什麼是文化？

跨文化的差異會引起深層次的衝突。不見得在表面上立刻顯現出來，可能開始是隱性衝突，一段時間後會成爲非常大的顯性衝突。因此，對跨文化差異有所理解，在跨國公司的管理中，可以避免很多不必要的麻煩與衝突。

首先想聲明：文化，是一個概率(Probability)的問題；而個人，是一個可能性(Possibility)的問題。所以，千萬不要模式化任何一個個人。譬如通過文化研究得知，猶太籍的母親和日本的父親通常怎樣帶他們的孩子，兩者可能迥異。但是當你遇到一個個人的時候，一位猶太籍的母親或者一位日本的父親，她或他教導孩子的方式，卻是一個可能性的問題。那位猶太籍母親的行爲可能非常像一個日本父親；日本父親的行爲也可能非常像一個猶太籍的母親，或像法國的父親，或像中國的父親，都是完全有可能性的。因此我們千萬不能把概率的問題套用到某一個個人身上，去模式化它，會造成日後很大的顯性衝突。

我們先來看文化的定義。查任何字典都會有很多的定義，我無需詳盡說明每一個定義，“它是一個羣體在一起生活了一段時間後產生的一個模式，這個模式會傳輸給下一代。一個文化的形成通常需要一代的時間，不是短期內形成的。”中國80、90年代生的人，可能跟50年代生的人，已經有差異了。

文化完全是後天習得的。沒有一個人天生有文化，完全是後天學習的。因此，文化可以再學習，也可以被改變，但它是經過一段時間才形成的。並且，它形成之後可以傳輸給下一代，因此文化是代代相傳的。從《美國傳統詞典》對文化的定義可見，文化是一個世代相傳的行爲模式，是一種信仰，一個團體產生的活動和思維活動，跟它的總和。文化是無所不在的，我們必須要先了解它，才能做好跨國公司的管理。

文化的層次非常多，最基層開始於家庭的家庭文化。我想在婚姻中很多深層次的衝突都是因爲大家成長的家庭有不同的文化。這個是一個很大的挑戰，因爲家庭可能是一個人形成文化最初的環境。另一個不容忽視的文化層次就是語言。瞭解一個國家的語言等於是開了一扇窗戶，讓我們看見那個語言裏面的生活習慣。語言是一個非常切身實際的隔閡，當你不瞭解那個國家語言的時候，整個文化對你都是關閉的。

爲什麼文化差異可能產生深層次的衝突？因爲文化的核心就是價值觀。價值觀包括了我們認爲什麼是好，什麼是壞，什麼是乾淨的，什麼是骯髒的，什麼是危險的，什麼是安全的，禁止的、允許的、得體的、不雅的、道德的、不道德的、美麗的、醜陋的、自然的、不自然的等等。價值觀的來源與文化形成相似，它從家庭、宗教、教育、組織、社會等等方面形成。

一羣人在一個公司裏面一起工作了一段時間，會形成一個文化——企業文化。企業文化非常重要，它像陽光、空氣、水、土壤；一個非常健康的環境，或者非常病態不健康的環境，對工作的產出有直接影響。企業文化的出現通常是通過一個創業者，他有一套理念，根據那套理念提供產品或者服務給客戶，後續也依照他的理念去執行。他的理念使他在市場中成功這點非常重要，因爲不成功的話，這套理念會被改進，不會流傳。所以，當他成功了並且持續成功多年，纔會鞏固他的理念是正確的，纔會把他的理念傳輸給他的員工，他的員工可能就會一直傳承下去。如果他成功一段時間，至少二三十年，就在企業裏形成了一種文化。他可以非常清楚地定義出公司的使命、價值觀等等，正式地教傳下去。

企業文化的形成是建立在成功的基礎上，當這個公司不太成功或者出現危機的時候，創業者會思考他的信念是否應該調整。就像文化，這個文化在社會里不適用了就自動的會被調整。比如老一代的文化不適用在年輕人身上，年輕人自動就會調整。文化是非常動態的。雖然要經過一段時間去形成去傳輸，但它不是不能改，也不是不會改的，因爲它是學習來的。

文化是一個假設模式

這位麻省理工學院的教授做了一個非常好的定義：文化是學習來的，並且文化是一個假設的模式。跨文化差異產生深層次衝突就是因爲文化形成了一個假設的模式：不自覺地認爲理當如此，不會有其他想法。只要在這個文化裏，你的眼神一看、頭一點、一個舉動，大家馬上知道你的意思，不需要講。如果還需要講的話就不是一個深層次的文化。正是因爲它不需要講，是一個潛規則，是心照不宣的，對於外來加入的人就很難理解，也因此會產生衝突，還會在揣摩的過程中出現很多錯誤的解讀以及不必要的衝突。

