作者：許小青、郭然然、鄧宇

專家：何平（清華經管中國金融研究中心主任，金融教授）

編輯：魏萊

來源：九卦金融圈

2020的新冠疫情催化中國銀行業全面數字化轉型加速，後疫情時代，銀行數字化如何向縱深發展成爲銀行人關注的熱點，數字金融百人訪談，專注對話數字金融的親歷者，暢聊銀行數字化變革的前景和未來，勾勒數字銀行的藍圖。

數字金融百人訪談第十四期

平安銀行蔡新發：僅僅三年，零售AUM破2萬億元，平安銀行轉型做對了什麼？

本期嘉賓

平安銀行行長特別助理蔡新發

本期主持人

清華經管中國金融研究中心高級顧問、九卦金融圈九卦姐許小青

導語

金融科技與銀行轉型不謀而合，在經歷了拓荒和開墾後，數字化戰略成爲了未來銀行變革的核心。在疫情防控的關鍵時期，以“零接觸服務”爲依託的線上金融迎來了新的機遇。

疫情對於數字化銀行而言是一個的轉折點，作爲業內零售銀行數字化轉型的典範，平安銀行在這次疫情的實踐檢驗中展現了數字化佈局的優勢，也讓業界關注到數字化所產生的巨大經濟和社會效益。近日，清華大學經管學院中國金融研究中心高級顧問、九卦金融圈創始人許小青訪談了平安銀行行長特別助理蔡新發，詳解平安銀行零售數字化轉型思路，窺一斑而見全豹，揭開平安銀行零售數字化戰略內核和未來銀行發展脈絡，也希冀給那些正處於數字化變革中的中小銀行一些借鑑意義。

平安銀行的“變”與“不變”

2004年，在其他銀行還在享受對公業務的饕餮盛宴時，招商銀行先行一步啓動了零售轉型，時至今日成爲零售之王；在招商銀行一騎絕塵之際，同城的一位小兄弟，望着招行的背影若有所思，於2016年開啓了零售轉型，如今儼然成爲了一匹黑馬，在零售領域攻城略地，他就是平安銀行。

還記得2014年，馬明哲董事長在新年致辭的題眼是“變與不變”，他說變的是策略和平臺，不變的是“在競爭中求生存、在創新中求發展”的理念。

2014年，平安的確有變。當年平安把自身定位從“中國領先的個人金融服務集團”，轉變爲“國際領先的科技型個人金融生活服務提供商”。從中國到國際，從金融到科技，客戶範疇變了，平安的生意邊界變了。

2016年，平安銀行正式開啓其零售銀行深入轉型的大幕，並用了不到三年時間，實現加速化發展。

2019年，平安將綜合金融服務模式描述爲“一個客戶、一個賬戶、多種產品、一站式服務”。而這其中，依託平安集團的綜合金融優勢，平安銀行打造了“線上+線下”、“金融+科技+生態”的綜合金融產品體系和服務平臺，也爲業務的轉型發展提供了巨大的發展空間。

時代的變革還在持續，平安的故事還在繼續，從2016年到2020年，平安綜合金融的方向不移，國際領先的志向不移，始終打造“國際領先的智能化零售銀行”的戰略定力不移，除了綜合金融優勢外，終究離不開敏銳的戰略決策力、強大的戰略執行力、領先的科技能力，還有“多看三五步”自我革命、自我顛覆的魄力和勇氣。

這次訪談，我們深入到平安銀行內部“庖丁解牛”，抽絲剝繭，一步步揭開平安銀行零售轉型的內核。透過本次深度訪談，我們也希望透過平安銀行零售轉型的成功經驗，給那些身處零售轉型困境中的中小銀行新的曙光和希望。

零售黑馬VS零售之王

招商銀行和平安銀行，被業內戲稱銀行業“零售之王”和“零售黑馬”，同處深圳的兩家銀行，未來誰整體實力會更勝一籌，成爲機構茶餘飯後頗爲感興趣的談資。2020年一場突如其來的疫情打亂了銀行業的節奏，隨着一季度報的披露、二季度的呼之欲出，平安和招商也更受市場關注。作爲股份制商業銀行中的零售翹楚，兩家零售業務根基截然不同，到底是招商的表現更好，還是平安銀行彎道超車呢？

