那些上午還在說美團“一夜回到解放前”的人，或許根本想不到，僅僅半天之後自己就被打臉了。

財報顯示，當季美團營收167.5億元，同比減少12.6%；經營虧損爲17.15億元，同比增長31.6%。雖然又開始虧損了，但在衆所周知的原因之下，美團交上的這份成績單還是比想象中的最差情況要好得多……

上一份財報中，美團剛剛宣佈首次實現年度盈利，擺脫了此前長達9年的虧損。

此情此景，只能感嘆，疫情黑天鵝是真的可怕。

不過，先別急着悲觀唱衰。換個角度想一下，道家講“禍兮福所倚福兮禍所伏”，禍福相依，疫情的帶來的負面影響能否轉化爲正向促進？

把眼光放遠，此次疫情和2003年非典一樣直接驅動着消費市場的結構性改變。各行各業的經營、服務都向線上轉移，這將給行業創造新的增長空間。既然目標設在未來，那麼不妨就讓子彈再飛一會兒。

文：木木（業界風雲匯）

疫情下的A與B

用AB分類法對互聯網企業做梳理，A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分爲：以SKU爲中心的供給爲B1和以Location爲中心的服務爲B2。

線上、線下根據地的差異，決定了A、B在疫情下的不同境遇。

羣衆減少外出活動，精力和注意力向線上轉移。據QuestMobile統計，2020年3月中國移動互聯網月活用戶突破11.56億，第一季度月均月活11.50億。此前2019年全年月均月活爲11.35億。月人均單日使用時長，也從去年的5.6小時增加至7.2小時，增幅28.6%。

因此，A類公司的業績大多都走出了一條漂亮的增長曲線。比如騰訊，2020年第一季度騰訊視頻訂購賬戶增長了26%，網絡遊戲收入增長31%，正是因爲居家期間越來越多的用戶選擇通過看視頻、玩遊戲等方式消遣娛樂。

B類公司則普遍遭受沉重打擊，尤其是B2，“一夜回到解放前”的美團就是典型。

一方面，宏觀環境帶來的壓力導致業務量下滑。疫情爆發一個多月後，中國烹飪協會發布的報告顯示，78%的餐飲企業的營收損失達到100%，93%的餐飲企業選擇關閉門店，其中73%的企業關閉了旗下所有門店。

旅遊市場是另一“重災區”，世界旅遊及旅行理事會預測，2020年全球旅遊與GDP損失將高達2.1萬億美元，7500萬名旅遊業者丟掉飯碗，中國市場影響最爲嚴重，將達到2560萬。

與商家、行業相互依存的平臺，自然會受到牽連。美團財報數據顯示，2020年第一季度公司整體收入同比減少12.6%至168億元，主要業務板塊面臨嚴峻挑戰。餐飲外賣業務交易金額同比減少5.4%至715億元，日均交易筆數同比減少18.2%至1510萬筆，收入同比減少11.4%至95億元；到家、酒店及旅遊業務收入31億元，同比下降31.1%。

另一方面，平臺的返傭、補貼等幫扶政策分擔了商家的部分經營壓力。以餐飲行業爲例，堂食受限之後外賣幾乎成了商家的唯一收入來源。爲了幫助商家減輕疫情的負面影響，儘快恢復元氣，美團上線了“春風行動”，推出返傭、補貼、免費流量等一系列支持措施。僅在武漢地區，美團就爲商家提供免傭超3000萬元。

表現在財報裏，2020年第一季度美團餐飲外賣業務的變現率由2019年同期的14.2%下降至13.3%。一邊收入減少，一邊支出增加，美團餐飲外賣業務一季度經營虧損7090萬元。公司整體17.15億元的虧損也能以這一邏輯進行解釋。

總之，疫情陰影籠罩下，供給和履約都在線上的A類企業較植根線下場景的B類企業擁有更強的免疫力。這也指引着後者向前者看齊。

從B到A的線上化

“疫情讓線上服務、在線運營被消費者和商戶更廣泛地接受和使用，我們長期關注和探索的領域在此期間迸發出了新活力，相信這些將大大加快供給側數字化的進程”，美團CEO王興在解讀第一季度財報時如是說道。

結合去年他在烏鎮互聯網大會上的發言，“需求側的數字化逐漸完成了，但是供給側的數字化纔剛剛開始”，可以看出，處在B2類別的美團是要守住線下場景原有的優勢，把行業搬到線上，從而讓B類企業也樹立起A類企業的優勢。

轉移工程大致可分爲兩大階段，第一階段以信息爲主，第二階段以服務爲主。

回顧十年前的百團大戰、千團大戰，與美團同期創立的各大團購網站，當時拼搶的重點其實就是信息。瘋狂地推把商家拉到自己平臺之上，把商家信息展示給消費者，吸引消費。對於商家來說，入駐平臺是多了一條線上曝光渠道，增加品牌信息的露出。

從千團大戰殺出，領先優勢確立。2015年，美團宣佈與大衆點評合作，南點評、北美團兩大平臺聯手，信息戰場的戰事基本宣告結束。於是，翌年王興便提出了“下半場”理論，稱此前美團所做的主要是線上引流，幫助商戶做營銷，只是整個產業鏈最後的一小段。而下半場要做的是從上游到下游的產業互聯網化，用互聯網、IT提升行業的效率。