我們所講的常識(Common Sense)正是基於假設模式。“這是常識，你一點常識都沒有！”常識在這一羣有共同文化中的人之間纔是共通的；一旦跨文化，常識就不再共通了。所以第一個衝突就是：“唉，怎麼搞的？這個人怎麼這麼不可理喻。”事實上，是因爲他的常識跟我的常識完全不一樣。

再舉一個關於在不同的文化中員工如何看待老闆的例子。研究告訴我們不同文化中對權力差距的理解不盡相同。有些文化認爲老闆跟員工間的權力差距應該大些，老闆不是同僚，應該有點距離讓我們產生敬畏感。而有些文化覺得老闆只不過是我們中間的某個人，角色不同而已，並不需要有距離感。這就可能產生非常大的衝突。

我在東京工作的七年時間都是帶領跨文化的團隊，包括亞太地區從日本到新西蘭、東南亞，以及中亞的一些國家等等。當我發一個會議邀請時，接到會議邀請的人就會有不同的假設模式。澳洲人的假設是：“好的，老闆請我去開會，顯然老闆需要我的建議和意見，不然幹嘛請我開會呢？老闆需要我的投入。”所以他來是準備發言的，並且一到場他也就發言了。日本人的假設模式是：“嗯，老闆有指示要給我們，我們要去聽去接受。老闆不是請我們去發言的，老闆是請我們去接受他的發言的。因爲他顯然有些方向和指示要告訴我們。”

可以想象，開會時日本人是不會主動說一句話的，而澳洲人拼命發言。雙方對彼此是非常不悅的。澳洲人覺得日本人怎麼搞的，開會不發表意見，散會後意見也挺多的，這麼虛僞。日本人覺得這不是虛僞，這是尊重，是美德。彼此都認爲對方很沒禮貌，或很虛僞，或很霸道。事實上，只是因爲他們的假設模式完全不一樣。所以，當假設的模式不一樣的時候，會造成很多深層次的衝突。

另一個會造成深層次衝突的層面是法治狀態：非常發達成熟的法治文化（立法和執法一致）與在發展中的法治文化（諸多立法但是執法不一致）。發達成熟的法治文化認爲法是底線，不可逾越。但在發展中的法治文化認爲法是追求的目標，而不是現在擁有的。這是文化上的差異，也是造成深層次文化衝突的關鍵原因。在成熟的法治狀態中，次序是先講法，再講理，最後講點情。但是在法治發展中的國家是反過來的，先是講情，再講理，再不行的時候纔講法。次序完全不同。可以想象在這兩個環境下長大的人之間的衝突會十分顯着。

如何建立健康的企業文化？

跨國公司的管理者必須意識到企業文化的重要性。它無所不在，不見得放在口中，但都在心裏，甚至有時在心裏不自覺地進行了假設，實施了行爲，所以我們必須要有所意識。當管理者要對企業文化有清楚的認識時，纔可能實施有效管理：跨國公司是完全可以管理的。

我認爲企業家最大的社會責任，就是樹立一個良好的、健康的企業文化。當每個企業都健康時，整個社會就是健康的。企業文化的表達與民族文化的表達有所類似，表現在它的英雄上。它的英雄人物是怎樣的，價值觀是什麼，宣傳的是什麼？員工時間怎麼安排的：總是去跟老闆講話還是跟客戶講話？員工的職業發展規劃是怎樣的？他常常討論的內容和書寫發表的內容分別是什麼？其中最爲重要的是我們到底推崇什麼樣的人去做英雄。對企業文化，甚至民族文化、國家文化、社會文化都有深刻的影響。因此，在管理的時候，頒發獎勵時要慎重考慮我們到底是在獎勵怎樣的行爲，重複性地獎勵會讓這個行爲成爲企業文化。我們亦可以通過此種方式刻意地塑造良好的企業文化。

大型的跨國公司通常會橫跨一些法治非常成熟的國家和一些法治不是那麼成熟的國家。我們也因此需要關心由此產生的深層次的差異和衝突。我想再次強調：企業文化是完全學習來的，是可以教導的、可塑造的、可傳承的。企業家最重要的社會責任，就是建立一個健康的企業文化。不是水災旱災偶爾捐一次錢而已，而是每一天都以身作則，投入時間和資源去思考和學習如何塑立一個健康的企業文化。如果每個企業家都深知這樣的社會責任，那每個企業都是健康的，加起來就是一個健康的社會。如果企業都是病態的，卻期望整個社會是很健康的，這是不可能的事情。所以，企業家最大的社會責任，就是建立一個健康的企業文化。