從兩家行公佈的季報看，一季度內容不多，平安銀行的一季度報較爲詳細，數據更詳實。 從經營指標，平安銀行是領先招行的。營業收入比是16.8%/11.42%,淨利息收入是19.24%/5.5%,從零售客戶資產增速上，即使在疫情影響下，平安銀行零售客戶資產較上年末增長7.8%，高於招商銀行的5.2%，在零售客戶增速上，平安銀行業略勝一籌，1.60%高於招商的1.39%。

但從資產質量指標，招商銀行可以說領先平安一步，招商銀行不良貸款率下降5個基點，平安未變化；招商撥備覆蓋率是平安的兩倍，且提升24.49%，高於平安銀行的17.20%。

雖然資產總額及資產質量與“零售之王”招行還有一定距離，但平安銀行在零售業務、金融科技方面已經形成了一定的“護城河”，就像在5月14日平安銀行召開的股東大會上胡躍飛行長說的，“我們把招行當作持續學習的榜樣，新三年會將降低負債成本作爲工作重點，這樣既能保證持續的盈利表現，也能更好控制風險，逐步縮小與招行的差距”。

也許，在不久的將來，在“零售銀行品牌”方面，平安或將成爲招行的最大競爭對手。

背靠“金山”：構築零售轉型護城河

平安的崛起並非偶然。那平安銀行逆襲最大的優勢是什麼？

樹大好乘涼，對其它銀行來說，拓展客戶需要兩步：找到客戶和讓他成爲客戶。但對於平安銀行的零售業務拓展來說，只需一步，就是充分挖掘集團的優質客戶資源，用創新的產品、優質的服務，使他們變成銀行的客戶。

談及平安的優勢，平安銀行行長特別助理蔡新發在訪談時說，目標清晰的發展戰略、突出的綜合金融優勢、強而有力的執行能力、卓越領先的金融科技、完善的敏捷創新機制，這些是平安最大的優勢。也是因爲這幾方面環環相扣，加速了平安零售轉型的進化——

目標清晰的發展戰略：

“科技引領、零售突破、對公做精”

“在做智能化的零售轉型，招行當然做得早，他可能十幾年前就做了，但是在這一波的轉型中，我們應該是最先、最早而且最堅定的去做，這就是戰略。”

如蔡新發所言，平安銀行的遠見在於早在2016年確定了一個比較正確的戰略：堅定不移的推進零售轉型，致力於打造“中國最卓越、全球領先的智能化零售銀行”，持續深化“科技引領、零售突破、對公做精”的十二字策略方針，這種戰略不是權宜之計，也不是爲了短期的業績，而是一種長遠的規劃。

從集團到子公司到平安銀行本身，平安最大的優勢在於可以同時下幾盤不同的棋，而每一盤棋都比別人多看3-5步。

突出的綜合金融優勢：

發揮優勢、揚長避短

平安銀行零售轉型戰術中最直接也最富成效的一點，是從以往的“坐金山”到現在的“挖金山”。

蔡新發回憶稱，當時選擇去做零售轉型的時候，不是一時興起，而是看到了平安銀行內部零售業務的增長潛力。

首先，信用卡、汽車金融、新一貸三大零售產品尖兵“三箭齊發”。之所以這樣佈局，自有其深意，比如：信用卡可快速獲取客戶流量並建立，協同銀行打造賬戶能力；新一貸可抓住消費金融市場快速發展機遇，通過差異化“深耕”和中產下沉，服務更廣闊的客羣；汽融貸則可繼續在汽車金融領域保持先天優勢。

其次，“客戶遷徙”成爲平安銀行零售業務發展的重要手段。將集團優質個人客戶資源通過以客薦客模式進行遷徙轉化，將銀行的賬戶能力通過插件、接口等技術手段與集團各線上平臺如平安好醫生、汽車之家等的場景、流量相結合。依託綜合金融優勢，在平安銀行信用卡及汽車金融業務等方面進行零售轉型重點突破。

最後，集團金融全牌照能提供綜合金融服務，從客戶端到產品端爲平安銀行零售提供支持。除了客戶資源，平安集團金融全牌照能提供綜合金融服務，傳統金融+“衣食住行玩”，從客戶端到產品端，打開了零售業務爆發式增長的“潘多拉盒子”。

