化身“惡龍”？揚言要成國內最大的線上超市開始“吞噬”經銷商！

天貓超市在低調了一段時間之後，再次被關注，這一次它從最初變革者的角色轉變成了它最不想成爲的樣子。

崛起之後的天貓超市！

馬雲提出新零售之後，線下開始掀起狂潮，大有重回線下的趨勢，不少人看到了其中的商機。而隨後的天貓超市更是讓不少人看到了其中的機會，看到新零售的發展，線下的美好。

比起京東便利店，天貓超市讓人看到了更多的腳踏實地，在既往的報道中，從產品、渠道、店面等各個方面的改變。無論是終端的參與者還是經銷商都感覺到了變化，感覺搭上了發展的列車，迎接的是新的機遇。

但是，隨着天貓超市的崛起到穩定，一切開始變得不一樣了。

在阿里人的運營下，天貓超市的架子搭起來了，結構搭起來了，渠道調整了……隨後是阿里自己團隊從臺前退到幕後，而接受臺前的變成了大量外聘的傳統企業的人士，風氣也隨之大變。

原本的“學院風”陡然進入“社會”，各種傳統線下渠道的風氣隨時而來，各種費用、人情開始成爲主導，天貓超市從平臺轉變成爲了掌控者，經銷商從主導者、參與者變成了旁觀者。

過去，天貓採用的代銷，平臺出單發出指令後，經銷商完成，平臺配合落地。經銷商佔據主動，無論是在營銷上還是市場都能做到心中有數。將經銷商的經驗和天貓的新模式完全發揮出來，達到最大的效果。

但是，在新模式之後，從經銷商進貨，放在自己的倉庫，天貓負責發貨。而背後的各種活動，促銷完全有天貓掌控，經銷商甚至都無法改變，每年天貓銷量增加的數據背後是虧損是經銷商買單。

經銷商在後臺沒有任何的操作權限，自己的產品無法做主，怎麼樣的價格，怎麼促銷，怎麼做市場……一切與他們無關。他們能做的就是交錢、提供產品、看着他人的各種不堪入目的操作，最後還要爲之買單。

從最初的主動到成爲傀儡，到最後的旁觀者。原本美好的新機遇，新平臺，新發展，在崛起之後逐漸成爲吞噬經銷商的“惡龍”。

到底是新零售，還是借屍還魂？

天貓超市的變化不僅僅是這些，包括改變之後賬期加長，扣點，費用等等都成爲拿捏經銷商的手段。而這些無疑都是過去傳統零售的惡習，也是最初新零售在宣傳和改變的，現在卻在新零售身上再次出現。

除了天貓超市之外，在此前提到的新通路時也曾說過現在新通路的不少合作伙伴正是過去的二批，也正是在最初被提到要“消滅”的一部分，但是，現在成爲了這些新零售合作的方向。

新零售的靈魂正逐漸被惡習吞沒，上演的又是一場借屍還魂。從人員上來看，新零售的快速崛起，很大程度上還是要依賴傳統零售企業經驗的人員，藉此來引導市場，更好的掌握市場。但是這樣的結果，在帶來血液的同時，帶來的還有惡習，並且這些比在傳統零售可能更嚴重。

傳統零售依舊受到區域、成本等各方面的限制，但是新零售可控制的資源更多，可控制的成本更多，甚至通過手段可以直接影響到經銷商的收益以及發展。在這樣的一個平臺上，經銷商甚至能做的選擇很少，無異於人爲刀俎我爲魚肉。

這樣的感覺是不是回到了當初要逃離的傳統零售時的樣子。說到底，所有的手段都是爲了收益，爲了數據。經銷商想要利潤和市場，新零售想要展示出好的數據，以此來獲得關注，吸引更多人的加入。

所有前期的鋪墊想要的效果就是把經銷商綁定到平臺上，銷量上去了，渠道穩定了，經銷商的利潤大多源自於平臺，一切命門都在掌握之中，這個時候，一切都是平臺說的算了。經銷商再想要離開，已經沒有任何退路。

平臺前期依靠經銷商資源的集中，掌握了終端，最終將矛頭轉向了經銷商。而阿里人員的退後，傳統零售人員的上場，無疑是這一場收割的開始。這是整個新零售的趨勢，當發展到一定階段，手中掌握的一切都成爲收割的工具。

如此新零售能堅持多久？

爲什麼近兩年唱衰大商超的那麼多？很大程度上因爲大商超本身存在的問題，各種錯綜複雜的關係、各種費用、人員、與經銷商關係的惡化等問題的不斷暴露。所有問題根本不在外部，而在內部。

本身大商超在過去匯聚大量的消費者，就算現在新消費者崛起，商超仍然有一定人流，但是近兩年爲什麼人流減少了？

外部衝擊之外，更大原因在於內部經營問題的不斷暴露，高壓力之下經銷商逐漸退出，一部分有實力有眼光的經銷商開始紮根其他渠道，進行深耕，或者轉型向新渠道。而大商超的盤剝之下，越來越多的經銷商已經開始退卻。如此狀況下，本身不作爲，經銷商不願意用力了，商超產品基本沒有變化，沒有新的消費者進入。多方面因素下，逐漸走向沒落。

這是大商超數十年積累下的弊病，現在新零售剛剛成長，就已經開始染上這些病痛。那麼，這顆剛成長起來的小樹能夠支撐多久呢？