在商戰中，低價永遠都是一把利器。它能吸引顧客，也能擊潰競爭對手，前提是你的成本比競爭對手低。那些具有低成本優勢的企業，相當於挖了一條很寬的護城河。

企業的成本優勢，通常有下面四個來源：流程優勢、更優越的地理位置、與衆不同的資源和相對較大的市場規模。

下面，我們逐一解讀下這四個方面。

流程優勢

流程優勢很有趣，在理論上，它不可能長久，當一家公司找到低成本的市場模式時，競爭對手肯定會馬上模仿，這一點不會有什麼疑問。但是，流程優勢仍是公司的護城河，因爲競爭對手通常跟進不那麼快。

比方西南航空，它的低成本優勢，來自採用單一機型，實現地面時間最小化（航空業的術語，快速週轉的意思），在全體員工中間培育厲行節約的企業文化。這一點，所有人都知道。

比方戴爾，它的低成本優勢，來自取消分銷環節，採用直銷方式，並通過訂單式生產PC機實現存貨最小化。這一點，所有人也都知道。

這兩家公司，在其低成本策略人盡皆知的情況下，仍能獨霸一方。原因何在？

先分析西南航空。其他老牌航空公司沒有複製西南航空公司的低成本模式，原因是多方面的。首先，嚴格的工會結構意味着，在這些公司中，飛行員不可能去幫助地勤人員清理飛機，這就無法提高飛機的週轉時間；其次，由於這些公司需承擔高昂的中轉站維護費，因此，如採用西南航空的點對點飛行方式，將導致他們的國際航線無錢可賺；再次，在這個一向崇尚以區別對待、差異收費來賺錢的行業裏，西南航空公司始終堅持一視同仁的作風。簡單來說，要取得西南航空公司的成本優勢，其他航空公司就必須在形象上有所改觀，而改變一個企業的經營作風絕非易事。

到這裏，你可能會說，老航空公司會有上面的種種限制，但爲什麼新成立的航空公司也沒有采納西南航空公司的經營模式呢？

一部分原因在於西南航空鎖定了二級機場的時段；另一部分原因則在於，它還鎖定了新飛機的供應，保證新飛機的供應具有持續性。還有一個同樣重要的原因：在其他老牌航空公司意識到西南航空公司的威脅時，西南航空已經建立了足夠的規模優勢——此時，其他老牌航空公司已經找不到捕住這條大魚時漁網了。對隨後成立的新公司來說，由於現有公司在他們的路線上不斷壓價，使他們只能爲了生存而苦苦掙扎。憑藉區區有限的幾條航線，新的競爭者根本就無力承受不斷惡化的長期虧損。

於是，老牌航空公司只能對西南航空的霸道聽之任之，而同樣的原因，也使現有的PC製造商只能對戴爾睜一隻眼閉一隻眼：代銷商和零售商從製造商手裏拿到PC機，然後再直接銷售給最終用戶，這種聯繫在分銷鏈中是至關重要的。IBM和康柏，或是其他嘗試過模仿戴爾的製造商，要在同等條件下進行競爭，就必須定位自己的經營模式。那麼，新成立的公司爲什麼沒有效仿戴爾的經營模式呢？

實際上，確實有兩家公司——美光(Micron )和捷威(Gateway)曾在20世紀90年代嘗試過走戴爾的路，但他們最終都鎩羽而歸，損失慘重。美光同時經營多個產品線，這樣就太忙了，以至於根本不能有效複製戴爾的超級供應鏈；而捷威爲了達到差異化的目的，不僅以招標形式開設零售店面，甚至直接走進消費市場。就在1996年的時候，戴爾和捷威在規模和盈利能力上還不相上下，這對今天的我們來說是難以置信的。但從那之後，他們的經營就開始各行其道，在戴爾把庫存量降低到聞所未聞的水平時，捷威則在大賣場設立專賣店。

因此，這兩個例子告訴我們：新進入的企業無法迅速複製其生產流程，或是即便能複製這一流程，也沒能破壞整個行業的運行規律，那麼，建立在流程基礎上的成本優勢就可以形成暫時性護城河。

更優越的地理位置

優越的地理位置帶來的成本優勢更具持久性，因爲地理位置更加不容易複製。

垃圾搬運和石料加工企業，兩個貌不驚人但利潤豐厚的業務。由於沒有幾個社區願意在自己的領地周圍挖一個新的大垃圾場或採石場，這就讓他們還擁有了一條基於地理位置的護城河。垃圾車到垃圾處理場的路程越遠，或是裝滿石料的載重車到建築工地的距離越長，搬運垃圾或運送石料的成本就越高。於是，如果這類企業的垃圾場或採石場的位置到客戶之間的路途較短，那麼，他們也就擁有了更低的成本，這就意味着，競爭對手要搶奪他們的市場，絕非易事。

我們可以近距離看看石料企業在各個層次的經營情況。在採石場所在地，每噸石子、細砂和 沙礫的成本在7美元左右，再加上從採石場到建築工地之間每噸每英里0.10〜0.15美元的運費，因此，5〜7英里的路程也只不過給客戶帶來10% 左右的額外成本。在實踐中，這樣的成本表明，採石企業對距離採石場非常近的客戶擁有局部範圍內的壟斷性，在半徑50英里以內，競爭力會相對弱一些，也就是說，其他採石企業很難佔領這裏的市場。