如蔡新發所言，取長補短，發揮自己的優勢很關鍵。

強而有力的執行能力：

強調戰略定力，注重執行文化

“平安一直強調的是執行能力，我們的戰略一旦確定了我們的優勢核心的話，我們非常堅定地去做。”

蔡新發談到，平安銀行的內驅，那就是強大的執行力。零售是先投入後產出的，上市公司又要向當年利潤負責任，這就有矛盾，短期利潤和長期戰略要取得平衡，這就需要總行領導層有這個視野和決心。

蔡新發以物理網點的對公分離爲例，談到行裏採取的是自上而下的強行分離，將網點打造爲零售業務的增長極，打破了總分行到支行網點的層級壁壘，實現了很多銀行夢寐以求的轉型。總行內實行零售大事業部，事業部的總裁、分支行行長進行不定期的頭腦風暴，深挖一線業務痛點，優化執行層面的決策疏導和信息傳遞機制，進而對市場快速反應。

卓越領先的金融科技：

捨得“巨投”，才成巨頭

“科技引領金融，金融服務生活”，平安銀行的“科技引領”戰略當然不是心血來潮，早在2013年就已浮現在馬明哲董事長的年報致辭中，並真正付諸行動。

整體佈局，統一規劃

近幾年來，平安確立了深化“金融+科技”、探索“金融+生態”的戰略規劃，以人工智能、區塊鏈、雲計算、大數據和安全等五大核心技術爲基礎，深度聚焦金融科技領域，不斷提升競爭力。在集團統籌指引下，包括銀行在內的各專業子公司在金融科技方面開展分工合作。

平安科技、金融壹賬通和陸金所等科技公司負責人工智能、區塊鏈、雲計算等核心技術的研發；包括銀行在內的各專業公司依託上述平安核心技術，結合自身業務特點，在滿足監管合規要求前提下進行金融科技應用場景創新。

同時在創新的過程中，各專業公司也不斷加強與集團溝通，推動科技的核心技術升級、完善。蔡新發以金融壹賬通爲例，平安銀行與金融壹賬通、陸金所緊密合作，一方面將合作方的產品在平安銀行進行打磨，形成標準化、模塊化產品，再向中小行業推廣，而平安銀行同時可以藉助合作方將自己的如新一貸、信用卡代理等推廣到中小銀行，以此實現互利互贏。

執着科技，捨得投入

“我們的科技員工佔比在整個商業銀行是最高的，我們對科技的投入、科技的實力，都是比較領先的。”

蔡新發講到，平安銀行的科技員工佔比大概有19%，而同行招商銀行的科技員工佔比只有10%左右，其他的行大多在10%以下，且根據年報顯示，平安銀行2019年末的科技員工較上年末增長超過34%，IT資本性支出及費用收入同比增長35.8%，這表明了平安銀行對金融科技的執着追求，而這正是支撐平安銀行數字化轉型的核心力量。

相對於其他行的後知後覺，平安通過技術引領、數據引領、模式引領、人才引領，將前沿科技全面運用於產品創新、客戶服務、業務運營和風險控制等經營管理的各個領域。據瞭解，平安銀行有5個項目入選國家六部委金融科技應用試點，11箇中臺項目全部投產，智慧財務、雲計算、AI以及智能風控等一系列成果落地，大幅降低運營成本，實現數據驅動下的智能化運營。

完善的敏捷創新機制：

高效決策、賦能員工

如果一個團隊只在內部縱向溝通，就會變得不透明，很被動，就像一個個的穀倉，不能很好地利用公司或其他部門優勢資源，這就是“穀倉”帶來的弊端。

平安銀行率先在內部成立了創新委員會，零售板塊創建“創新車庫”。蔡新發介紹說，任何團隊和產品意識的人，想做什麼都可以做，在這個穀倉裏面，發現服務的能力不夠的時候，就可以進入“創新車庫”項目。通過這種機制建立對產品的設計和開發的一個機制，而且“創新車庫”是有獎勵的，入庫到出庫大概是六個月左右時間。