企業文化是具有動態性的，是需要刻意地去定義、培養、和維護的。一個健康的企業文化可以一直維持的話，將是一個最難被競爭對手模仿的競爭實力。因爲它要需要很長的時間形成，也因此不能在很短的時間內被模仿，這是在競爭上的非常有利的差異化。這取決於這個企業家是否有意願去樹立並維持。它需要維持，因爲它是會改變的。

那什麼是健康的企業文化呢？用健康而非好壞，因爲對好壞的定義可能不盡相同，但是提到健康，大家可能都會同意健康的人是一個有活力的，不對別人有負面影響的人。一個健康的企業文化，它內部是有活力、有動力的，它有對人有幫助有價值的產品與服務，那自然在外部就是有競爭力的。

Jim Collins在《從優秀到卓越》這本書中提到，80%的成功來自企業文化，因此企業文化不可忽視。我們需要意識到，我們是可以刻意地去培養、塑造、維護、維持一個健康的企業文化的。

建立健康的企業文化就是當我們遇到不同的常識時，不要立刻作負面的假設。可能在他眼中那就是對的是好的，因此我們要去了解對方，彼此溝通。一個跨國公司的文化，如果沒有非常明確的定義，明說我們公司的文化是這樣，要培養的英雄是擁有這樣的行爲，並且沒有公佈、傳達、教育、維護公司文化的話，它是不會自然而然地健康地發展與傳承下去的。尤其在當下公司不再是一個終身職業的地方的時候，許多人工作幾年離職去另一間公司，帶着文化來來往往。如果企業文化沒有特別的定義、公佈、傳達、教育，並且不斷的維護的話，公司文化其實是不會永續健康的。

我在IBM工作30年，一直都很喜歡在IBM工作。即使有其他工作機會，我也從來沒有考慮。因爲我很喜歡IBM的企業文化：一個非常透明、公開、健康的企業文化。我不知道現在如何，因爲我已經退休了10年。在我工作期間，公司花了很多的時間、資源去宣導、傳達、教育和定義企業文化是什麼。Louis Gerstner作爲第一個從外部空降到IBM的CEO，在IBM最危機的時候，虧損非常多的一個季度後，董事會把CEO換了，請了他來。他來做的幾件事，我覺得都是非常美妙的。他談到他爲什麼願意來接受如此大的挑戰——IBM從來不僱外面的CEO, 一直都是內部培養，包括現在和上一任CEO都是內部培養，因爲他非常尊重IBM的企業文化。他來之後做了一件事：他把IBM的企業文化定義了。

他把領導的行爲定義了：如果你想要繼續在IBM內做一個領導，你必須要展現這9種行爲。領導是一個角色，一個責任，但領導力是行爲的展現。這就是爲什麼很多人不見得要有那個領導的地位也可以展現領導力；有人雖然有那個地位但是沒有領導力。如果你要繼續在IBM做一個全球的領導，這9個行爲模式是你必須要展現的，不僅是知道而已，是要展現出來。他把領導的行爲定義了，同時在全球進行培訓。

當時我在東京工作，發生非常一件有趣的事。這9種行爲其中一個“直言不諱(Straight Talk) ”。不要兜圈子，黑就是黑，白就是白。內部溝通你就直言不諱就是了，壞消息就是壞消息，好消息就是好消息。而培訓的時候日本人就起了非常大的衝突，因爲這與日本的民族文化是不相匹配的。日本人說這是美國的文化，不是IBM的文化。但其實IBM就是個美國公司。他們認爲直言不諱在日本是件傷感情的事，許多事情不能講那麼清楚，有灰色地帶，黑的黑、白的白，太傷感情了。不能直言不諱，就是要繞着圈子講。這樣的民族文化是完全沒有問題的，但如果你想在IBM做領導，就請學習直言不諱，或者考慮到其他公司做領導。

這個例子告訴我們，企業文化是需要定義、公佈、傳達、教育、並且維繫的。我們無法改變整個社會，更無法改變整個世界，但我們可以改變我們的團隊、我們的公司，我們的企業文化。如果每一個企業文化都是非常健康的，整個社會就是健康的。

