要意義，然後才能以結構化的方法予以發掘和培養。

作者向同事Krish Krishnakanthan、Jeff Maurone、Gayatri Shenai、 Sahil Merchant、Arun Sunderraj和Belkis Vasquez-McCall表示感謝。

黃亮爲前麥肯錫數字化高級專家；

張迪爲前麥肯錫數字化專家；

Santiago Comella-Dorda爲麥肯錫全球董事合夥人，常駐波士頓分公司；

Amit Anand爲麥肯錫產品和交付經理，常駐印度古爾岡知識中心。

本文選自麥肯錫季刊《 贏在當下：解鎖大規模數字化轉型》