同時，平安銀行零售條線內部專門建立“客羣綜合經營委員會”，涵蓋信用卡、貸款和財富管理的各位總裁，對於跨團隊的一些重大事項一起來決策來裁判。零售轉型團隊是橫向的，大概有十多人，他們每天關注一些創新的項目，由分管領導親自抓落實，解決問題。這種快速響應的決策團隊支撐了整個零售板塊的發展，爲網點改造、零售轉型、口袋銀行等提供了組織保障。

“零售突破”說到做到：AI Bank開啓轉型新徵程

言信行果，說到做到。比照平安銀行三年來零售轉型的承諾與成效，我們看到了平安銀行的勝利成果。談及零售轉型的成功經驗，蔡新發認爲有以下幾點：

確定合適的戰略：

從“1234”到“3+2+1”再到“四化”。

“確定一個合適自身發展的戰略，找到兼顧短期，中期和長期的戰略目標，還有長短板的分析。這是最重要的。”

蔡新發說，平安銀行在轉型的初期，平安銀行通過大規模的集體討論風暴、學習和互動，達成轉型的共識，將管理層的思想意識統一到戰略引領之中，建立起以零售先行的戰略。

“1234”戰略：

“1”個尖兵即零售LUM，尖兵先行，成效顯著，零售LUM成倍增長，成爲全行應收和利潤的只要貢獻力量。

“2”即大數據能力和賬戶能力兩大能力，大數據應用如精準營銷、千人千面、用戶體驗和風控。賬戶能力提升方面，通過將智能主賬戶深度融入平安集團“五大生態圈”，切入客戶生活場景，爲廣大客戶及用戶提供場景化、無感化服務。

“3”中的SAT爲“社交媒體+客戶端應用程序+遠程服務”，如今，該SAT模式已經成熟，組織（垂直管理）、網點（智能新門店）、產品（AUML產品體系不斷豐富）轉型已見成效，可謂3新3變。

“4”即以綜拓SAT模式、家族傳承辦公室模式、傳統銀行升級模式、B2B2C模式“四輪驅動”。

欲窮千里目，更上一層樓。經過三年磨合，綜合金融模式不斷深化，2019年，平安銀行零售轉型進入了第二階段：打造AI內驅的 “3+2+1”經營策略。

“3+2+1”戰略

“3”即全力發展“基礎零售、私行財富、消費金融”3大業務模塊。

“2”是指提升“風險控制、成本控制”2大核心能力。

“1”即構建“1大生態”驅動融合。以AI爲內驅動力，自上而下打造業內首創的AI Bank。

面向零售轉型的新階段，平安銀行零售持續升級策略。承接全行“數字銀行、生態銀行、平臺銀行”三張名片的新定位，推出“數據化經營、線上化運營、綜合化服務、生態化發展”的四化新策略，推動零售業務轉型在全新的階段換擋升級。

找到支持這些戰略的方法和步驟:

AI 助力，向卓越零售銀行邁進

蔡新發表示，銀行在做零售轉型，面對的客戶是社會上的普通百姓，同時這些百姓也是京東、淘寶、滴滴的，這樣銀行與這些電商之間就會形成市場競爭，客戶的體驗也會有所提高。平安銀行深知改變客戶的體驗關乎口碑和形象。

在打造自身的特色時，平安銀行經過探索，找到了以口袋銀行、智能門店爲核心的服務平臺，使其成爲AI Bank,將客戶的痛點轉化爲零售轉型升級的動力，提升客戶口碑及品牌影響力。

從客戶的視角出發：以客戶爲中心

傳統商業銀行跟互聯網和客戶的需求和客戶的期望，其實差距挺大的，那這種情況下差距挺大怎麼辦呢？

蔡新發談到，首先，商業銀行需要做的是學習互聯網公司的先進經驗，從客戶體驗的缺乏裏面尋找懂客戶體驗以客戶爲中心的資源，包括互聯網的產品團隊和技術團隊。他以自己分管的團隊爲例，每個事業部招一個CTO，由他再去尋找靠譜的團隊，重視客戶體驗，認同以客戶爲中心的經營理念，迅速搭建各個零售業務板塊的事業羣和團隊。