一個跨國公司的企業文化是必須要凌駕在民族文化和個人文化之上的。企業文化的範圍就是整個企業，想要加入這個公司就必須要擁抱這個文化。員工自願加入，那就要守這樣的文化。

有趣的一點是我們當時IBM有一個詞典，9種行爲每一種都再細分5種的階段，規定了每個階段的行爲定義，當績效評估時就無需爭論，因爲定義的非常清楚。如果你想要做IBM的領導，或是被升遷成爲領導。請你把日常行爲與詞典一相比對就知道在哪個階段了。這花了相當大的功夫去實施，也必須要繼續維持，否則過兩天就遺忘了。

企業文化的維持就是公開地承諾和持續地教育，並通過對成敗的認可進行宣揚來維持。簡單講就是你升遷的人是不是符合這種行爲模式？如果你說一套做一套的話，就混亂了。如果你真的是照着那個行爲去培養，並且去提拔的話，過一段時間就會形成一個心照不宣的潛規則。這個時候是非常有利於工作的，因爲大家有這種認可和認知。我們就是要直言不諱的；就是要有突破性思維；就是要以身作則；自然地大家就達成了共識。

作爲全球大企業的一大挑戰就是到底是人治還是法治。對法治文化的假設的模式是底線，還是未來追求的目標呢？犯罪代價是高還是低的呢？都是非常重要的思考。透明度是不可或缺的。在一個共同的決策架構下，要公開決策流程。不見得要公開每一個細節，但是大家要知道你是怎麼思考的。領導的風格與工作氛圍跟生產力是緊密相連的。領導如果不直截了當地說話，就會造成生產力的下降，因爲大家花太多時間在猜測上，而且會有不同的猜測，也會有錯誤的猜測。

人治可以做強。如果一個強人在做領導，譬如李光耀在新加坡，他可以把一個很小的國家做的很強，但是做不大。因爲人的精力、時間、和體力有限；他不可能複製自己，如果能複製，那就已經成爲一種文化，一種法治了。那他可能就把他自己的行爲、思考都定義了、公佈、然後傳講，而這也是一種法。法治是可以做大的。照着法做，不受制於個人的差異。個人都是會退休的，會過去的，所以法治纔可以持續。

領導力加流程管理可以做強做大。我個人深信不疑地認爲：人是需要領導的，但事是需要管理的。人的績效是一個流程管理，1月該做什麼事，2月該做什麼事，3月、4月、5月，是一個有韻律的流程。大家都知道什麼時間應該做什麼事，這就是一個績效的管理的流程。人，並不需要你去管。我們是需要去領他、去導他。領，就是你要走到他前面做榜樣；導，就是站在他旁邊輔導他往前走。對人領導，對事流程管理，纔可以做強做大。每個人都要管若干件事，每件事都要有一個人管。不能說有件事沒人管，也不能說一個人管太多事。領導需要隨時觀察、調度、重新分配資源。

最後講透明度。透明度之所以重要，是因爲這是非常實際的一件事情：不透明一定產生不信任，還會產生負面的猜測。不信任或者負面的猜測會破壞團隊的效率。

一個非常簡單的例子，不透明常常產生於語言的隔閡。有一次我們亞太地區開會，總經理是位日本人。公司內全部是英文開會。會中他突然轉身對日本的總經理，也是位日本人，講了一句日文。講完他也不自覺繼續開會。他可能什麼重要事都沒講，但你可以想象，所有在場不懂日文的人都會立刻猜測：哇，他爲什麼要跟那個日本人講這句話，他講的是什麼，給他什麼信息、什麼提示。我想大家至少浪費了幾分鐘的時間在猜測，開會完以後繼續猜測。但是當場沒有一個人說，對不起，你剛剛講的是什麼？沒有一個人問。但是這麼一句話，幾秒鐘的事情產生了幾分鐘乘以當時12個人所有浪費的時間，並且產生一些負面猜測。“嗯，他就是對這個人比較好，他就是比較喜歡日本人，他就是偏愛這個日本人。”其實可能完全沒有必要，但就是會出現不透明產生的不信任。

透明度至關重要，包括語言上的透明。很多跨國公司的領導，如果沒有辦法說英文（目前國際通用的商業語言），會是產生問題的。因此，高效的團隊要有共享的目標，還要相互依靠才能成功。如果彼此不信任，就無法相互依靠。你如此不透明，我無法信任你，我防你一招，我也不要直接跟你講，那這個有可能是高效嗎？效率一定打很多折扣。不單是在財務報表上的透明，也是每天的管理上的透明。透明度是建立信任和提高效率的一個至關重要的點。