2018年底業界喊得最響的產業互聯網概念，美團在2016年時就已經開始佈局。把線下的服務搬到線上，也是從那時着手進行。

首先被改變的是美團最熟悉的餐飲行業。2017年下半年，美團推出餐飲開放平臺，與餐飲 ERP 服務商共建良性和高效的餐飲生態系統，爲線下商家提供全鏈條的數字化運營方案。例如通過EPR後臺，商家可以完成團購驗券、支付、外賣訂單管理、門店管理、門店評價管理，堂食排隊、點餐管理等操作。

另外，繼續向上遊延伸，美團對傳統餐飲供應鏈加以數字化改造，推出快驢進貨平臺，爲商戶提供一站式食材採買，送貨上門。目前,快驢進貨已經在全國42座城市開放，疫情期間還上線了食材安心購、無接觸配送等服務保障供應。

財報數據顯示，截至2020年3月31日，美團平臺活躍商家爲610萬，同比增長5%。餐飲只是本地生活服務的板塊之一，把成功經驗向整個本地生活服務行業複製，美團對行業的數字化改造涉及到其他更多的細分領域。

比如通過配送能力的開放，美團配送從餐飲外賣的配送拓展到生鮮、商超、鮮花，服務對象也從平臺商家拓展到非平臺商家。

萬物皆可到家，既保留了原有線下供給和履約的特性，又把行業信息和服務都搬到了線上。與前文所講的A類企業境遇類似，突如其來的疫情給美團配送業務帶來利好。根據近日美團配送開放一週年發佈會上透露的數字，疫情期間，美團平臺生活必需品配送單量增長400%。

從信息到服務，美團用自身沉澱的技術、運力、供應鏈資源等賦能商家，不僅讓顧客在線上看到品牌，還能享受到服務。商家只需配合做好服務的線上化，即可在美團的協助下實現數字化的交付。基於此，平臺已經不再是一條營銷渠道，而是數字化助手，生活服務業的新基建。

美團的子彈

財報發佈前，王興在飯否發出了一條關於亞馬遜CEO貝索斯的動態，“即使是今天，絕大多數人依然低估了貝索斯。”

亞馬遜的虧損，無邊界的擴張，對長期主義的堅持，這很難不讓人拿之與美團作對照。更巧的是，受到疫情影響，本來已經進入盈利週期的亞馬遜也面臨着“一夜回到解放前”的窘境。

貝索斯近期發出警告，“在正常情況下，我們會預計第二季度將實現40億美元或更多的營業利潤。但現在不是正常情況。相反，我們預計將把這筆與新冠肺炎疫情相關的40億美元支出的全部，或許還會再多一點，花在把產品送到客戶手中和保障員工安全上。”

短期的虧損是爲了更好地擁抱長線增長，美團和亞馬遜都是這般。

首先，扒開表面的虧損，隨疫情而來的還有本地生活服務行業結構性利好。

2003年非典的造訪，習慣線下消費的顧客有意地向線上遷徙，淘寶、京東從那一年興起。今年的新冠疫情則導致更多人開始在網上享受服務，比如不再出門逛菜市場，轉而在網上買菜、買水果。

美團在業績公告中提到，“疫情促進消費者有機會意識到使用即時配送購買餐點之外的其他物品的價值和便利性，這有助於以相對較低的營銷成本更好地培養消費者習慣。”不僅美團，支付寶等其他玩家也都意識到了疫情爲本地生活服務行業打開的發展窗口，所以近期業內競爭異常激烈。

財報數據還顯示，更多的消費者開始在外賣平臺消費正餐，高價食品類別的銷量不斷走高，推動了美團2020年第一季度餐飲外賣訂單平均價值同比增長14.4%。這也是疫情發揮的積極作用之一，平臺供給結構性優化，更加多元化、高品質、高價值，也意味着更大的盈利空間。

其次，助力數字化升級，推動消費復甦，美團短期的虧損是用在了對未來的投資。

“新冠肺炎疫情給生活服務行業帶來了不可避免的衝擊。挑戰面前，我們選擇與商戶共渡難關”，一系列助復甦措施落地之後，數據顯示，3月最後一週，超七成商家外賣單量恢復至疫情前的60%以上，還有三成商家外賣單量完全超過疫情之前的水平；到店、酒旅領域，受消費券和“安心”系列服務的推動，全國優質商戶的訂單量增長達61.6%；平臺“安心住”酒店商戶間夜量3月底同比已恢復約九成。

此外，美團近期啓動了“春風行動”百萬小店計劃，通過數字化助力小店實現復甦，5月首周平臺上小店訂單量相比2月首周增長了28倍。

美團所做的這些努力並非“不計回報”，但回報是基於商家復工復產，消費復甦的行業繁榮。耐心耕耘賽道，耕耘過程中自身成長爲超級平臺。對未來的投資，未來自然會有回報。

綜上，儘管第一季度業績重返虧損，但美團依然被投資者強烈看好。摩根士丹利、高盛、中信里昂均發佈研究報告，報告中表示維持“買入”評級並調高其市場目標價。並且，財報發佈之後美團股價應聲而漲。5月25日收盤股價漲6.16%至125.8港元，5月26日再漲10.41%至138.9港元，其市值首次突破千億美元大關。

對未來有信心，對現在有耐心，那麼不妨讓子彈再飛一會兒。

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