同時，在原有的客戶遷徙基礎上，優化客戶分層分流與承接經營模式，爲前線提供客戶承接技能、工具包、數據及營銷推廣支持，助力集團遷徙客戶的落地承接，在首次接觸中充分挖掘客戶潛能，力求提升網點產能。

其次，培育以客戶爲中心的學習文化，建立敏捷運營機制。通過資源調配和業務的緊密結合，將科技人員、業務人員共同參與決策，並且設立首席技術官和首席體驗官，進而爲客戶體驗的產品和服務進行不斷的測試，直達客戶的痛點和需求。

用互聯網思維經營銀行：

聚焦“銀行人”能力，打造“AI Banker”

“我們在做事情的時候，是有步驟的，在2018年至2019年的時候我們做的叫AI bank,就是將AI科技應用到銀行業務，今年，我們提出了平臺化、生態化、數字銀行三張名片，自16年開始，從步驟到戰略到細節，呈螺旋式上升。”

蔡新發介紹，平安銀行零售AI戰略借鑑了領先互聯網企業的“AI大腦”設計，強調對人能力的提煉與複製，更加聚焦“銀行人”的能力，重點打造“AI Banker”。

圍繞“客戶爲中心”平安銀行以客戶體驗高、見效快的“口袋銀行”爲突破口，接着進行智能門店的改造，將客戶體驗、智慧運營的輕型化理念融入到網點改造，迅速建立起業內知名的智能門店。同時，在口袋銀行以及各類型的App開發上，平安銀行打破傳統銀行層級的繁瑣程序，藉助專門的團隊去設計應用手機銀行App，開發各類程序，在高效率的運作下迅速搭建線上和線下融合的平臺。

場景生態：共享模式下的“造渠”與“建橋”

場景化營銷要求銀行能夠在具體的場景中識別客戶的需求並且能夠針對這些需求採取相應的營銷行動。在如今激烈的競爭情況下，對“場景”的爭奪也成了許多銀行零售業務的競爭熱點。

平安生態化伊始，就依託平安科技在客戶、賬戶、場景銜接等領域實現底層共享，從而跳出了產生新業務豎井的窠臼。此外更是將生態化轉型類比爲“象羣效應”，目前平安銀行正從生態的共業者向生態的引領者轉型升級。談及生態反哺零售轉型，蔡新發從以下六個方面進行了分析：

公私聯動機制

平安銀行通過公私聯動實現批發業務，比如代發業務，一個公司員工是行內代發工資客戶，員工均可以辦理信用卡，進而還可以引入到房貸、小微企業貸款等。

平安銀行的公私聯動不僅僅是指部門的合作，而是尋求產品和服務的聯動，拓展客戶粘性。近年來，平安銀行通過構建智慧城市、智慧醫療等對公科技賦能網絡，致力於構建“AUM+LUM+經營平臺”的對公業務經營思路，聚焦重點行業、重點區域、重點客戶，實現AUM與LUM高效聯動，建立統一獲客平臺和經營門戶，爲零售業務的拓展開闢了更多的渠道。

五大生態圈建設

平安集團用科技手段積極佈局“金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市”五大生態圈，五大生態圈是集團的發展戰略，是集團“金融+科技”、“金融+生態”發展模式的重要舉措。平安銀行根據自身戰略，確定打造了“平臺和生態銀行”的關鍵舉措，與平安集團“五大生態圈”形成融入與共建的關係。

蔡新發介紹了平安銀行與集團生態的共生共贏：

金融服務生態圈

平安金融服務生態圈提供涵蓋保險、銀行、投資領域的多元化金融服務，實現各類金融消費場景的無縫銜接和閉環交易，並通過“開放平臺+開放市場” 完成資產與資金的線上鏈接，落地了金融壹賬通、壹錢包等多個金融創新平臺，滿足客戶全方位金融需求。在傳統金融領域，平安充分發揮生態圈協同效應，爲客戶提供線上+線下、智能化、全場景、一站式服務。在金融科技領域，平安將金融服務行業經驗與領先科技融合，提升服務效率、賦能經營管理。平安區塊鏈技術在金融、智慧城市等領域落地應用，成爲有效破解中小企業融資難題的重要載體。

醫療健康生態圈

平安集團構建了涵蓋“用戶－服務商－支付方” 的全方位醫療健康生態圈，通過平安好醫生、平安壽險、平安養老險、平安健康險等公司服務廣大線上線下個人客戶；通過平安智慧城市業務中的智慧醫療團隊及平安好醫生平臺賦能政府監管部門和醫療服務各參與方；通過平安醫保科技建立的智能化醫療服務平臺賦能醫保局、商保公司等支付方。

平安銀行將平安好醫生、平安健康險集成到私行權益，來服務更高端客戶，提升客戶的粘性，帶來增值服務。在智慧醫療、健康合作方面，平安銀行和平安醫保科技聯手打造健康空間站，創建門店健康生態新模式，客戶可以在健康空間站自助完成多項人體關鍵指標的檢測，實時生成檢測報告，並可以實時連線專家在線解讀報告及問診；在完成檢測後，也會向客戶推送家庭風險測評，幫助客戶檢視家庭成員風險保障缺口，爲客戶提供金融服務契機。這也是平安銀行持續依託生態賦能、打造平安健康銀行的初步嘗試。

汽車服務生態圈

平安建立了“看車、買車、用車” 的全流程汽車服務生態圈，通過汽車之家、平安產險、平安銀行、平安融資租賃等公司，服務廣大車主，賦能汽車製造商、經銷商、修理廠等汽車服務提供商。汽融車生態是銀行打造平臺銀行、生態銀行的重要組成部分，聚焦在識別客戶及汽車金融行業結構性需求及痛點，迴歸場景，以客戶需求爲核心，最大化集團內部資源，重塑個人客戶"購車+金融"模式及旅程。

房產服務生態圈

房產生態圈方面，平安城科作爲平安在房產生態圈的重要佈局，逐步構建智慧建造生態圈，打造智慧“規、建、管” 一體化平臺，助力政府打通信息孤島，逐步實現數據融合。

智慧城市生態圈

智慧城市生態圈方面，平安智慧城市業務以優政、興業、惠民爲目標，以“分級分類建設新型智慧城市”爲使命，推動城市可持續發展、引領信息技術應用、提升城市綜合競爭力。

資源共享模式

平安銀行的業務合作模式有其特殊性，依託於集團內的汽車貸款、車險、壽險以及各大業務板塊的協同，逐步形成了一種特殊的資源共享模式。與其他銀行強調的資源共享不同的是，平安銀行有比較完善的績效考覈體系，有充足的員工資源，沒有所謂的壁壘和限制。這種優勢即在於打破了傳統部門的限制，將員工拓展業務的積極性和客戶開發的深度結合起來，因而促進零售業務的可持續增長。

APP月活用戶

蔡新發認爲，互聯網平臺有其自身優勢，但是傳統商業銀行仍是線上和線下融合的主流，關注APP月活用戶主要目的是增強客戶粘性，通過各個產品配置和服務添加，吸引更多客戶的日常應用。事實上，MAU並非零售業務的終極目標，更像是一個晴雨表，能夠幫助銀行做出及時的反饋，幫助商業銀行完善產品和服務。

蔡新發坦言，APP月活用戶的提升最核心的是觸達客戶需求，不斷完善線上化平臺的應用功能和體驗，提供給客戶的個性化服務。今年一季度報數據顯示，平安口袋銀行APP註冊用戶數9,621.90萬戶，較上年末增長7.5%。AI Bank 建設成果高效支持了數據化運營、線上化運營能力的快速構建及完善，2020年一季度AI客戶經理月均服務客戶數較2019年月均水平提升109.2%。

開放與融合

結合自身優勢和市場環境，平安銀行主要通過開放銀行戰略推進與合作伙伴探索場景共生，實現場景化獲客、營銷。通過開放銀行，平安銀行打造平臺化的產品服務體系並使其能夠根據業務場景，以“搭積木”的方式快速構建“金融+非金融”服務。同時，對合作夥伴開放輸出金融服務，最終走向市場融合、跨界競合，優勢互補共同服務客戶的共贏局面。具體包括：

01

對集團內開放輸出

對集團內開放輸出，集團產品服務引入口袋APP，構建集團層面的金融生態，融入集團發展戰略。

02

開放口袋APP流量

引入客戶高頻使用的外部生活場景，構建口袋金融+生活，推動去中心化場景引入和共建，從而實現銀行服務與“衣、食、住、行、醫”諸多場景閉環經營。

03

推進產品及服務能力建設

結合行業場景需求，將多類型金融功能整合模塊化輸出，堅持產品與服務創新，圍繞客戶不同需求設計線上化產品服務，進一步完善成品體系搭建工作，提供場景化綜合金融服務及非金融服務。

目前，平安銀行零售開放銀行1.0平臺已於3月底投產，完成17個API產品，114個API接口，包括賬戶、理財、支付、保證金類產品能力。同時，已與螞蟻、京東、攜程、滴滴等多家互聯網頭部公司開展相關合作。

智能門店：零售服務最後一公里

“我們不會拋棄網點，我們只會讓它更加智能。”

這是目前銀行離櫃率高企的眼下，平安銀行自行探索出的網點轉型新樣板。平安銀行計劃今年推動零售新門店持續進行數字化升級，全面推進門店數字化經營管理，用數字定義門店，用數字更懂客戶，用數字驅動經營。

用數字定義門店

一是智能大數據選址。基於客戶APP登陸軌跡熱點以及周邊3公里社區生態畫像，爲門店選擇最佳的門店位置。

二是雙店經營精準服務。通過打造“線下門店精準開門、線上門店24小時營業”的雙店生態化經營模式，爲客戶提供無處不在的服務。

三是門店私域流量經營。把門店定位爲社區影響力中心，鏈接客戶的生活場景，持續構築線下私域流量經營閉環。通過雙店經營模式，打造多元的沙龍平臺、智惠門店生態圈及附近公益，爲客戶提供更豐富的社交化服務，不斷提升門店的影響力。

用數字讀懂客戶

一是定義客戶旅程的各個階段，持續細化進店客戶分羣。根據客戶數據情況切分8個營銷階段，結合客戶從畢業入職到退休養老生命階段形成9類細分客羣，聚焦門店場景精細化經營提升。

二是基於客戶喜好標籤爲客戶準備特色服務。同時，通過建立1個綜合化團隊加N個專家團隊支持的“1+N”廳堂服務和空中客服服務模式，藉助Facebank（遠程櫃面）、IPAD+機器人、網點服務預約平臺、口袋銀行家隊伍管理智能平臺等數字化工具，持續升級門店綜合化服務能力，覆蓋客戶服務和諮詢觸點，爲客戶提供全渠道、一站式的綜合金融服務。

三是建立服務反饋閉環。通過離店NPS客戶滿意度調查等方式，瞭解客戶聲音持續迭代優化，打造極致服務體驗。

用數字驅動經營

平安銀行充分利用人工智能上線了AI行長助理和AI陪練機器人等，同時基於大數據提煉行員作戰地圖，洞察最優服務過程路徑。從智能門店生態圈線下優惠到NPS用戶調研等12大門店場景出發，圍繞重點客羣，總結提煉一線優秀作戰經驗繪製隊伍作戰地圖，不斷結構化營銷內容、洞察最優經營路徑。

中小銀行零售轉型：有意願、找準路、謀合作

2016年到2020年，零售轉型三年。我們見證了平安銀行的崛起，其實她依然在路上，更多的傳統金融機構也奔波在轉型的路上。

正如蔡新發一直強調的，疫情的衝擊讓我們看到了自己的短板，也看到了未來變革的機遇。平安銀行零售轉型的成功背後的戰略定力和堅定的執行力，值得我們很多中小銀行去學習。

既要堅定不移地進行零售轉型，還要找到適合發展的道路，組建自己的團隊，加快探索和學習，借鑑先進同行的優勢經驗，擁抱金融科技，與互聯網科技公司、大型商業銀行進行密切合作，融入開放銀行的版圖，而這不僅需要執着的信念，更需要腳踏實執行的定力。

時代的變革勢不可擋，變革的時代必然帶來波瀾壯闊的新舊交替。在蟄伏中向更好、更完美蛻變，這是一個痛苦的過程，但破繭的那一刻，就是美麗的蝶變。平安銀行的未來值得我們共同期待。